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人力資源經(jīng)驗之人才危機
(得人心者得天下!對人才的爭奪是永不停止的戰爭!)
當人才爭奪戰沒(méi)有絲毫緩解的跡象時(shí)，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來(lái)應對。
一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長(cháng)率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率為每年 12% 的情況下，公司還要面對滿(mǎn)足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長(cháng)率為 8.7%、招聘成本每年增長(cháng) 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔憂(yōu)。一家中國本土的銀行，同時(shí)面臨未來(lái)更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來(lái)保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個(gè)問(wèn)題而困擾。在今天這種不斷變化的市場(chǎng)大背景下，這個(gè)問(wèn)題尤其明顯。
類(lèi)似的事件舉不勝舉。在中國這個(gè)高成長(cháng)市場(chǎng)中，人才的供求問(wèn)題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰略。麥肯錫和其他管理專(zhuān)業(yè)機構都指出，中國如果要繼續保持兩位數的增長(cháng)，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。
人才之戰在未來(lái)十年內會(huì )愈演愈烈。正如 Personnel Decisions International(PDI)高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價(jià)值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。
甄選高潛質(zhì)員工
要培養出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統的組織思維上作出重大的轉變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現在與未來(lái)的技能需求，而且要進(jìn)行員工調研，還需要一種系統的方法，將人力資源戰略與商業(yè)戰略結合起來(lái)。
一切都是從了解組織的持續性競爭優(yōu)勢開(kāi)始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異?當一個(gè)企業(yè)對什么是戰略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規劃并擴大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng )造戰略性?xún)?yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。
例如，對于連鎖公司，如果通過(guò)連鎖店的數量來(lái)保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。美國一家公司發(fā)現，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實(shí)上，通過(guò)長(cháng)時(shí)間對各個(gè)連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現，一個(gè)出色的店經(jīng)理與一個(gè)業(yè)績(jì)較差的店經(jīng)理，所創(chuàng )造的年利潤額平均相差 700 萬(wàn)元人民幣。即便是將一個(gè)業(yè)績(jì)普通的店經(jīng)理與一個(gè)出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng )造的年利潤額也有 300 萬(wàn)元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數量(1，500 家連鎖店)時(shí)，這個(gè)數額所代表的潛在股東價(jià)值的增加(或減少)量，足以讓董事會(huì )要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養出色的店經(jīng)理。
什么因素培育出未來(lái)的成功者?
成功者的基礎，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來(lái)越多的中國企業(yè)開(kāi)始運用能力素質(zhì)模型來(lái)衡量關(guān)鍵人才所需要具備的素質(zhì)，不管是工程師、銷(xiāo)售經(jīng)理、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)單元的總裁。不論是中層領(lǐng)導者或 CEO，要建設一個(gè)成功的人才結構，其中一個(gè)重要部分，就是了解你要通過(guò)量度什么來(lái)評估一個(gè)人是否準備好履行某一個(gè)級別的工作。
當人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展，有些能力對于某些層面的領(lǐng)導尤其重要，并能幫助他們達到初步成功。但這些也可能會(huì )阻礙他們在其他領(lǐng)導層面的事業(yè)發(fā)展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領(lǐng)導層面的管理者都需要的。
大多數公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì )投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。
可是，根據商業(yè)研究公司 Conference Board 的數據，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿(mǎn)意它們的甄選方法。多數用來(lái)評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來(lái)判斷還要差。
上司提名，是一種被普遍用來(lái)甄選高潛質(zhì)人才的方法。問(wèn)題在于，這種方法非常主觀(guān)，容易不一致，而且太過(guò)依賴(lài)目前的績(jì)效。光靠現在及過(guò)去的績(jì)效，并不足以預計將來(lái)的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。
過(guò)去的績(jì)效雖是一個(gè)重要因素，可是將來(lái)的角色所需要的關(guān)鍵性成功要素通常在現在的職位上是觀(guān)察不到的。這是由于，將來(lái)的角色所需的領(lǐng)導才能及商業(yè)上的挑戰并不相同。例如，某管理階層的員工可能并未有機會(huì )參與戰略規劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時(shí)的成功與否可能非常關(guān)鍵。業(yè)績(jì)最好的銷(xiāo)售員，并不一定是最好的銷(xiāo)售經(jīng)理。
能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法并沒(méi)有考慮到素質(zhì)、推動(dòng)力及經(jīng)驗等因素。
我們都認識一些業(yè)績(jì)普通的人，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就，是因為他們有很強的成功推動(dòng)力、有適當的經(jīng)驗，以及在適當的時(shí)候在適當的位置。
制勝的高潛質(zhì)人才管理模式
既然如此，什么是企業(yè)所必需的?PDI 建議采用一個(gè)高潛質(zhì)人才管理模式，這一模式能作為決定存在高潛質(zhì)的依據。
必要條件是一些基礎性的資質(zhì)，包括現時(shí)的績(jì)效、成果(達到了什么)及領(lǐng)導才能(如何達到)。
除了績(jì)效，有 4 個(gè)因素是評估潛質(zhì)時(shí)必需考慮的。這些因素包括性格及推動(dòng)力，加上認知能力，是一個(gè)人與生俱來(lái)的才能、智力及內在的素質(zhì)，以業(yè)績(jì)領(lǐng)導行為。
最后是加速因素：把原有的潛質(zhì)轉化成真正的潛質(zhì)的因素。這包括領(lǐng)導經(jīng)驗、事業(yè)目標及興趣。比如，事業(yè)目標及興趣能指出一個(gè)人是否能夠專(zhuān)注地不斷促使自己達到更高的管理層，以及他們是否認為工作有意義及感興趣。
針對中國的許多調研都指出，中國許多年輕一代的領(lǐng)導者都渴望擔任更重要的領(lǐng)導職責。這種現象積極的一面是，對領(lǐng)導職位的渴望將轉化成動(dòng)力，激勵他們不斷學(xué)習和鍛煉，為擔任管理職位而準備。然而，許多人力資源專(zhuān)業(yè)人士發(fā)現，企業(yè)需要區分這個(gè)激勵是來(lái)自對更高職位和社會(huì )地位的渴望，還是來(lái)自對公司商業(yè)成功以及團隊發(fā)展的渴望。如果企業(yè)不能對此作出區分，很可能變成這樣一個(gè)結果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增長(cháng)，卻對企業(yè)的持續性商業(yè)成功所需要的領(lǐng)導力毫不關(guān)心。
美國創(chuàng )造性領(lǐng)導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導人時(shí)所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導經(jīng)驗，仍然是個(gè)很大的挑戰。
在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常 12~18 個(gè)月就有一次晉升機會(huì )。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒(méi)有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓─而這些經(jīng)驗和教訓對于培養一個(gè)領(lǐng)導者戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關(guān)重要。
如果看一下在中國的企業(yè)在管理團隊的領(lǐng)導力發(fā)展方面所作出的努力，可以發(fā)現很多領(lǐng)導力發(fā)展的工具都是為他們提供或模擬“領(lǐng)導經(jīng)驗和教訓”。這些工具包括在許多企業(yè)開(kāi)始運用的“導師計劃”，即將高潛質(zhì)人才與高層管理人員配對，使得未來(lái)的領(lǐng)導人才有機會(huì )從高管人員身上學(xué)習經(jīng)驗。此外，有些企業(yè)還利用“行動(dòng)學(xué)習”這樣的領(lǐng)導力發(fā)展工具，讓高潛質(zhì)人才有機會(huì )參與非常有挑戰性的項目或工作，從中學(xué)習。期間，高管人員會(huì )為他們提供合適的指導和支持�！靶袆�(dòng)學(xué)習”能夠為高潛質(zhì)人才提供通常在高層管理職位上才能獲得的“領(lǐng)導力經(jīng)驗”。在中國的企業(yè)不斷加大在領(lǐng)導力發(fā)展方面的投入和投資，將幫助它們的高潛質(zhì)人才獲得“領(lǐng)導力經(jīng)驗”這樣的加速因素，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。
這是一個(gè)不同于其他方法的人才管理工具
但是，是什么因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢?主要的區別在于，這種方法建立在過(guò)去十多年里針對全球許多國家的領(lǐng)導人才進(jìn)行的大量研究的基礎上，它測定了在各領(lǐng)導階層當中不同領(lǐng)導能力素質(zhì)對所能預見(jiàn)的將來(lái)管理進(jìn)階的重要性。這種方法，能幫助企業(yè)衡量什么因素有其真正的影響力。
管理專(zhuān)家和成功的企業(yè)領(lǐng)導者都同意，嚴謹的專(zhuān)注是任何一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機形勢下，企業(yè)應該避免在培養人才方面平均地或者隨機地分配企業(yè)資源，或者草率地使用不夠準確的工具來(lái)衡量企業(yè)人才的潛質(zhì)，否則將招致巨大的人才管理成本和關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導力失敗。
應當有效地甄選高潛質(zhì)人才，并專(zhuān)注于那些對商業(yè)成功至關(guān)重要的職位，然后挑選出那些具備高潛質(zhì)的先決條件、基礎條件和加速因素的人才加以重點(diǎn)培養。能夠遵循這樣的人才管理的中國企業(yè)，將能夠順利地度過(guò)人才危機的難關(guān)，并創(chuàng )造商業(yè)成功。
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