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IBM人力資源管理:教練式管理和人才培養
“教練如鏡”是IBM廣泛推行的教練式管理所強調的要旨。目前，教練式管理已被證明是對提高組織績(jì)效和員工技能非常有效的管理方式，因此，也成為IBM對People Manager的明確要求。
教練式管理下，經(jīng)理需要做什么?
在IBM來(lái)看，經(jīng)理的職責不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過(guò)引導、啟發(fā)，讓員工自己找到解決問(wèn)題的辦法。教練式管理更加考驗經(jīng)理人的智慧和經(jīng)驗，這突出表現在：首先，你需通過(guò)有效的傾聽(tīng)和發(fā)問(wèn)，讓員工先理解真正的目標或目的是什么(Goal);進(jìn)而，幫助員工理清自己面臨的環(huán)境是怎樣的，有哪些困難、哪些優(yōu)勢，已經(jīng)做了什么、還差什么(Reality);再來(lái)啟發(fā)員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優(yōu)劣(Options);最后，激發(fā)員工完成任務(wù)的意愿，并提醒時(shí)間表(Will)。這就是教練式管理應用中的典型流程：“GROW”模式。
我們不會(huì )強迫員工去做事，教練式管理兼顧了企業(yè)和員工雙方的需求，它對經(jīng)理的挑戰，就是要始終把自己放在“后臺”的位置，讓員工在“前臺”解決問(wèn)題并享受榮譽(yù)。這樣做的好處是：能迅速培養員工解決問(wèn)題的思路、意識、能力和意愿。通過(guò)一段時(shí)間的投入，一個(gè)有智慧而又能“打仗”的隊伍就建起來(lái)了。
經(jīng)理人：需做好七件事
公司部門(mén)經(jīng)理是影響員工成長(cháng)的關(guān)鍵因素。在IBM，作為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，需要做好七件事：
第一，使員工清楚自己的工作職責和公司戰略和目標的關(guān)系;
第二，事例為導向，設定清晰的績(jì)效標準，以謙和的方式直接提供反饋，并能主動(dòng)管理低貢獻者;
第三，承認員工為團隊所做出的杰出貢獻;
第四，確保維持一種積極的氛圍，傾聽(tīng)員工的聲音，幫助他們解決問(wèn)題并在IBM的大環(huán)境中贏(yíng)得成功;
第五，鼓勵團隊合作(不論是跨部門(mén)、跨文化，還是跨區域);
第六，鼓勵員工更加富有創(chuàng )新精神，支持那些可供實(shí)現的想法與主意;
第七，培養那些與你一起工作的人，教會(huì )他們你所知道的知識，并不斷為每個(gè)報告給你的員工設定清晰的發(fā)展計劃與目標。
教練式管理下的員工個(gè)人發(fā)展能力體系
同時(shí)，IBM也為員工提供了一套完備的、不斷更新能力發(fā)展的體系。那么，IBM在人才培養方面到底有什么獨到之處呢?
首先是理念上的領(lǐng)先和堅持。
IBM將員工視為“人力資本(Human Capital)”，核心是員工不是被用來(lái)消耗的外部資源，而是企業(yè)的一部分，經(jīng)理人需要關(guān)注其發(fā)展和增值。IBM每隔幾年就會(huì )針對市場(chǎng)的變化、戰略的需要，規劃未來(lái)的技能要求，并鼓勵員工發(fā)展相應的技能。在完善的職業(yè)生涯體系下，員工會(huì )根據公司的需要和個(gè)人的興趣來(lái)規劃自己未來(lái)一年的個(gè)人能力提升計劃(IDP)，進(jìn)而參加相應的培訓和能力提升項目。在每年一次的能力認證(PDFA)中，當員工充分證明自己已具備基本相關(guān)技能時(shí)，則在接下來(lái)的升值加薪中就有了優(yōu)先權。
其次，不斷創(chuàng )新人才培養方式。
除了教練式管理理念的廣泛應用，IBM常用的人才培養方式還包括：課堂式學(xué)習、網(wǎng)絡(luò )學(xué)習、在崗實(shí)踐、師徒制、輪崗、“影子計劃”等。比如課堂式學(xué)習。根據企業(yè)價(jià)值鏈和專(zhuān)業(yè)分工，IBM首先將全球40萬(wàn)員工劃分在22個(gè)族群49個(gè)序列里，再根據不同的族群、序列開(kāi)發(fā)了詳盡的能力模型，成為課程體系開(kāi)發(fā)的基礎依據，從而根據能力預測和能力評估的結果，進(jìn)行有針對性的培訓規劃。
IBM的網(wǎng)絡(luò )學(xué)習則注重全員參與和對最新技術(shù)的應用。
目前，IBM已實(shí)現全球統一學(xué)習平臺。針對不同族群、序列的能力模型，IBM任何一個(gè)員工都可以在網(wǎng)絡(luò )平臺上找到相應的學(xué)習要點(diǎn)、推薦書(shū)籍和推薦課程，進(jìn)行在線(xiàn)學(xué)習，也可以在網(wǎng)上申請線(xiàn)下課程，經(jīng)經(jīng)理批準后就可以參加培訓。
對于在崗實(shí)踐，IBM的一些課程會(huì )要求學(xué)員制定未來(lái)3～6個(gè)月的實(shí)踐計劃，明確自己要通過(guò)做什么事來(lái)鍛煉和提升什么能力，具體的產(chǎn)出是什么，有的還需有階段評估環(huán)節。
師徒制在IBM作為一個(gè)非官方的傳統被一直保存了下來(lái)。員工自己可以跨部門(mén)跨層級地去找，也可通過(guò)自己的People Manager推薦，在IBM內部認1～2名師傅。
對于輪崗，安排高級管理人才在業(yè)務(wù)部門(mén)、管理部門(mén)，或者到中國、歐洲、巴西等不同國家或區域進(jìn)行2～3年一次的輪崗，可以全面培養他們各方面的經(jīng)驗，進(jìn)而能走到更高的崗位上去。
“影子計劃”也是IBM比較獨特的人才培養方式，做法是從中層管理人員中選出有潛質(zhì)的人才，作公司高管的特別助理，時(shí)間為6～8個(gè)月。這樣既可以向高管貼身學(xué)習，又可以迅速熟悉公司業(yè)務(wù)，建立廣泛的人脈關(guān)系。
建立人才體系的三點(diǎn)建議
對中國高速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才和技能的缺乏已成為其制約自身發(fā)展的重要因素。教練式管理是重要的應對方法之一。而國內企業(yè)引入教練式管理方法時(shí)，需要注意三個(gè)問(wèn)題：第一，提供寬松的人才發(fā)展環(huán)境，真正關(guān)心員工;第二，做好對經(jīng)理人的培訓;第三，將能力提升與員工發(fā)展緊密連接。
在建立人才體系的時(shí)候也要有一個(gè)基本的流程：
一是迅速建立人才培養體系的基礎架構能力模型體系。具體說(shuō)，就是將企業(yè)的人才進(jìn)行分類(lèi)劃分(崗位族群、序列)，進(jìn)而建立不同族群、序列的專(zhuān)業(yè)能力模型和技能模型。
二是逐步建立多種人才培養手段和工具。根據企業(yè)能力需求，規劃自己的課程體系，使用e-Learning、在崗實(shí)踐、輪崗、參觀(guān)交流等多樣化的能力培養手段。
三是充分強調經(jīng)理在員工管理和能力提升方面的責任和能力要求，形成“老兵帶新兵”的自發(fā)式人才培養模式。
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