職場(chǎng)社交法則
一、馬太效應
《新約：馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：
一個(gè)國王遠行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來(lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我�！眹趸貋�(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了十錠�！庇谑菄酹剟钏且�。第二個(gè)仆人報告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了五錠�！庇谑菄趵剟盍怂遄且�。第三個(gè)仆人報告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著(zhù)，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)�！庇谑菄趺顚⒌谌齻�(gè)仆人的一錠銀子也賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善�！�
這就是馬太效應�？纯次覀冎�?chē)�，就可以發(fā)現許多馬太效應的例子。
朋友多的人會(huì )借助頻繁的交往得到更多的朋友;缺少朋友的人會(huì )一直孤獨下去。金錢(qián)方面更是如此，即使投資回報率相同，一個(gè)比別人投資多十倍的人，收益也多十倍。
這是個(gè)贏(yíng)家通吃的社會(huì )，善用馬太效應，贏(yíng)家就是你。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
二、不值得定律
不值得定律最直觀(guān)的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì )覺(jué)得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?一般而言，這取決于三個(gè)因素。
1、價(jià)值觀(guān)。
關(guān)于價(jià)值觀(guān)我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀(guān)的事，我們才會(huì )滿(mǎn)懷熱情去做。
2、個(gè)性和氣質(zhì)。
一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實(shí)的處境。
同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理，你就不會(huì )這樣認為了�？偨Y一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀(guān)，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。因此，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，應在多種可供選擇的奮斗目標及價(jià)值觀(guān)中挑選一種，然后為之而奮斗�！斑x擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個(gè)團體中共同工作;讓權力欲較強的職工擔任一個(gè)與之能力相適應的主管。同時(shí)要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
三、手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，而當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法確定。
兩只表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽(tīng)從它的指引行事。
記住尼采的話(huà)：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋更容易些�！比绻總�(gè)人都“選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。
然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無(wú)所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個(gè)，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì )不到成功的快樂(lè )。
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。
手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。
四、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。
多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們“三個(gè)和尚”的故事。
人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為一，那么十個(gè)人的合作結果就有時(shí)比十大得多，有時(shí)甚至比一還要小。因為人不是靜止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀(guān)的反映就是，目前的大多數管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。
換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內耗過(guò)多。21世紀將是一個(gè)合作的時(shí)代，值得慶幸的是，越來(lái)越多的人已經(jīng)認識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習合作。
邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。合作是一個(gè)問(wèn)題，如何合作也是一個(gè)問(wèn)題。
五、零和游戲原理
當你看到兩位對弈者時(shí)，你就可以說(shuō)他們正在玩“零和游戲”。
因為在大多數情況下，總會(huì )有一個(gè)贏(yíng)，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+(-1)=0.這正是“零和游戲”的基本內容：游戲者有輸有贏(yíng)，一方所贏(yíng)正是另一方所輸，游戲的總成績(jì)永遠是零。
零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們發(fā)現在社會(huì )的方方面面都能發(fā)現與“零和游戲”類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著(zhù)失敗者的辛酸和苦澀。
從個(gè)人到國家，從政治到經(jīng)濟，似乎無(wú)不驗證了世界正是一個(gè)巨大的“零和游戲”場(chǎng)。這種理論認為，世界是一個(gè)封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個(gè)別人、個(gè)別地區和個(gè)別國家財富的增加必然意味著(zhù)對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一個(gè)“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類(lèi)在經(jīng)歷了兩次世界大戰，經(jīng)濟的高速增長(cháng)、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀(guān)念正逐漸被“雙贏(yíng)”觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過(guò)有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。
但從“零和游戲”走向“雙贏(yíng)”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則“雙贏(yíng)”的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
六、彼得原理
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后得出的一個(gè)結論;在各種組織中，由于習慣于對在某個(gè)等級上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。
彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為“向上爬”原理。
這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。
對一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。
要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀(guān)評價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
對個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著(zhù)不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)。
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