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HR經(jīng)理新角色：價(jià)值觀(guān)念轉換器
許多實(shí)踐證明：人力資源管理之所以在中國水土不服，其關(guān)鍵不在于企業(yè)戰略不明朗、員工素質(zhì)不高、管理基礎薄弱等這些表層因素，而在于HR經(jīng)理在這場(chǎng)人力資源管理變革中角色轉型不到位，致使原本科學(xué)的政策和制度在執行中蛻化變質(zhì)�？v觀(guān)各知名企業(yè)的人力資源管理案例，優(yōu)秀的HR經(jīng)理無(wú)不扮演價(jià)值觀(guān)念轉換器這種新角色。
《孫子兵法》有一句名言：上下同欲者勝。但要達到這種上下一心的至高境界，管理者必須付出不菲的時(shí)間與精力。普華永道曾對世界上最大的2000家公司的377名CEO進(jìn)行了調查，數據顯示，有一半的CEO認為他們花費了大量的精力來(lái)規范員工的行為，此項活動(dòng)支出的時(shí)間比他們處理業(yè)務(wù)信息的時(shí)間還要多。
追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為活動(dòng)準則的話(huà)，那將是大錯而特錯的。在個(gè)性張揚的時(shí)代，全員價(jià)值觀(guān)整合的難度越來(lái)越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與員工的價(jià)值理念之間的分歧愈來(lái)愈大，企業(yè)戰略在向員工行為的轉換過(guò)程中陷入了盲區。
無(wú)論是作為CEO的戰略伙伴還是員工利益的代言人，HR經(jīng)理都無(wú)法構建起企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”的人力資源管理體系，因為老板與員工考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是不一樣的。恃才傲物的知識型員工是難以說(shuō)服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達高層指令或上訴員工抱怨時(shí)，如果不扮演價(jià)值觀(guān)念轉換器的角色，對“指令”和“抱怨”進(jìn)行解碼與重新編碼，再好的人力資源政策也難以執行下去�；蛘哒f(shuō)，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話(huà)的平臺。那么，HR經(jīng)理該如何在人力資源管理制度的設計與執行中體現這種職業(yè)化的翻譯能力呢?
角色認知：以服務(wù)的心態(tài)執行管理的職能
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以服務(wù)的心態(tài)執行管理的職能是HR經(jīng)理的角色總定位。盡管在不同的企業(yè)、不同的時(shí)期，HR經(jīng)理扮演的角色會(huì )有所變動(dòng)，但都不能違背這條職業(yè)準則。在大型企業(yè)、尤其是職責界定清晰的企業(yè)，人力資源制度就是CEO管理哲學(xué)的詮釋和細化，或者說(shuō)，HR經(jīng)理是代表CEO行使人事管理的權力。但若站在員工的立場(chǎng)上，用他們發(fā)展個(gè)人能力、實(shí)現自我價(jià)值的標準來(lái)衡量，CEO壓縮人工成本、追求最大利潤的用人理念又是極其難以消受的�？梢哉f(shuō)，在幾乎每一個(gè)企業(yè)，都存在著(zhù)這種人性化管理需求與成本化科學(xué)管理之間的矛盾對立。所以，大凡成功的企業(yè)家必是優(yōu)秀的HR經(jīng)理人。
管控員工的行為必先把準其心理脈搏跳動(dòng)的規律，忠誠度是不可能強行注入員工的大腦之中的，但員工卻會(huì )自覺(jué)地遵守個(gè)人的職業(yè)準則。為什么優(yōu)秀的HR經(jīng)理多是業(yè)務(wù)出身，而不是科班出身?就是因為經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)歷練的HR更懂得員工的工作心態(tài)，與員工有更多的共同語(yǔ)言，他們在制定人力資源政策時(shí)會(huì )自覺(jué)地進(jìn)行價(jià)值觀(guān)念轉換，從而在剛性的制度中體現出足夠的人性化服務(wù)與關(guān)懷，贏(yíng)得員工的心靈共振。
管理理念：以人本管理之道鑄就和諧企業(yè)之魂
“敬業(yè)報國、追求卓越”，這是海爾精神的濃縮。也正是由于海爾悟出了中國傳統文化的“忠誠”之道，才籠絡(luò )了無(wú)數創(chuàng )新圖強的海爾人，迸發(fā)出了海一樣的能量。索尼強調“人是一切活動(dòng)之本”，致力于締造團結和睦的柔性管理模式，“鼓勵和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮，并總是努力激發(fā)人的全部潛能�！币舱撬髂崾冀K堅持這條人事管理準則，才構筑了一塊聚集優(yōu)秀人才的高地，奠定了公司長(cháng)盛不衰的堅實(shí)后盾。
和諧是企業(yè)節約內部交易成本、謀求興旺發(fā)達的靈魂所在，而人本管理思想的提出為我們構建和諧企業(yè)指明了道路。作為員工職業(yè)生涯的規劃師，聯(lián)想的HR為我們做出了榜樣：建立了研發(fā)、IT咨詢(xún)、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、職能管理等十幾個(gè)職業(yè)發(fā)展通道，使員工切身體會(huì )到了“不當官也有奔頭”的感覺(jué)。正是由于聯(lián)想履行了“聯(lián)想，成就人，成就于人”的價(jià)值承諾，所以員工才心甘情愿地“將個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展之中”。
人才猶如“珍珠”，人本管理思想猶如“紅線(xiàn)”，只有兩者的完美結合才能打造出璀璨的“項鏈”。
執行策略：以剛柔并濟之功駕馭人力資源之術(shù)
西方的人力資源工具之所以很難在中國開(kāi)花結果，其中一個(gè)重要原因就是中國企業(yè)患有執行力弱的通病。歸結起來(lái)，執行力弱的表現形式有兩種，一是企業(yè)制度缺乏足夠的權威性與約束力，形同虛設;二是所制定的制度脫離企業(yè)實(shí)際，無(wú)法被員工正確認知，無(wú)從執行。至于執行不到位的原因，有的培訓師認為是中國企業(yè)員工的工作態(tài)度不端正植下的禍根，也有的管理學(xué)家認為是由于企業(yè)制度不健全、責任體系不明確所致。
但是，將執行力弱的根源簡(jiǎn)單地歸結到企業(yè)制度或員工身上是有失偏頗的。因為，如果把理論大師所設想的人力資源制度和人才測評指標作為參照系的話(huà)，恐怕沒(méi)有幾家企業(yè)可算得上是管理科學(xué)、分工明確，稱(chēng)得上優(yōu)秀員工的可能也會(huì )是寥寥無(wú)幾。誠然，企業(yè)的成功需要合理的制度，需要忠誠的員工，但是，能設法使員工在市場(chǎng)低迷的現實(shí)中看到企業(yè)戰略實(shí)現后的曙光，才是管理者最需要錘煉的真功。
所以，HR經(jīng)理要把企業(yè)的戰略意圖傳遞給員工，則不僅要在制定人力資源制度時(shí)體現“剛性”，以維護企業(yè)戰略的嚴肅性，還必須像摩托羅拉那樣在執行制度時(shí)充分“肯定個(gè)人尊嚴”，懂得“柔性”處理，以增強對員工心靈的穿透力。
職業(yè)修為：以救死扶傷的精神疏通企業(yè)運營(yíng)經(jīng)脈
“通則不痛，痛則不通”是中醫經(jīng)絡(luò )學(xué)的精髓。對于企業(yè)這個(gè)時(shí)刻面臨各種內力、外力沖擊的有機體來(lái)說(shuō)，經(jīng)絡(luò )不通的現象不免經(jīng)常發(fā)生。在很多HR經(jīng)理看來(lái)，人力資源就是圍繞“人”做文章，他們認為只要員工激情高漲，企業(yè)績(jì)效一定會(huì )上升。其實(shí)這是一種誤解，因為，企業(yè)如人，利潤是血肉，機制是骨骼，文化是靈魂，流程是經(jīng)脈，在經(jīng)脈不通的情況下，局部的肌肉或骨骼膨脹都是一種病態(tài)發(fā)展。這就是很多人力資源管理工具在中國水土不服的根源所在。
一般來(lái)說(shuō)，員工很少能看到個(gè)人工作范圍以外業(yè)務(wù)的真實(shí)運作情況，所以，有時(shí)候他們的付出是盲目而無(wú)意義的。這對員工來(lái)說(shuō)是一種打擊，對企業(yè)來(lái)講是一種資源浪費。也可以說(shuō)，游離在業(yè)務(wù)流程之外的激勵理論是毫無(wú)價(jià)值的，不懂業(yè)務(wù)的HR經(jīng)理也不可能為企業(yè)輸送合適的人才。
要使企業(yè)這個(gè)生命體健康長(cháng)壽，HR經(jīng)理就必須把以人為本的管理思想放大開(kāi)來(lái)，把企業(yè)也當“人”看，抱著(zhù)救死扶傷的精神，為企業(yè)把脈聽(tīng)診，查找病根，而不是頭痛治頭、腳痛治腳。
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