人員結構規劃的意義及其必要性

人員結構規劃的意義及其必要性

企業(yè)人力資源規劃 包括三方面：人力資源 數量規劃、人力資源 質(zhì)量規劃和人力 資源 結構規劃。人力資源數量規劃通常又稱(chēng)為定編，目的是確定企業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來(lái)需要多少人;人力資源質(zhì)量規劃通常又稱(chēng)為能力模型和任職要求規劃，是為了確定企業(yè)目前的人怎么樣，未來(lái)需要什么樣的人;人力資源結構規劃又稱(chēng)為層級規劃，是為了確定企業(yè)目前的分層分級結構，以及未來(lái)合理的分層分級結構。

事實(shí)上，企業(yè)人力資源數量、質(zhì)量和結構規劃，三者是相輔相成、同時(shí)進(jìn)行的。我們不可能撇開(kāi)其它兩種規劃單獨做某一種規劃，尤其是在做數量規劃和質(zhì)量規劃時(shí)，都是在層級結構確定的情況下進(jìn)行的。人力資源結構規劃是一個(gè)關(guān)鍵，它是確保人和職位相互匹配，確保目前在此職位上的人能有效協(xié)助公司達成戰略 目標。

人員結構規劃的關(guān)鍵流程、方法和工具

既然人力資源結構規劃是數量規劃和質(zhì)量規劃的前提，那么，如何才能做好人力資源結構規劃工作呢?

一般來(lái)說(shuō)，人力資源結構規劃工作有五個(gè)關(guān)鍵步驟

第一步，通過(guò)研究公司價(jià)值鏈，將公司職位進(jìn)行分類(lèi)。

價(jià)值鏈是職位分類(lèi)的依據，因為各個(gè)公司所處的行業(yè)不同，他們的價(jià)值鏈各異，因此職位分類(lèi)也會(huì )各不相同。比如，a公司屬于高科技制造行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運輸、技術(shù)支持和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節組成，因此它的職位可以分成研發(fā)類(lèi)、供應鏈管理類(lèi)、生產(chǎn)制造類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、技術(shù)支持類(lèi)、職能管理類(lèi)等六個(gè)大類(lèi);b公司屬于房地產(chǎn)行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由土地獲取、項目策劃設計、招標采購、工程施工、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節組成，因此它的職位可以分成項目工程類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)、拓展開(kāi)發(fā)類(lèi)和職能管理類(lèi)等四個(gè)大類(lèi);c公司屬于金融行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由融資、研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節組成，因此它的職位可以分成投融資類(lèi)、研究開(kāi)發(fā)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)和職能管理類(lèi)等四個(gè)大類(lèi)。

第二步，通過(guò)對工作進(jìn)行分層從而達到對職位進(jìn)行分層的目的。

工作分層是職位分層的基礎，盡管因為各家公司對工作分層的關(guān)注點(diǎn)各有不同，相應的職位分層也有所差別，但總體來(lái)看，按照工作性質(zhì)將職位進(jìn)行分層，是大家普遍采用的方法。比如，m公司將公司工作分成決策類(lèi)工作、管理類(lèi)工作、執行類(lèi)工作、操作類(lèi)工作，因此，其職位也相應的分成決策類(lèi)、管理類(lèi)、執行類(lèi)、操作類(lèi)等四個(gè)層次;n公司將工作分成規劃創(chuàng )造類(lèi)工作、業(yè)務(wù)管理類(lèi)工作、執行應用類(lèi)工作、輔助支撐類(lèi)工作等四個(gè)層次，因此，它的職位也分成規劃創(chuàng )造類(lèi)、業(yè)務(wù)管理類(lèi)、執行應用類(lèi)、輔助支撐類(lèi)四個(gè)層次。由此可見(jiàn)，盡管兩個(gè)公司在職位分層上使用的名稱(chēng)有所差異，但本質(zhì)是一致的.

第三步，根據工作和職位分層模型，對公司現有的人員結構狀況進(jìn)行診斷。

這里診斷的關(guān)鍵包括三個(gè)方面：

一是通過(guò)定性的方式進(jìn)行診斷，即診斷現有的人員結構是否能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如果不能，主要的問(wèn)題在哪里?

二是通過(guò)定量的方式進(jìn)行診斷，即診斷現有人員結構與他們所承擔的工作任務(wù)量結構之間是一種什么關(guān)系?兩者是否匹配?如果不匹配，問(wèn)題出在哪里?

三是通過(guò)標桿比對的方式進(jìn)行診斷，即診斷現有人員結構與公司選定的標桿企業(yè)之間的差距，以此明確未來(lái)改進(jìn)的方向。

在上述三個(gè)方面的診斷中，第一種診斷的信息主要來(lái)自公司高層和業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，他們對現有人員能否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展要求的感受最為深刻，因此，通過(guò)訪(fǎng)談了解他們對人員結構問(wèn)題的信息是有價(jià)值和現實(shí)意義的。但是這種訪(fǎng)談得出的結論有一個(gè)缺陷，它是定性的而非定量的，在說(shuō)服力方面顯得不足。因此，在問(wèn)題定性的情況下，進(jìn)一步開(kāi)展定量分析和標桿比對就成了診斷的關(guān)鍵。例如，在n公司，我們通過(guò)數據分析使客戶(hù)大為震驚。因為他們看到，公司的不少人并沒(méi)有做他們該做的工作，尤其是管理人員，他們大部分的時(shí)間不是用在規劃創(chuàng )造類(lèi)的工作上，而是在處理大量的輔助操作類(lèi)的事情，也就是說(shuō)，他們盡管很忙，但上上下下并沒(méi)有做正確的事。而且與標桿企業(yè)進(jìn)行比較時(shí)發(fā)現，該企業(yè)業(yè)績(jì)比不上別人，高層人員比例卻比別人高出不少。這說(shuō)明，該企業(yè)績(jì)效沒(méi)有展現出來(lái)，“官”卻封了一堆。

第四步，厘清經(jīng)營(yíng)戰略 對公司人員結構的要求。

進(jìn)行人員結構規劃的目的是為了有效達成公司戰略目標，因此，厘清經(jīng)營(yíng) 戰略對公司人員結構的要求是人力資源結構規劃中十分關(guān)鍵的一步。從戰略推導出對人員結構的要求，需要六個(gè)步驟:

n公司經(jīng)營(yíng)戰略對市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人員結構的要求。未來(lái)n公司需要大力強化規劃創(chuàng )造和業(yè)務(wù)管理等高端的職能，確保高職級的人做他們該做的工作。

第五步，對未來(lái)人員結構給出優(yōu)化建議。

通過(guò)對比現狀和未來(lái)理想結構之間的差距，同時(shí)考慮企業(yè)人工成本的情況，對未來(lái)企業(yè)人員結構提出優(yōu)化建議。這需要特別指出的是，當未來(lái)人員結構的目標明確以后，具體分幾步過(guò)渡到目標水平，是經(jīng)營(yíng)層考慮的關(guān)鍵。這時(shí)，企業(yè)不僅要關(guān)注成本因素，更要關(guān)注人員成長(cháng)的規律，要做好培訓、招募等相應的配套工作。

從上述五個(gè)步驟的分析可以看出，企業(yè)人力資源結構規劃工作是一項難度大、挑戰性高的工作，這項工作做不好，不僅會(huì )影響人力資源數量和質(zhì)量規劃的效果，而且會(huì )影響到公司戰略目標的達成。要做好這項工作，不僅需要掌握相關(guān)的工具和方法，而且要對公司經(jīng)營(yíng)戰略有深入的理解和把握。因此，做好人力資源結構規劃，是擺在企業(yè)管理層和人力資源工作者面前的一項十分重要而艱巨的任務(wù)。

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