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企業(yè)集團人力資源共享服務(wù)中心構建
企業(yè)集團因下屬企業(yè)眾多，人力資源管理跨度大，為了實(shí)現有效的人力資源管理，一般在總部設立人力資源管理機構的同時(shí)，在二級機構、三級業(yè)務(wù)單元中也設立了人力資源管理機構。這種傳統的金字塔管理架構，試圖實(shí)現集團從上到下對下屬企業(yè)人力資源管理的意圖，但在現實(shí)中由于管理跨度大，機構龐大臃腫，導致人力資源運營(yíng)效率非常低下�？瓷先ト肆Y源管理人員不少，但實(shí)際上因為機構分散和重設，無(wú)法形成合力。人力資源管理仍然停留在低層次上運行，無(wú)法實(shí)現戰略性人力資源管理。如何提高人力資源運營(yíng)效率，擺脫行政事務(wù)，將人力資源管理的重心轉移到人員素質(zhì)提升、企業(yè)戰略績(jì)效落實(shí)和人力資源能力建設上來(lái)呢?人力資源共享服務(wù)中心的構建為這一轉變提供了新的途徑。
一、共享服務(wù)中心及其特點(diǎn)
共享服務(wù)中心( Shared Services Center， SSC)的產(chǎn)生，起源于大型組織內部為提高效率、降低成本而實(shí)施的資源共享與資源整合的組織變革。共享服務(wù)是指將組織內原來(lái)分散在各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的事務(wù)性工作和專(zhuān)業(yè)服務(wù)工作(如行政后勤、維修支持、財務(wù)收支、應收賬款清收、投訴處理、售后服務(wù)、物流配送、人力資源管理、IT管理服務(wù)、法律事務(wù)等)從原業(yè)務(wù)單元中分離出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)運作，從而實(shí)現內部服務(wù)市場(chǎng)化，通過(guò)為內部客戶(hù)提供統一、專(zhuān)業(yè)、標準化的高效服務(wù)而創(chuàng )造價(jià)值的運作模式。共享服務(wù)實(shí)現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。
共享服務(wù)中心是通過(guò)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現組織內公共流程的標準化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng )新手段。作為一種戰略性業(yè)務(wù)架構，共享服務(wù)以客戶(hù)服務(wù)和持續改進(jìn)的文化為核心，實(shí)現價(jià)值導向服務(wù)，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而使各業(yè)務(wù)單元創(chuàng )造更多的附加價(jià)值。
最早使用共享服務(wù)中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內企業(yè)海爾集團、新奧集團、中國網(wǎng)通等也正在使用共享服務(wù)中心管理模式。
二、人力資源共享服務(wù)中心
人力資源共享服務(wù)中心(Human Resources Shared Services Center，簡(jiǎn)稱(chēng)HRSSC)是指企業(yè)集團將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作(如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì )保險管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢(xún)與專(zhuān)家服務(wù)等)集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心。該中心為集團所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費用。通過(guò)人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運營(yíng)效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集團的人力資源部門(mén)則專(zhuān)注于戰略性人力資源管理的實(shí)施，使人力資源管理實(shí)現戰略轉型。
人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個(gè)獨立運作的運營(yíng)實(shí)體，引入了市場(chǎng)運作機制，卻為企業(yè)內部服務(wù)。它通過(guò)服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò )技術(shù)推動(dòng)的運作管理模式的變革和創(chuàng )新。
三、構建人力資源共享中心的目的和意義
構建人力資源共享服務(wù)中心的目的是為了整合專(zhuān)業(yè)資源、降低運營(yíng)成本、提高運作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
1、集中服務(wù)、降低成本。企業(yè)集團創(chuàng )建人力資源共享服務(wù)中心后，集團內所有業(yè)務(wù)單元的人事行政工作集中起來(lái)統一由共享中心來(lái)完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，依據業(yè)務(wù)單元的需要，提供服務(wù)，集中服務(wù)有利于資源的集中利用形成規模效應，達到從規模中實(shí)現效益的同時(shí)降低成本。
2、服務(wù)專(zhuān)業(yè)化和標準化。共享服務(wù)中心通過(guò)集中服務(wù)，建立統一的服務(wù)標準和流程，通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工，打造專(zhuān)業(yè)化的隊伍來(lái)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的因人力資源工作標準不統一造成的不公平性和執行標準不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執行的公平性，提高員工滿(mǎn)意度。
3、提高效率、聚焦戰略。集中的專(zhuān)業(yè)化、標準化的服務(wù)，提高了人力資源的運營(yíng)效率，也使集團人力資源部門(mén)擺脫行政事務(wù)專(zhuān)注于戰略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團隊建設和戰略績(jì)效的落實(shí)。
建立人力資源共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)單元可以更加專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的開(kāi)展，提高業(yè)務(wù)單元的運營(yíng)效率，從而使其更加專(zhuān)業(yè)化，更具有競爭力。同時(shí)人力資源共享服務(wù)中心在與業(yè)務(wù)單元服務(wù)的過(guò)程中，增進(jìn)與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。
四、人力資源共享服務(wù)中心的職能
人力資源共享服務(wù)中心一般具有三個(gè)方面的職能，集中的人事行政服務(wù)、人力資源專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。
1.集中的人事行政服務(wù)。共享服務(wù)中心的主要職能是提供集中服務(wù)，因此共享中心要建立專(zhuān)業(yè)化的人事服務(wù)隊伍，制定專(zhuān)業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標準，來(lái)滿(mǎn)足內部客戶(hù)的需求。這些人事行政服務(wù)主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會(huì )保險繳納、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓、員工溝通、投訴建議處理等。因此企業(yè)集團的人事共享中心要設立相關(guān)的專(zhuān)業(yè)部門(mén)開(kāi)展專(zhuān)業(yè)活動(dòng)如招聘部，專(zhuān)門(mén)負責招聘，類(lèi)似于內部獵頭;薪酬福利部，負責薪酬的核算與發(fā)放，社會(huì )保險的繳納、異動(dòng)、勞保福利的發(fā)放等。培訓中心，負責新員工培訓，員工技能培訓，管理人員培訓等。員工關(guān)系部，負責員工勞動(dòng)關(guān)系管理、勞動(dòng)合同管理(合同簽訂，變更、勞動(dòng)爭議處理)、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統專(zhuān)門(mén)建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策使用。
2.咨詢(xún)服務(wù)。共享服務(wù)中心要建立專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構負責為業(yè)務(wù)單元提供人力資源專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)，包括人力資源規劃、素質(zhì)模型構建、人事測評、薪酬設計、薪酬調查，績(jì)效管理制度設計，培訓需求調查、培訓課程開(kāi)發(fā)、培訓體系建立等專(zhuān)業(yè)性的工作，指導人事行政服務(wù)中心開(kāi)展服務(wù)活動(dòng)。
3.業(yè)務(wù)伙伴。主要是共享中心的人員主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展需要，進(jìn)行調研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調整人事政策或者與咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)的專(zhuān)家一同提出解決方案，由人事行政服務(wù)中心來(lái)執行。
人力資源共享服務(wù)中心中“業(yè)務(wù)伙伴”職能是“市場(chǎng)部”了解客戶(hù)的需求，掌握客戶(hù)的需要，應該具有前瞻性，要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時(shí)把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞�！白稍�(xún)服務(wù)”是智囊機構，為業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善管理，改善流程，宣傳和推動(dòng)人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地�！叭耸滦姓⻊�(wù)”是執行機構，負責對政策、制度的落實(shí)，以執行和服務(wù)為主。
五、人力資源共享服務(wù)中心的組織模式
根據企業(yè)集團的規模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況來(lái)決定共享服務(wù)中心的組織構建，如果企業(yè)集團的業(yè)務(wù)單元集中在同一個(gè)地區，則建立集團統一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國甚至全球，就可以按照區域建立分區域的人力資源共享中心，區域人力資源共享中心負責區域內的人力資源服務(wù)�？鐕敬蠖及凑諈^域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無(wú)關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，是服務(wù)更加專(zhuān)業(yè)化和具有針對性。
六、人力資源共享服務(wù)中心的構建過(guò)程
構建人力資源共享服務(wù)中心一般必須經(jīng)過(guò)下面幾個(gè)步驟：
1、項目論證和啟動(dòng)階段。在此階段要認真仔細的對項目進(jìn)行論證，研究實(shí)施變革后的利弊和可能出現的問(wèn)題及應對措施。在項目論證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時(shí)要宣傳培訓，增強員工對共享服務(wù)概念的認識。
2、設計和構建共享服務(wù)模式階段。這個(gè)階段是項目實(shí)施的核心階段包括選擇共享服務(wù)的內容、范圍、服務(wù)的對象，費用收取的結算方式。共享中心的選址、服務(wù)內容的流程、共享技術(shù)的確定等。
3、實(shí)施階段。實(shí)施階段的重點(diǎn)是按照設計的共享服務(wù)模式，進(jìn)行組織建設、人員選定，運營(yíng)規則的制定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。
4、運營(yíng)階段。運營(yíng)階段的關(guān)鍵是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，不斷提高服務(wù)水平、保證財務(wù)指標的實(shí)現。
5、提高和改善階段。通過(guò)運營(yíng)，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)，不斷完善體系，改善流程提高運營(yíng)質(zhì)量和財務(wù)指標。
七、構建人力資源共享服務(wù)中心所面臨的挑戰
人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，在國外發(fā)達企業(yè)里已經(jīng)得到成熟的應用，但在國內的企業(yè)實(shí)施它，還面臨著(zhù)不少挑戰，主要有觀(guān)念轉變的挑戰、管理基礎配套的挑戰、信息技術(shù)支持的挑戰以及勞動(dòng)政策法規方面的限制。
1、觀(guān)念的轉變的挑戰。習慣于金字塔式傳統管理的人力資源管理，面對集中的共享服務(wù)，由管理者轉向服務(wù)和支持者，這需要管理層的觀(guān)念做大的轉變
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