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談?wù)劗a(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責
近年來(lái)，經(jīng)常會(huì )看到或聽(tīng)到一些討和爭論：什么樣的人適合當產(chǎn)品經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理才是一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理真難找。在我看來(lái)，要回答好這些話(huà)題，首先要明確產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責。
產(chǎn)品經(jīng)理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌(camay)香皂，但銷(xiāo)售業(yè)績(jì)較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會(huì )議上提出：如果公司的銷(xiāo)售經(jīng)理把精力同時(shí)集中于camay香皂和lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話(huà)，那么camay的潛力就永遠得不到充分發(fā)掘。同時(shí)，他提出了 “brand man”(品牌人)的概念,一個(gè)品牌人應該有一個(gè)銷(xiāo)售小組的幫助，每一個(gè)寶潔品牌應當當做一個(gè)單獨的事業(yè)在經(jīng)營(yíng)，與其它品牌同時(shí)競爭。麥古利贏(yíng)得了寶潔高層的支持。同時(shí)他的成功表現使公司認識到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏(yíng)得了巨大的成功;同時(shí)，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。
從寶潔的案例里，我們可以看到產(chǎn)品經(jīng)理制的核心就是產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品經(jīng)理就是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負責，各個(gè)部門(mén)應圍繞產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)開(kāi)展工作。產(chǎn)品經(jīng)理的這種定位，彌補了傳統的以職能形式的營(yíng)銷(xiāo)使各職能部門(mén)都競相爭取預算，而又不對產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負責任所存在的缺陷。這也是產(chǎn)品經(jīng)理制管理模式競爭力所在。
產(chǎn)品經(jīng)理既然要對產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負責，所以他就要負責從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來(lái)說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理的職責主要有：產(chǎn)品規劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織與協(xié)調管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內容會(huì )涉及到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、項目管理等。產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場(chǎng)部、開(kāi)發(fā)部等職能部門(mén)打交道，需要取得他們的支持與配合，但是產(chǎn)品經(jīng)理又沒(méi)有指揮各職能部門(mén)的權利，所以產(chǎn)品經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。
產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式在被傳播和借鑒的過(guò)程中，許多企業(yè)依據自身的實(shí)際情況對這種管理模式進(jìn)行了完善或簡(jiǎn)化。主要體現在對產(chǎn)品經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理定位為一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對所負責的產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效負有最終責任。負責提出產(chǎn)品構想、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、并把最終產(chǎn)品銷(xiāo)售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品經(jīng)理叫“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品經(jīng)理定位為“售前支持或協(xié)調者”，主要負責產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售支持和協(xié)調工作，我把他叫著(zhù)“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”。至此，或許會(huì )有人說(shuō)，第二種產(chǎn)品經(jīng)理的定位不對，不是嚴格意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，而我卻認為這些企業(yè)很聰明，很會(huì )借鑒，也容易得到收益;相反，哪些死扣概念、照抄照搬式的套用，反而會(huì )給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失;況且，管理本身就沒(méi)有對錯之分，只有合適與否。例如，A企業(yè)結合自己的產(chǎn)品特點(diǎn)(快銷(xiāo)品)及管理基礎，將產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理定位為“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”，主要負責心產(chǎn)品策劃及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，結果取得明顯效果。B企業(yè)(通信產(chǎn)品)則依據“老師”的說(shuō)法，將產(chǎn)品經(jīng)理定位為“產(chǎn)品線(xiàn)/產(chǎn)品的總經(jīng)理”，對本產(chǎn)品線(xiàn)/產(chǎn)品的營(yíng)收負責，結果不但沒(méi)見(jiàn)好的改進(jìn)，反而跨部門(mén)協(xié)調更加混亂，工作幾乎無(wú)法推動(dòng)，最后只好又回到老路。
現在很多人在爭論產(chǎn)品經(jīng)理的職責或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品經(jīng)理(包括一些培訓講師)，但往往都是講不清。其原因就是忽視了一個(gè)現實(shí)：企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理的定位不一樣，雖然都叫產(chǎn)品經(jīng)理，有的定位是一個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是一個(gè)產(chǎn)品的協(xié)調人或售前支持，就筆者了解，現在很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的定位都是“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”。不同的定位肯定就會(huì )有不同的職責和任職要求，當然也會(huì )有不同的結果。所以我們再討論產(chǎn)品經(jīng)理的職責時(shí)，最好要先明確一個(gè)假設。
在明確產(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責之后，我們就可以明確產(chǎn)品經(jīng)理的任職要求了。下面主要介紹“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”的任職要求。
“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”的任職要求主要有知識技能與素質(zhì)兩部分構成。知識技能主要包括：項目管理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、團隊管理、流程管理等方面的知識、經(jīng)驗和技能。素質(zhì)方面主要有：組織、溝通、決策、創(chuàng )造力、影響力、奉獻精神、目標驅動(dòng)等要求�？梢钥吹�，對一個(gè)重量級的產(chǎn)品經(jīng)理的要求是非常高的。所以很多企業(yè)在感慨：找一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理真難。對此我建議：可以用2個(gè)人共同承擔產(chǎn)品經(jīng)理的角色(一個(gè)人負責市場(chǎng)與協(xié)調、一個(gè)人負責技術(shù))，同時(shí)著(zhù)手自己培養產(chǎn)品經(jīng)理。自己培養有諸多優(yōu)勢：比較認同企業(yè)文化、容易與職能部門(mén)溝通、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。
有了一個(gè)滿(mǎn)足任職資格要求的產(chǎn)品經(jīng)理，公司的產(chǎn)品管理是不是就一定能夠取得成功呢?答案顯然是“不一定”。原因很簡(jiǎn)單，這就像一粒好的種子能否變成一棵參天大樹(shù)，需要取決于土壤和管理一樣的道理。所以，企業(yè)在尋找合格的產(chǎn)品經(jīng)理的同時(shí)，必須要建立適應產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式。如建立以產(chǎn)品市場(chǎng)成功為導向的績(jì)效考核機制，將各職能部門(mén)的利益與產(chǎn)品的市場(chǎng)表現結合起來(lái)，以利于產(chǎn)品經(jīng)理開(kāi)展工作;調整組織結構，以適應矩陣式管理;明確產(chǎn)品經(jīng)理的職責、權限、培養和激勵辦法等。對大多數企業(yè)而言，這些管理上的改進(jìn)比找到一位合格的產(chǎn)品經(jīng)理更重要、更急迫。
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