人力資源分析報告(精品15篇)
隨著(zhù)人們自身素質(zhì)提升，報告不再是罕見(jiàn)的東西，報告具有語(yǔ)言陳述性的特點(diǎn)。你還在對寫(xiě)報告感到一籌莫展嗎？以下是小編精心整理的人力資源分析報告，希望對大家有所幫助。
人力資源分析報告1
中國的酒店業(yè)，在近20年歷史的旅游業(yè)市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)下，發(fā)展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來(lái)登、萬(wàn)豪、希爾頓等在內陸不斷發(fā)展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無(wú)限廣闊；但與迅猛發(fā)展的旅游市場(chǎng)相比，旅游業(yè)尤其是酒店業(yè)人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會(huì )各行各業(yè)的競爭，愿從事此行業(yè)的人員逐日減少，使同行業(yè)之間的人才競爭越來(lái)越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。
一、酒店業(yè)人力資源現狀
目前酒店業(yè)普遍存在的問(wèn)題是中級管理人才缺乏、員工整體素質(zhì)低、流動(dòng)性大。與國內外客人日益個(gè)性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒(méi)有達到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒(méi)有掌握必備的技能；而且由于傳統觀(guān)念的影響，大多數員工對本職工作沒(méi)有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德、職業(yè)修養和熱情度，由此導致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿(mǎn)意。今年勞動(dòng)法的出臺，使員工流動(dòng)率又有提高，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門(mén)在招聘員工時(shí)寧愿要職高生、大專(zhuān)生，也不愿要本科生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。
圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”
文化程度 比例
研究生 0.00%
大學(xué)本科 10.57%
大學(xué)專(zhuān)科 32.58%
中專(zhuān) 15.42%
職業(yè)高中 13.34%
普通高中 14.90%
初中文化 12.82%
小學(xué)文化 0.35%
合計 100.00%
同時(shí)，員工的高流失率一直是困擾飯店管理者的難題。作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，飯店業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程即員工提供服務(wù)的過(guò)程，人成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素。最為關(guān)鍵的是人員流動(dòng)較大，對于酒店這樣一個(gè)服務(wù)性行業(yè)來(lái)說(shuō)，非常不利于服務(wù)質(zhì)量的穩定，流動(dòng)過(guò)大，同時(shí)亦不利于基層管理人員的培養。而酒店的服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命力和競爭力，一個(gè)服務(wù)質(zhì)量不能保障的酒店，如何在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上立足？憑借什么與競爭對手爭奪市場(chǎng)？
二、人員流動(dòng)的利與弊
人員流動(dòng)是一個(gè)酒店業(yè)在成長(cháng)和發(fā)展的過(guò)程中始終都存在和需要面對的問(wèn)題。人員流動(dòng)有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個(gè)問(wèn)題。
一個(gè)人員幾乎不流動(dòng)的企業(yè)容易產(chǎn)生很多痼疾，比如員工非常容易產(chǎn)生懶惰心理，企業(yè)會(huì )缺少活力如同一潭死水，過(guò)去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進(jìn)入可以幫助企業(yè)帶來(lái)新的思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動(dòng)對企業(yè)來(lái)說(shuō)利大于弊。
但是人員流動(dòng)比率控制不當，流動(dòng)過(guò)于頻繁，流動(dòng)率過(guò)高，給企業(yè)帶來(lái)的弊端亦是非常明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買(mǎi)單，員工培養出來(lái)以后企業(yè)卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。
所以合理控制人員流動(dòng)對于酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。要做到合理控制人員流動(dòng)比率，必須對人員流動(dòng)的規律、流動(dòng)的原因進(jìn)行深入分析，掌握流動(dòng)的規律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。
三、淺析酒店業(yè)員工離職的一般規律
以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經(jīng)驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開(kāi)統計分析的。該星級酒店已經(jīng)成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場(chǎng)上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作為樣本，對青島市酒店行業(yè)離職情況統計具有代表性意義。
�。ㄒ唬╇x職的月份周期規律調查分析
表格一
某星級酒店07/08全年離職率對比統計
月份 離職人數 （含實(shí)習生） 離職率 (含實(shí)習生)% 離職人數 (不含實(shí)習生) 離職率 (不含實(shí)習生)%
08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年
1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%
2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%
3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%
4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%
5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%
6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%
7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%
8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%
9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%
10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%
11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%
12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%
平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%
通過(guò)常年從事人力資源工作的經(jīng)驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統計發(fā)現，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動(dòng)率普遍高于全年平均離職率。
1. 四月份離職高峰原因分析：由于春節過(guò)后，年度雙薪及員工福利已發(fā)放，此時(shí)就業(yè)機會(huì )較多，員工躍躍欲試。
2. 六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個(gè)適應周期，這也是為什么勞動(dòng)合同大多數一年一簽。大多數大中專(zhuān)院校的畢業(yè)生選擇6月份就業(yè)的比較多，就業(yè)剛一年的員工對企業(yè)的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經(jīng)駕輕就熟，容易對現有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現離職高峰。
3. 十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業(yè)生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場(chǎng)開(kāi)展的招聘會(huì )較多，就業(yè)機會(huì )相對比集中，促使對現有工作不滿(mǎn)的員工嘗試尋找更為理想的工作。
了解企業(yè)員工離職的周期規律對企業(yè)提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫助。
�。ǘ╇x職員工服務(wù)年限規律調查分析
表格二
某星級酒店07年離職員工服務(wù)年限調查統計
服務(wù)年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計
少于3個(gè)月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86
等于或大于3個(gè)月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113
等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96
等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17
等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33
大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
合計 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345
表格三
某星級酒店08年離職員工服務(wù)年限調查統計
服務(wù)年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計
少于3個(gè)月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46
等于或大于3個(gè)月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144
等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70
等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28
等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18
大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5
合計 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311
通過(guò)以上統計數據，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩定性，所以離職的可能性相對較小。
與之相比，工作不滿(mǎn)三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿(mǎn)1年的員工離職的機率最大因為他們對企業(yè)的忠誠度不夠高，對現有工作容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。
�。ㄈ┛头�、餐飲、前廳等面客服務(wù)崗位的離職比率高
表格四
某星級酒店2008年各部離職數據統計
部門(mén) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計 平均
餐飲部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前廳部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政辦 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人資部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0
保衛部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
財務(wù)部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
營(yíng)銷(xiāo)部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
電腦部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星級酒店20xx年各部離職率統計
部門(mén) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%
保衛部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%
前廳部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%
餐飲部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%
康樂(lè )部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%
人資部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%
財務(wù)部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%
營(yíng)銷(xiāo)部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%
工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%
電腦部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
通過(guò)以上數據統計，可以證明酒店行業(yè)不同部門(mén)的離職規律，一線(xiàn)面客部門(mén)如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務(wù)部、人力資源部、工程部等二線(xiàn)非面客部門(mén)。出現這種規律其實(shí)并不難理解，大多數人在擇業(yè)方面明顯存在求穩定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線(xiàn)崗位的工作時(shí)間等因素的影響，促使面客部門(mén)的離職率明顯高于二線(xiàn)部門(mén)。
四、淺析酒店行業(yè)員工離職原因
通過(guò)長(cháng)期對酒店行業(yè)員工離職原因進(jìn)行背景調查統計，該行業(yè)員工離職原因主要表現在以下方面：
(一) 薪資水平太低，滿(mǎn)足不了基本生活需要
雖然物價(jià)在快速上漲，但是酒店行業(yè)的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長(cháng)。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時(shí)企業(yè)單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的`固定收入滿(mǎn)足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時(shí)，會(huì )促使他們選擇薪資相對較高的工作。
�。ǘ┱J為自己對企業(yè)的投入明顯少于企業(yè)對自己的回報
酒店作為一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動(dòng)強度大，加班加點(diǎn)對于從事酒店行業(yè)的員工來(lái)說(shuō)是家常便飯，如果企業(yè)缺少必要的獎勵機制或未按勞動(dòng)法規定足額發(fā)放加班費，會(huì )大大降低員工的滿(mǎn)意度。
�。ㄈ┘彝サ耐庠谠虼偈顾麄冸x職
酒店作為一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，匯集了不同年齡段、不同區域的人群，不同的年齡段、不同區域的人群需要面對不同的生活問(wèn)題。
年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個(gè)年齡段的人群離職的主要因素。
另外，酒店行業(yè)女員工較多，女性在家庭、孩子成長(cháng)過(guò)程中要比男性付出更多，服務(wù)性行業(yè)的工作性質(zhì)和工作時(shí)間往往不能讓職業(yè)女性?xún)烧呒骖�，當兩者產(chǎn)生沖突時(shí)，她們的決定一般會(huì )傾向于家庭。
作為一個(gè)勞動(dòng)比較密集的行業(yè)，酒店務(wù)工的外地年輕人較多，當此類(lèi)人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會(huì )選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。
�。ㄋ模⿲δ壳暗墓ぷ魇ヅd趣，得不到晉升，認為繼續留在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展的空間
在離職員工規律統計調查中發(fā)現，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業(yè)歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經(jīng)相對比較嫻熟，如果企業(yè)缺少良好的培訓機制，不能為他們提供一個(gè)再學(xué)習、發(fā)展的空間，會(huì )促使他們對目前的工作產(chǎn)生職業(yè)倦怠，尤其是當他們發(fā)現沒(méi)有晉升空間時(shí)，會(huì )毅然決然選擇離職。
�。ㄎ澹┎荒苷J同企業(yè)的管理方式、變革
新員工一般會(huì )經(jīng)歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和目標與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和目標尚未達到一致，在對新環(huán)境的適應階段，不能適應、認同新企業(yè)的文化及管理方式時(shí)，非常容易跳槽。
當一些老員工已經(jīng)適應了企業(yè)原有的管理模式，當企業(yè)人員調整、管理方式發(fā)生變革時(shí)，也會(huì )讓一些老員工無(wú)所適從、無(wú)法適應，管理方式變革也會(huì )成為促使一些老員工離職的重要因素。
�。┬聞趧�(dòng)合同法的頒布實(shí)施降低了合同期內員工離職的違約成本
2008年新頒布的《勞動(dòng)合同法》，更加維護勞動(dòng)者弱勢群體的權益，將原來(lái)合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數量的違約金，更改為提前一個(gè)月無(wú)須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風(fēng)險和成本，從而使合同期內離職更加容易。
�。ㄆ撸�80、90后的一代，擇業(yè)范圍更加廣闊
面臨21世紀更多的、充滿(mǎn)誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有著(zhù)太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動(dòng)紀律、規章制度的高要求，三班倒的工作時(shí)間，餐飲部、客房部等部門(mén)的勞動(dòng)強度，另80、90后們望而卻步。有個(gè)調查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。
�。ò耍⿲�(shí)習生、畢業(yè)生境外的勞務(wù)輸出與實(shí)踐
現今，面臨較大的招聘危機及過(guò)高的人力成本，各個(gè)酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實(shí)習生，使得90年代學(xué)校找門(mén)路尋求酒店安排實(shí)習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實(shí)習生源，真是今非昔比��！
另外，新加坡、澳門(mén)、日本研修生的大量需求，使得學(xué)生們紛紛到境外實(shí)習、研修，去賺高薪、見(jiàn)世面，開(kāi)闊眼界！
只有了解員工離職的規律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動(dòng)，才可以進(jìn)一步探尋留住人才的有效方法和途徑。
五、酒店業(yè)人才留用對策
人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發(fā)展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時(shí)間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關(guān)鍵人才的問(wèn)題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會(huì )成本等。所以，留住人才對健康、長(cháng)遠發(fā)展至關(guān)重要。
那么，什么才是留住員工的法寶呢？
�。ㄒ唬┳龊秒x職面談
離職面談是指在員工準備離職或已經(jīng)離職后，企業(yè)與員工進(jìn)行的一種面對面的談話(huà)聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關(guān)信息，以便企業(yè)改進(jìn)工作和維系與離職員工的良好關(guān)系。成功的離職面談不僅可以幫助企業(yè)獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業(yè)帶來(lái)顯性和隱性的雙重收獲。
1.維系雙方關(guān)系：通過(guò)面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關(guān)系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過(guò)離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業(yè)對員工的尊重與關(guān)懷，展示企業(yè)的大家風(fēng)范。
2.預防不利行為：由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿(mǎn)，一旦離開(kāi)后可能會(huì )有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于酒店形象會(huì )有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態(tài)。
3.獲得真實(shí)心聲：通過(guò)面談可以得到離職員工的意見(jiàn)反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪(fǎng)談資料，往往都是企業(yè)的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進(jìn)和提高。
4.提升公司形象：通過(guò)面談能傳達出酒店重視員工意見(jiàn)的信息，無(wú)論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過(guò)離職員工帶到別的企業(yè)，樹(shù)立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引大有益處。
5.放眼未來(lái)合作：與離職員工保持良好的關(guān)系，在適當的時(shí)機，技能優(yōu)秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發(fā)揮作用。
離職面談作為離職管理的關(guān)鍵環(huán)節，原則上應以人資總監、人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個(gè)人事專(zhuān)員或招聘專(zhuān)員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進(jìn)行離職約見(jiàn)。
這樣做主要有以下三個(gè)方面的原因：
第一，員工既已準備離職，其面談過(guò)程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話(huà)題多會(huì )從內心講出，這樣有利于真正了解公司的管理現狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時(shí)，思考更好的改善辦法；
第二，人資總監、人事經(jīng)理親自參與面談，會(huì )讓員工感覺(jué)受到尊重，員工更會(huì )說(shuō)真心話(huà)，吐心聲。雖然員工的“真話(huà)”未必完全正確，企業(yè)也未必會(huì )完全當真，但對企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，必定有一定的參考價(jià)值；
第三，管理人員親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過(guò)面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。
�。ǘ⿵膯T工入職的那一刻起，為他們做好職業(yè)生涯規劃
從員工入職，酒店就應該為每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規劃，尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來(lái)的發(fā)展方向和目標。
在招聘時(shí)，應該選擇有潛質(zhì)并熱愛(ài)酒店工作的大學(xué)生，按照其基本素質(zhì)、性格特點(diǎn)和興趣愛(ài)好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學(xué)習崗位知識的同時(shí)，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過(guò)評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過(guò)不斷的磨煉，將為酒店培養出優(yōu)秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經(jīng)歷，以此開(kāi)闊其眼界、提升服務(wù)意識，提高其語(yǔ)言水平，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規劃一定會(huì )受到大學(xué)生的歡迎。企業(yè)既留住了他們想要的人才，同時(shí)又促進(jìn)了酒店業(yè)服務(wù)人員整體素質(zhì)的提升。
�。ㄈ┫到y、專(zhuān)業(yè)的酒店知識、技能培訓是留住優(yōu)秀人才的砝碼
員工技能、職業(yè)素質(zhì)得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數員工沒(méi)有主動(dòng)要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時(shí)間、內容和形式上的需求，才能調動(dòng)員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養合格的人才。
跨部門(mén)交叉培訓，是一種員工通過(guò)接受額外服務(wù)技巧的培訓來(lái)滿(mǎn)足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓方式，現已被越來(lái)越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢、提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實(shí)施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時(shí)，能夠及時(shí)彌補。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來(lái)的挑戰，減少了長(cháng)期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專(zhuān)多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動(dòng)資本。
除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發(fā)員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學(xué)、員工互動(dòng)、角色扮演、實(shí)際觀(guān)摩等。
�。ㄋ模┝己玫钠髽I(yè)文化為員工提供一個(gè)茁壯成長(cháng)的環(huán)境
良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動(dòng)力，是區別于競爭對手的最根本標志。它是以?xún)r(jià)值為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導的長(cháng)期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個(gè)性上的缺陷和不足。二是學(xué)習性。能以比競爭對手更快的速度進(jìn)行學(xué)習，并創(chuàng )造新的經(jīng)營(yíng)管理與服務(wù)理念；三是戰略性。要注重酒店服務(wù)的長(cháng)期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動(dòng)了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開(kāi)、公正的評估系統，使員工能夠信服。
員工參與在知識經(jīng)濟時(shí)代，員工對個(gè)人價(jià)值的實(shí)現和個(gè)人的成長(cháng)更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創(chuàng )造參與酒店管理的機會(huì )，滿(mǎn)足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問(wèn)題時(shí)，其社會(huì )需求得到了滿(mǎn)足；當員工認識到他們對酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿(mǎn)足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時(shí)，其自我實(shí)現需求得到了滿(mǎn)足。酒店通過(guò)這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，還可以給他們提供更多的成長(cháng)機會(huì )，留住優(yōu)秀人才。
�。ㄎ澹� 讓優(yōu)秀的員工清楚地知道自己的工作預期
改變期望會(huì )讓人們緊張不安、產(chǎn)生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產(chǎn)生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個(gè)明確的框架是必要的，在這個(gè)框架里人們清楚的知道他們被期待著(zhù)怎么去工作。
�。� 員工受到的監管質(zhì)量對人才留用很關(guān)鍵
人們離職更多的是為了離開(kāi)經(jīng)理、主管，而不是為了離開(kāi)公司或者工作本身。監管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開(kāi)始，監管人在人才留用中扮演著(zhù)重要角色。監管人所做的任何能使員工感受到自身價(jià)值實(shí)現的事情都可以增加業(yè)績(jì)。
�。ㄆ撸� 員工在組織中有自由表述自己想法的能力
你的組織能夠廣泛的征求意見(jiàn)，并擁有一個(gè)人人樂(lè )于提供反饋的環(huán)境嗎？如果是這樣的話(huà)，員工則可各抒己見(jiàn)、自由的批評、不斷進(jìn)步。如果不是的話(huà)，員工要么保持緘默要么感覺(jué)自己麻煩不斷，直到他們離職。
�。ò耍閮�(yōu)秀的員工創(chuàng )建一個(gè)才華得以施展的平臺
一個(gè)充滿(mǎn)熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績(jì)。有多少人能做出成績(jì)呢？你只需知道他們的能力、才華和經(jīng)驗慢慢的鍛煉他們。
�。ň牛⿲胶凸龅母兄谌瞬帕粲弥型瑯又匾�
比如，一位職員，畢業(yè)僅一、二年，工作六個(gè)月后就得到了一定數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問(wèn)的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務(wù)必考慮這給其他員工帶來(lái)的影響。
�。ㄊ﹩T工從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)到高級主管知道他的離職
抽出時(shí)間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見(jiàn)員工。你會(huì )得到更多信息，并在酒店運作中樹(shù)立良好形象。幫助新員工讓他們覺(jué)得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。
�。ㄊ唬┠愕膯T工必須感受到回報、重視和尊重
這對人才留用的成功非常關(guān)鍵。經(jīng)常說(shuō)謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會(huì )讓“謝謝”更升值。和工作成績(jì)相聯(lián)系的適當加薪，有利于留住員工，會(huì )增加他們的工作動(dòng)力。
把這幾個(gè)方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。
六、現代人力資源應從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”
�。ㄒ唬╇x職管理重在事前預防
面對職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應對呢？許多企業(yè)現在都很強調員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過(guò)去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同了�，F在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應該隨時(shí)代而改變。員工離職了，并不意味著(zhù)員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個(gè)更適于他們成長(cháng)的空間。
企業(yè)要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來(lái)。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開(kāi)企業(yè)后的關(guān)系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機管理等。
�。ǘ⿵慕M織找原因，為離職定對策
員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。
�。ㄈ┈F實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
企業(yè)在招聘時(shí)，應向應聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內容、環(huán)境、政策及管理者的風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，作出真實(shí)且可以實(shí)現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內容，把真實(shí)情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實(shí)。
國際假日集團的創(chuàng )始人凱蒙威爾遜先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客；沒(méi)有令員工滿(mǎn)意的工作環(huán)境，就沒(méi)有令顧客滿(mǎn)意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力。對于正在成長(cháng)中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長(cháng)避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發(fā)展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業(yè)想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業(yè)付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業(yè)的投資者們所帶來(lái)的意想不到的收獲！
【參考文獻】：
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2.《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，2005年3月；
3.《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，2004年11月。
人力資源分析報告2
對于我國人力資源管理中存在的缺陷，政府必須采取相應的對策予以解決，企業(yè)也應當采取相應的措施予以改善，在此，作者認為以下幾條措施具有一定的可行性：
�。�1）轉變觀(guān)念，提高對人力資源重要性的認識
隨著(zhù)新經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，知識作為生產(chǎn)要素的地位得到空前提高，生產(chǎn)知識的能力已成為制約社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，知識也將成為人類(lèi)實(shí)現其他一切預期目標的前提和經(jīng)濟社會(huì )生活的中心。而知識的主要載體是人，因此，提高政府和企業(yè)對人力資源重要性的認識具有非常重要的意義。
�。�2）保持人力資源管理的目標與企業(yè)管理的目標相一致
企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng )新是新的國際經(jīng)濟環(huán)境的強烈要求，因而企業(yè)必須對傳統人事體制進(jìn)行深刻的改革和創(chuàng )新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相一致，實(shí)現企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設的創(chuàng )新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相一致。這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟效益，培育更強大的生產(chǎn)能力。
�。�3）避免認知上的偏差，把人力資源管理與勞動(dòng)人事管理相區分
我國企業(yè)的人力資源管理常常會(huì )和人事管理相混淆，相當一部分人甚至將二者認為是同一概念。然而，人力資源和人事管理在本質(zhì)上并不是等價(jià)的，二者的區別在于：
�、偃肆Y源管理工作的首要任務(wù)是對組織內的`職務(wù)進(jìn)行規劃、設計，對組織中的各種職務(wù)進(jìn)行分析。這部分職能是勞動(dòng)人事管理工作所欠缺的。
�、谌肆Y源管理要為組織制定人員補充規劃，包括企業(yè)中各級管理人員的招聘、任用、選拔及企業(yè)職工的代謝管理。而勞動(dòng)人事管理在這方面只側重于為其他職能部門(mén)提供人事方面的服務(wù)。
�、墼谌肆Y源管理中還要對人員培訓進(jìn)行規劃。勞動(dòng)人事管理在這方面的職能比較單純，它主要是負責培養、訓練企業(yè)的員工以及對員工的績(jì)效進(jìn)行考評，根據考核結果進(jìn)行加薪或提升等。
�。�4）制定和實(shí)施企業(yè)人員激勵和考核規劃
在人力資源管理中最關(guān)鍵、難度也較大的一項任務(wù)是企業(yè)人員激勵和考核規劃的制定與實(shí)施。管理中最難駕馭而潛力最大的資源就是人力資源，人員激勵和考核規劃正是為充分利用人力資源這一目標而制定的，主要的內容就是對人通過(guò)行為強化達到激勵的目的。勞動(dòng)人事管理所缺少的正是這種長(cháng)遠性，它重視的僅僅是現實(shí)行為，考慮的是做好企業(yè)員工的工資和薪金管理工作。
�。�5）促進(jìn)人力資源管理流程運作的創(chuàng )新
人力資源管理流程運作的創(chuàng )新就是要通過(guò)組織架構的改革、管理體制的創(chuàng )新和制訂切實(shí)可行的人力資源開(kāi)發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節約更多的投入。人力資源開(kāi)發(fā)的最終結果就是能為組織帶來(lái)遠遠大于投入的產(chǎn)出。促進(jìn)人力資源管理流程運作的創(chuàng )新，目的就是要使人力資源管理部門(mén)成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門(mén)。人力資源管理功能的根本任務(wù)就是要用最少的人力投入來(lái)實(shí)現組織上的目標，即通過(guò)職務(wù)分析和人力資源規劃，確定組織所需的最少的人力數量和最低的人員標準，通過(guò)招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創(chuàng )造效益。
人力資源分析報告3
事故發(fā)生后，當事人或者事故現場(chǎng)有關(guān)人員應及時(shí)采取自救措施，保護事故現場(chǎng)，并立即報告本單位負責人；事故單位負責人接到事故報告后，應迅速啟動(dòng)事故應急救援預案，采取有效措施組織搶救，防止事故擴大或者發(fā)生次生事故，減少人員傷亡和財產(chǎn)損失。
一、重要證據應妥善保護：發(fā)生一般、重大、特大、特別重大安全事故的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位主要負責人和有關(guān)人員應立即趕赴事故現場(chǎng)，不得在事故搶救期間和調查處理期間擅離職守或逃匿；不在單位的應立即返回。
事故現場(chǎng)的重要證據應當妥善保護，任何單位和個(gè)人不得破壞事故現場(chǎng)、毀滅有關(guān)證據。由于搶救、防止事故擴大需要移動(dòng)現場(chǎng)物體時(shí)，應當作出標志、繪制現場(chǎng)簡(jiǎn)圖、拍攝現場(chǎng)照片，事故搶救完成后，事故現場(chǎng)能夠恢復原狀的應當恢復原狀。一般、重大、特大、特別重大事故現場(chǎng)需經(jīng)安全生產(chǎn)監管部門(mén)和有關(guān)部門(mén)同意，方可撤除和清理。
二、重特大事故2小時(shí)內報告：安全事故發(fā)生后，有關(guān)部門(mén)的負責人應立即趕赴現場(chǎng)進(jìn)行調查和處理。事故報告工作應符合下列規定：發(fā)生安全事故，由事故所屬車(chē)輛駕駛員在事故發(fā)生后立即向分公司報告。
三、60日內完成事故調查：事故調查組應當自事故發(fā)生之日起60日內完成事故調查工作、寫(xiě)出事故調查報告并報有權作出事故批
復結案的安全生產(chǎn)監管部門(mén)，特殊情況一般不得超過(guò)90日。
輕傷事故由事故單位根據事故調查報告批復結案。事故單位自作出批復結案之日起10日內，報所在地安全生產(chǎn)監管部門(mén)備案。
安全生產(chǎn)監管部門(mén)應在接到事故調查報告30日內對事故進(jìn)行批復結案，特殊情況不得超過(guò)60日。自作出結案批復之日起10日內，報上一級安全生產(chǎn)監管部門(mén)備案。生產(chǎn)安全事故等級分六類(lèi)：
輕傷事故：指只有輕傷但沒(méi)有重傷和死亡的事故；
重傷事故：指一次重傷（含急性中毒，下同）3人以下、沒(méi)有死亡的事故（本辦法所稱(chēng)“以上”，包含本數；所稱(chēng)“以下”，不包含本數，下同）；
一般安全事故：指一次死亡3人以下，或重傷3人以上10人以下，或直接經(jīng)濟損失50萬(wàn)元以上100萬(wàn)元以下的事故；
重大安全事故：指一次死亡3人以上10人以下，或重傷10人以上50人以下，或直接經(jīng)濟損失100萬(wàn)元以上500萬(wàn)元以下的`事故；
特大安全事故：指一次死亡10人以上30人以下，或重傷50人以上100人以下，或直接經(jīng)濟損失500萬(wàn)元以上1000萬(wàn)元以下的事故；
特別重大安全事故：指一次死亡30人以上，或重傷100人以上，或直接經(jīng)濟損失1000萬(wàn)元以上的事故。安全生產(chǎn)事故報告和調查處理制度
一、事故發(fā)生后，街道領(lǐng)導和有關(guān)人員應在第一時(shí)間趕赴事故現場(chǎng)，采取有效措施組織搶救，減少人員傷亡和財產(chǎn)損失。
二、事故發(fā)生后，街道安全生產(chǎn)監督管理人員應在時(shí)限內，及時(shí)、準確、完整地報告事故情況，做到不遲報、不漏報、不謊報、不瞞報。
三、認真做好地區安全穩定工作，積極配合有關(guān)部門(mén)、事故單位做好事故傷亡人員（親屬）的善后工作，積極配合事故調查組的各項工作。
四、監督事故發(fā)生單位嚴格落實(shí)防范和整改措施，防止事故事態(tài)擴大和再次發(fā)生。
人力資源分析報告4
通過(guò)深入分析，總體上，企業(yè)的人力資源管理處于傳統的行政性、事務(wù)性的人事管理階段，還沒(méi)有向戰略性、專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理階段的過(guò)渡。需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專(zhuān)業(yè)化的管理職能需要進(jìn)一步加強。人力資源管理已經(jīng)確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動(dòng)，但還需要積極推進(jìn)其執行和回顧工作。員工發(fā)展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進(jìn)一步加強與提升。
�。�1）人力資源理念：人才觀(guān)的界定模糊，還沒(méi)有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實(shí)質(zhì)上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發(fā)展的職業(yè)通道，而且對于人才觀(guān)的'界定模糊，員工多以“職務(wù)高低”來(lái)衡量自己在企業(yè)的價(jià)值體現，從而導致員工形成片面的成長(cháng)價(jià)值觀(guān)，這與企業(yè)要求員工與企業(yè)共同成長(cháng)戰略觀(guān)不匹配。
�。�2）人力資源管理體制：人事勞資部門(mén)的職能定位需要進(jìn)一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業(yè)需要的各類(lèi)人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務(wù)性工作上。
�。�3）招聘與選拔：招聘方式單一；內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺(jué)。自20xx年起，x公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來(lái)了內部低學(xué)歷人員的恐慌。對于開(kāi)展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會(huì )使員工感覺(jué)走。
�。�4）培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類(lèi)單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來(lái)考核，特別是限制了部分必須通過(guò)實(shí)際操作達到考核鑒定效果的項目的開(kāi)展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動(dòng)手能力差，對操作員工隊伍素質(zhì)提升負面影響很大。
�。�5）考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發(fā)展方向。已經(jīng)建立的考核體系由于考核周期過(guò)長(cháng)，缺乏時(shí)效性，導致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標不易量化，主觀(guān)性強，導致考核的公正性受到置疑。
�。�6）員工職業(yè)生涯規劃：缺乏系統的員工職業(yè)生涯規劃，難以對員工長(cháng)期發(fā)展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。
人力資源分析報告5
一、知識經(jīng)濟對企業(yè)的挑戰
知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要想具有競爭優(yōu)勢，必須尋求一種有效的知識管理方式，從而增強企業(yè)的競爭力。美國當代管理大師彼得.杜拉克曾說(shuō)，在當今社會(huì )中，知識是個(gè)人乃至整個(gè)世界經(jīng)濟的主要資源。土地、勞動(dòng)力和資金這些經(jīng)濟學(xué)家所認為的傳統生產(chǎn)要素，現在雖然仍然具有主導性的作用，但是其主導能力卻變成了第二位，只要有知識，這些要素都能取得。也就是說(shuō)，當下世界經(jīng)濟的發(fā)展取決于知識的掌握和運用，知識是當前社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵，人類(lèi)現在已經(jīng)邁上知識經(jīng)濟的時(shí)代。中國企業(yè)過(guò)去多是粗放型的制造業(yè)，僅僅依靠體力和勞動(dòng)贏(yíng)取利潤。過(guò)去這種方法尚可在經(jīng)濟大潮中贏(yíng)得一席之地，但是在知識經(jīng)濟的今天，中國的制造業(yè)面臨前所未有的挑戰，企業(yè)過(guò)去粗放式的發(fā)展方式已經(jīng)完全不能適應當下經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展需要。而國家也在大力倡導中國企業(yè)由中國制造成長(cháng)為中國創(chuàng )造。
二、知識經(jīng)濟與人力資源
1.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源現狀
人力資源總量豐富。由于國家多年來(lái)一直推行九年義務(wù)教育，近年來(lái)國內高校不斷擴大規模，增加招生人數，每年高校畢業(yè)生人數成倍增長(cháng)，再加上有大量外國人和從國外回國的留學(xué)生，所以我國目前擁有高學(xué)歷、高知識的人才越來(lái)越多，整個(gè)社會(huì )人力資源豐富，足以滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求。中國正處于經(jīng)濟轉型時(shí)期。自從加入世界貿易組織以來(lái)，我國的經(jīng)濟較之以往發(fā)展的勢頭更加迅猛，同時(shí)我國經(jīng)濟對外開(kāi)放的程度也越來(lái)越大。但是近年來(lái)，我國的制造業(yè)受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內已經(jīng)不再具有以往的優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)的轉型是必然的，要從粗放型向知識經(jīng)濟型邁進(jìn)。為此，高素質(zhì)人才的儲備是企業(yè)發(fā)展的必備資源。企業(yè)對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業(yè)對人才沒(méi)有足夠的重視程度，對人才儲備沒(méi)有長(cháng)遠的發(fā)展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒(méi)有建立一套相對有效的人才管理制度。
三、知識經(jīng)濟時(shí)代下的人力資源管理策略
1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業(yè)人力資源新陳代謝的有效方式，通過(guò)這些方式，能為企業(yè)選拔出先進(jìn)的人才。已在公司的老員工通過(guò)選拔，則有機會(huì )進(jìn)入更適合自己的部門(mén)和崗位，不僅能實(shí)現自己心中的抱負，也能為公司帶來(lái)新的活力。建立有效的聘用機制就是為不同的崗位選拔合適的人才。
2.提供員工學(xué)習機會(huì )在員工進(jìn)入公司時(shí)，對其提供培訓。培訓并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的授課，而是需要建立一個(gè)完整的體系。包含從員工進(jìn)入公司后的第一次培訓內容和方向，還要規劃出在將來(lái)每一位員工在何時(shí)應該接受的培訓內容。還有員工對培訓的效果反饋，以及經(jīng)過(guò)培訓后在實(shí)際工作中的效果。對員工開(kāi)展培訓，不僅為提高員工個(gè)人的素質(zhì)，也是企業(yè)可持續發(fā)展的保證，是提升企業(yè)實(shí)力的過(guò)程和重要方法。
3.以人性化的`方式作為人力資源管理的核心人的智力的開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新能力的發(fā)揮和活力的激發(fā)決定了未來(lái)經(jīng)濟的發(fā)展程度。換句話(huà)說(shuō)，要推動(dòng)經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng )新能力，開(kāi)發(fā)人潛在的能力是有效的途徑。所以，在企業(yè)的人才管理中，必須實(shí)行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價(jià)值觀(guān)念，樹(shù)立員工積極的工作態(tài)度，創(chuàng )造讓員工發(fā)揮自我能力的空間，調動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。通過(guò)這些觀(guān)念的改變，以人性化的方式管理企業(yè)，給員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性的機會(huì )，讓員工有主人翁意識，贏(yíng)得員工的信任，讓他們滿(mǎn)懷激情地投入到工作中，使之不僅能干好本職工作，更能為公司全局考慮。
四、結語(yǔ)
當今的社會(huì )，知識、技術(shù)、信息都是極為主要和關(guān)鍵的生產(chǎn)力。在這種環(huán)境下，擁有雄厚的人力資源儲備則成為企業(yè)不斷提升實(shí)力的基礎。人力資源管理部門(mén)在企業(yè)的重要性必將大大增強，甚至成為企業(yè)的核心部門(mén)。企業(yè)對于人力資源的管理必將成為企業(yè)核心競爭力的重量級砝碼。企業(yè)發(fā)展的好壞、盈利的多少、可持續發(fā)展的空間大小也和企業(yè)對人力資源管理的重視程度直接掛鉤。所以對于現代企業(yè)，如何把握人力資源的發(fā)展趨勢，順勢而變，創(chuàng )新管理理念成為企業(yè)管理者必須思考的一項課題。對于我國中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當今知識經(jīng)濟的大環(huán)境下，可以借鑒和吸收一些可行的經(jīng)驗，從而指導企業(yè)在人力資源管理中的實(shí)際問(wèn)題，實(shí)現企業(yè)員工和企業(yè)的共同成長(cháng)。
人力資源分析報告6
一、現階段我院在職人力資源基本情況
1、全院在崗工作人員784人，其中正式在編482人，編外聘用員工302
人。另聘特崗醫生
5人。
2、學(xué)歷層次
本科88人，占11.2%；大專(zhuān)449人，占57.3%；中專(zhuān)199人，占25.4%；高中及以下48人，占6.1%。本科以上學(xué)歷人才少，無(wú)碩士以上學(xué)歷人員，中專(zhuān)及以下學(xué)歷人員仍比較多，整體水平有待提高。
3、年齡結構
30歲以下339人，占43.3%；30至40歲232人，占29.6%；41至50歲182人，占23.2%；51歲以上31人，占3.9%。目前我院年齡段依然是年輕人居多，短期沒(méi)有太大變化，年齡趨勢較為穩定。
4、男女比例
男277人，女507人。
我院為縣級衛生醫療機構，地處較為傳統的客家人居多，護理人員、護士全部為女性，男性護理員還沒(méi)有普及縣級醫院。如果條件允許，可以?xún)?yōu)先考慮招收男性護理人員，從事部分重體力的護理工作。
5、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員結構
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員752人。其中衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員690人，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的92%；工程技術(shù)人員11人，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的2%；其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員51人，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的6%。
6、職稱(chēng)結構（含管理人員）
高級職稱(chēng)60人，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的.8%；中級職稱(chēng)169人，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的22.5%；初級職稱(chēng)523人，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的69.5%。
二：存在問(wèn)題：
1、人員結構不夠合理，中高級人員較少，學(xué)科帶頭人缺少、各專(zhuān)業(yè)人才發(fā)展不均衡，部分專(zhuān)業(yè)人才斷層。
2、學(xué)歷結構偏低，全日制本科以上學(xué)歷人員偏少，特別是護理人員，全日制本科、大專(zhuān)學(xué)歷的少，大部分經(jīng)過(guò)繼續教育取得非全日制大專(zhuān)學(xué)歷。
三：建議：
1.今年計劃招聘臨床醫療大專(zhuān)以上畢業(yè)生30人，本科畢業(yè)生優(yōu)先錄用；護士30人，護理全日制大專(zhuān)畢業(yè)生優(yōu)先；藥劑本科以上3人。影像醫學(xué)及影像技術(shù)本科2人。
2.爭取招聘有執業(yè)資格的影像專(zhuān)業(yè)人才，特別是中級以上職稱(chēng)人員。
3.加強對本院現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的繼續教育，鼓勵現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位成才。
20xx年10月10日
人力資源分析報告7
摘要：從體能、智能、技能、心能四個(gè)能力因子出發(fā)，提出新生代農民工人力資源能力概念模型。在對中部六省問(wèn)卷調研的基礎上，運用結構方程驗證了新生代農民工人力資源能力概念模型的合理性。各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的排序為：心能、智能、技能、體能；二階驗證性結構方程模型中各變量的路徑系數，可以計算出人力資源能力各要素的權重，從而避免在確定要素權重時(shí)人為打分，降低評價(jià)客觀(guān)性的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：新生代農民工；SEM模型；人力資源能力
中圖分類(lèi)號：C962 文獻標識碼：A
隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構的調整和產(chǎn)品結構的升級，經(jīng)濟發(fā)展從投入型模式轉變?yōu)榧夹g(shù)型模式，而技術(shù)型的增長(cháng)模式除要求有新機器、新設備外，更需要有一大批掌握先進(jìn)技術(shù)的高素質(zhì)工人[5]。日益壯大的新生代農民工群體的人力資源能力的高低，不但關(guān)系著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，在促進(jìn)地區產(chǎn)業(yè)結構調整、升級和轉型中，也起著(zhù)舉足輕重的作用。因此，對新生代農民工人力資源能力的研究對農民工個(gè)人以及對企業(yè)和政府等解決近年來(lái)“用工荒”問(wèn)題有重要的現實(shí)意義。
一、文獻綜述
�。ㄒ唬┤肆Y源能力的內涵
徐華等[8]則認為，能力是指人作為個(gè)體的自然人從體能、技能、智能、潛能四個(gè)方面展現出對某項任務(wù)的勝任度，人力資源能力就是人力資源在現實(shí)社會(huì )活動(dòng)中表現出來(lái)的實(shí)際本領(lǐng)、能量和成熟度。商紅日[9]認為，人力資源能力本質(zhì)上是一種生產(chǎn)力，通常包括學(xué)習能力、團隊合作能力、交往能力、勞動(dòng)技能、創(chuàng )新能力以及創(chuàng )造力等。鄭新立[10]則認為，人力資源能力是指人的內在素質(zhì)在實(shí)踐活動(dòng)中的表現，具體應包括德能、智能、技能、體能。越來(lái)越多研究者基于自身的學(xué)科領(lǐng)域從不同層面圍繞人力資源能力建設相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)探討，針對從不同研究目的和理論視角出發(fā)，造成“人力資源能力”概念的理解差異，王艷艷等[11]分別從宏觀(guān)、微觀(guān)、心理學(xué)和管理學(xué)的角度出發(fā)對“人力資源能力”概念和外延進(jìn)行了比較和辨析。
與前面的學(xué)者不同的是陳?ài)糠�、趙秋成、夏芳等學(xué)者開(kāi)始運用現代的方法對人力資源能力進(jìn)行實(shí)證研究。陳?ài)糠宓萚12]構建了人力資源能力等效系數方程，并對國內的人力資源能力分區進(jìn)行了評價(jià)。趙秋成等[13]探討了人力資源能力內涵，并從體能、智能和技能三方面分析了大連市的人力資源能力建設水平。夏芳[14]基于森的可行能力，構建了農村進(jìn)城務(wù)工人員人力資源能力的指標體系，利用因子分析和多元線(xiàn)性回歸分析技術(shù)實(shí)證分析了農村進(jìn)城務(wù)工人員人力資源能力的結構關(guān)系。國內對人力資源能力的研究多以定性的內涵分析為主，定量實(shí)證研究為輔；研究對象大多是大學(xué)生、醫務(wù)工作者、財務(wù)人員等知識性員工，對其他群體的研究相對較少。
�。ǘ┬律r民工人力資源能力研究
從現有的'研究來(lái)看，關(guān)于新生代農民工能力和素質(zhì)方面的成果很多，涉及的問(wèn)題包括素質(zhì)、知識能力、心理、教育培訓、就業(yè)能力、人力資本建設等，這些課題的研究或與人力資源能力問(wèn)題相關(guān)，或是其重要的組成部分。
劉瑤、彭建娟等學(xué)者采用定量分析方法對新生代農民工的就業(yè)能力進(jìn)行了研究。劉瑤等[15]針對新生代農民工知識能力狀況進(jìn)行了實(shí)地調研，對其知識能力總體狀況作了評價(jià)和判斷。彭建娟[16]對吉林省建筑行業(yè)的新生代農民工的就業(yè)能力進(jìn)行了測量，并從職業(yè)培訓和教育的角度提出了提高就業(yè)能力的建議。曾麗[17]則是從個(gè)人因素、個(gè)人環(huán)境因素、外部環(huán)境因素出發(fā)，對珠三角地區新生代農民工就業(yè)能力的影響因素進(jìn)行了實(shí)證研究。
上述研究取得了豐碩的成果，對于解決新生代農民工就業(yè)能力問(wèn)題，提高新生代農民工的綜合素質(zhì)有著(zhù)重要的指導意義。目前，研究人員和地方勞動(dòng)部門(mén)工作的重點(diǎn)多集中在農民工的就業(yè)安排、技能培訓方面，研究?jì)热荽蠖酁槿肆Y源能力的一個(gè)側面，并沒(méi)有將心理、思想等因素納入到對新生代農民工人力資源能力建設的范疇中來(lái)。鮮有以“新生代農民工人力資源能力”為主題進(jìn)行全面、系統的研究。新生代農民工是我國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展中出現的特殊群體，是我國產(chǎn)業(yè)工人的重要組成部分。因此，對我國新生代農民工人力資源能力模型進(jìn)行科學(xué)、系統的研究具有重要的現實(shí)意義。
二、新生代農民工人力資源能力概念模型的構建及調查情況
�。ㄒ唬┬律r民工人力資源能力概念模型的構建
人力資源能力是人的體能、智能和技能三者的高度統一。體能是人力資源能力的載體和基礎，是新生代農民工學(xué)習、工作的體力保證。體能主要包括生理機能、身體抵抗疾病能力和身體素質(zhì)等。智能是人所具有的運用知識和經(jīng)驗等觀(guān)察、分析和解決問(wèn)題的能力。根據我國三項規模相對較大的新生代農民工調查數據顯示：平均年齡23歲左右，初次外出務(wù)工年齡基本上為初中剛畢業(yè)時(shí)十五六歲的年齡，就業(yè)的行業(yè)多集中在服務(wù)業(yè)和建筑業(yè)。 考慮到其較低的文化水平和以體力勞動(dòng)為主的就業(yè)現狀，本文對智能的測量主要從職業(yè)常識、文化理論水平以及完成工作任務(wù)的能力等方面來(lái)進(jìn)行。技能就是把所學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識在實(shí)際工作中靈活運用的能力，是新生代農民工人力資源能力中產(chǎn)出勞動(dòng)成果最重要的能力。對新生代農民工而言，職業(yè)搜尋能力、技術(shù)專(zhuān)長(cháng)和執業(yè)資格是衡量其技能的主要指標。
新生代農民工是農民工隊伍中的新生力量，他們有著(zhù)與第一代農民工不同的顯著(zhù)特征，就業(yè)動(dòng)機已由生存型轉變?yōu)樯钚突虬l(fā)展型，外出務(wù)工賺錢(qián)的同時(shí)，改變生活狀態(tài)，追求城市文明的生活方式是他們主要的追求。新生代農民工的發(fā)展訴求強烈，與父輩相比他們的“城市夢(mèng)”更為執著(zhù)。受現行城鄉和地域分隔教育、戶(hù)籍體制等因素的制約，教育和技能水平整體處于較低水平，公民意識和道德素質(zhì)與市民化的要求還有相當的距離[18]。新生代農民工文化水平高，思想解放，對城市有強烈的向往，返鄉務(wù)農意愿很低。但受制于以戶(hù)籍限制為代表的現行的諸多制度阻礙，他們的城市夢(mèng)在現實(shí)中遇到了很多不公平對待，諸如城市戶(hù)籍、社保、教育、子女就學(xué)就業(yè)、住房等無(wú)一不困擾著(zhù)他們，使他們承受了父輩無(wú)法體會(huì )的心理壓力。富士康“十二連跳”的農民工自殺事件更是證明了沉重的日常工作量，等級森嚴的人事制度，較高的生活成本使新時(shí)期的打工者心理壓力倍增。因此，對于新生代農民工人力資源能力的研究必須基于新生代農民工群體全面發(fā)展的需要，不能僅僅關(guān)注體能、技能、智能等方面，還應將心理素質(zhì)、進(jìn)取態(tài)度等因素考慮在內。心能，即心理積蓄的潛在開(kāi)發(fā)的和心理能夠承受外界壓力的能力，是測量新生代農民工人力資源能力不可或缺的指標，衡量指標包括心理潛能、抗挫折能力、克服逆境能力等。
綜上，本文將從體能、智能、技能、心能等四方面來(lái)分析新生代農民工這一特殊群體的人力資源能力�？紤]到人力資源能力及體能、智能、技能、心能等變量不便于直接觀(guān)察與測量，傳統的統計分析方法在處理和解釋這些變量之間關(guān)系時(shí)存在局限性，因此我們采用結構方程對新生代農民工的人力資源能力結構進(jìn)行分析。其研究思路如下：首先本文將對新生代農民工體能、智能、技能、心能四個(gè)能力因子進(jìn)行一階驗證性模型分析，若四個(gè)能力因子間有中高度的關(guān)聯(lián)度，且一階驗證性分析模型與樣本數據又可匹配，說(shuō)明四個(gè)能力因子均受到一個(gè)高階因素（人力資源能力）的影響。然后對新生代農民工人力資源能力進(jìn)行高階驗證性分析，若二階驗證性分析模型與樣本數據匹配度較好，說(shuō)明人力資源能力（高階因素）對四個(gè)能力因子（初階因素）的解釋能力較高。
�。ǘ┝勘碓O計及數據來(lái)源
四個(gè)潛在變量（能力因子）之間的協(xié)方差顯著(zhù)不等于0，表示四個(gè)能力因子之間有顯著(zhù)共變關(guān)系。六組能力因子相關(guān)系數中有四組大于0.5，說(shuō)明能力因子間存在高度相關(guān)。因此四個(gè)能力因子可能存在另一個(gè)更高階的共同因素。從一階驗證性模型適配度的檢驗結果來(lái)看，所有適配指標均達到了良好水平。結果表明，本文所提出的體能、智能、技能、心能四個(gè)能力因子的一階驗證性因素分析模型與實(shí)際樣本數據適配情形良好。 由一階驗證模型分析結果可知，四個(gè)能力因子之間存在更高階的因素構念。二階驗證性模型中，一階因素構念為 “體能”、“智能”“技能”“心能”變?yōu)閮纫蜃兞�，外因潛變量為高階因素構念“人力資源能力”。用AMOS17.0軟件對新生代農民工人力資源能力二階驗證性模型進(jìn)行運算，輸出結果見(jiàn)表5，各項指標均達到較好水平，這表明我們所建立的新生代農民工人力資源能力模型得到了實(shí)際調查數據的較好支持。
從體能、智能、技能和心能的路徑系數上來(lái)看，各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的重要性排序為：心能、智能、技能、體能。人力資源能力就是人力資源在現實(shí)社會(huì )活動(dòng)中表現出來(lái)的實(shí)際本領(lǐng)、能量和成熟度。在教育背景蒼白、工作量繁重和就業(yè)環(huán)境較差的情況下，積極的人生態(tài)度、面對壓力和失敗的從容以及壓力環(huán)境中形成的良好職業(yè)素養往往是新生代農民工從同伴中勝出的關(guān)鍵。這也表明，在新的社會(huì )發(fā)展和轉型階段，漠視人文關(guān)懷的生活環(huán)境，強硬的組織文化，使新生代農民工的心理和生理始終處于比較緊張的狀態(tài)，已嚴重影響到了新生代農民工的工作效率和生活質(zhì)量，進(jìn)而限制了其個(gè)人能力的發(fā)揮和提高。
三、結 論
新生代農民工人力資源能力不僅是體能、智能和技能的高度統一，心能也對新生代農民工的人力資源能力發(fā)展起著(zhù)重要的制約和促進(jìn)作用。通過(guò)對四個(gè)能力因子進(jìn)行結構方程驗證性分析，得到新生代農民工人力資源能力模型。從四個(gè)能力因子對人力資源能力的影響程度來(lái)看，企業(yè)以后要加強對農民工心理問(wèn)題的關(guān)注，為他們創(chuàng )設良好的工作和培訓環(huán)境，不但要擔負起對新生代農民工人力資源開(kāi)發(fā)的責任，更要提供心理的咨詢(xún)、疏導、治療等服務(wù)，定期傳授舒緩壓力的方法，從而促進(jìn)農民工工作積極性的發(fā)揮和能力的提高。地方勞動(dòng)部門(mén)，除了做好職業(yè)服務(wù)平臺的建設和技能培訓外，還應做好入職前對農民工的心理調查、疏導、咨詢(xún)和心理指導工作。各地方政府和部門(mén)應該多策并舉，積極指導，配合企業(yè)做好本地新生代農民工的人力資源能力開(kāi)發(fā)工作。
人力資源分析報告8
尊敬的各位領(lǐng)導，各位同事，大家好！我是來(lái)自物業(yè)公司的人力資源主管李可。我自20xx年至今一直效力于物業(yè)公司，從20xx年開(kāi)始從事人力資源管理工作。經(jīng)過(guò)這將近三年的人力資源工作的歷練，對這一職業(yè)的特點(diǎn)也有了自己的一些小小的見(jiàn)解和工作方法，當然，與很多從事這一職業(yè)的前輩來(lái)講，我無(wú)論從專(zhuān)業(yè)度抑或人生歷練都相去甚遠，所以今天我大膽的在這里與大家分享一下我的小小心得，如有不足之處，還望海涵。
一、我所理解的人力資源管理
因為大學(xué)主修人力資源管理專(zhuān)業(yè)，加之畢業(yè)后幾年的人力資源實(shí)操工作，我認為人力資源管理主要有以下幾大特點(diǎn)。
1、工作量大
眾所周知，人力資源管理共分六大模塊，包括人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬管理以及勞動(dòng)關(guān)系管理六方面。無(wú)論是從事哪一模塊的工作，都需要完成大量的數據收集，統計與分析，同時(shí)也需要不斷的對該模塊最新政策法規等學(xué)習與應用。而目前，大多數從事人力資源管理工作的人員大部分是一人身兼多個(gè)模塊甚至全部模塊的工作，所以工作量極大。
2、內容復雜
正如剛剛所講，由于分類(lèi)較多，且各模塊內容環(huán)環(huán)相扣但又各自獨立，就必然使人力資源工作的內容更加復雜。舉例來(lái)講，若規劃有誤，則招聘難以進(jìn)行，若招聘把關(guān)不嚴勢必會(huì )增加培訓的難度，同時(shí)也會(huì )帶來(lái)譬如勞動(dòng)糾紛等不利于勞動(dòng)關(guān)系管理的事件發(fā)生。而薪酬若不與績(jì)效掛鉤則難激發(fā)員工的工作積極性，可薪酬管理不善，又會(huì )導致勞動(dòng)關(guān)系惡化。所以，復雜的模塊關(guān)聯(lián)，要求我們做事不僅要注重效率，更要有系統的統籌管理能力。
3、專(zhuān)業(yè)度強
雖然日常的工作中涉及到人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)知識并不深入，但這不代表人力資源管理工作不需要專(zhuān)業(yè)度。若想準確迅速的解決各類(lèi)人力資源問(wèn)題，沒(méi)有極強的專(zhuān)業(yè)能力不僅難以達成同時(shí)也會(huì )使員工對HR工作者信任度大打折扣。
4、知識面廣
由于人力資源涉及的模塊眾多，而各個(gè)模塊所側重的專(zhuān)業(yè)面又各不相同，所以，作為從事非單一模塊的HR們，必須多渠道大范圍的拓寬自己的知識面，他既需要掌握管理學(xué)來(lái)系統統籌工作，又需要熟知法律以及心理學(xué)才能更好的開(kāi)展工作，同時(shí)也要對財務(wù)知識，統計學(xué)以及自己所從事的行業(yè)均有所了解才行，所以，我認為這是尤為需要寬泛知識面的一項工作。
5、對立統一
人力資源管理最獨特也是最吸引人的原因之一就是他是企業(yè)中唯一一個(gè)具有雙重身份的職位。他既要考慮公司的盈虧與否又要保證員工也包括他本人的利益與發(fā)展，在這個(gè)看似對立的兩方中，HR的工作就是要尋求最完美最準確的平衡點(diǎn)加以平衡，使雙方共同發(fā)展進(jìn)步。
6、以人為本
這是最后一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)。與無(wú)論其他何種職業(yè)相比，人力資源管理無(wú)疑是與人有最密切關(guān)系的一個(gè)工作。無(wú)論是哪一模塊，都從人本身出發(fā)又回歸于人。所以，我認為這一職業(yè)最需要具備的就是以人為本的信念與品質(zhì)。也只有以人為本，才能真正的做好人力資源管理。
二、物業(yè)公司HR特點(diǎn)
正如我之前所講，物業(yè)行業(yè)最大的特點(diǎn)就是入職門(mén)檻低，所需專(zhuān)業(yè)技能多，人員流動(dòng)率高。而這一特點(diǎn)直接影響人力資源管理工作的方向與側重點(diǎn)。我個(gè)人認為，物業(yè)行業(yè)的人力資源管理工作更專(zhuān)注于傳統的人事管理，對于績(jì)效與培訓這兩大模塊則很難真正全員推廣。而正是由于行業(yè)的特點(diǎn)，物業(yè)公司的員工必然是具備來(lái)自五湖四海，學(xué)歷參差不齊，整體素質(zhì)不高這三大最突出的特點(diǎn)。因此，要求從事這一行業(yè)的人力資源管理者除必須掌握以上HR必備的特點(diǎn)外，還需具備細致、耐心、化繁為簡(jiǎn)以及對于不斷重復性的工作始終保持新鮮感與熱忱度的能力。簡(jiǎn)單舉例，所謂細致，就是需要對由于人員不斷變動(dòng)而產(chǎn)生考勤、工資以及保險福利等的變更必須要細致的檢查核對多次方可；所謂耐心就是要不厭其煩的對不同的員工解釋同一個(gè)問(wèn)題，甚至對同一個(gè)員工解釋同一個(gè)問(wèn)題多次；所謂化繁為簡(jiǎn)就是將復雜的理論，專(zhuān)業(yè)的詞匯轉化成全員都能聽(tīng)得懂的通俗語(yǔ)言；而人員的頻繁流動(dòng)必然使人力資源工作所有環(huán)節都在不斷地重復與循環(huán)。
三、工作難點(diǎn)
雖然目前本人的工作并未深入到HR工作的核心，但在日常的實(shí)踐中，一些帶有規律性的問(wèn)題還是反映出物業(yè)行業(yè)人力資源管理工作的.難點(diǎn)。
1、人員流動(dòng)快
由于物業(yè)行業(yè)人員的構成特點(diǎn)，必然導致人員流動(dòng)較常規企業(yè)快，而安亭新鎮屬于上海國際汽車(chē)城的配套項目，周邊有大眾汽車(chē)廠(chǎng)等較高端生產(chǎn)性企業(yè)，無(wú)論從工作時(shí)間亦或是福利待遇都相差較多，加之物業(yè)行業(yè)勞動(dòng)強度大，崗位要求標準高，制度嚴等原因，如何解決人員流動(dòng)率高的問(wèn)題一直是近些年工作的難點(diǎn)與重點(diǎn)。
2、勞動(dòng)關(guān)系管理難度大
根據勞動(dòng)法的相關(guān)要求，公司提供必要的工作服裝，但自公司不提供員工宿舍后，由于人員的變動(dòng)，服裝的損壞或未退回等情況偶有發(fā)生，增大了服裝管理的難度；新入職員工也常會(huì )發(fā)生剛簽訂好勞動(dòng)合同后就曠工離職，增加了合同管理的難度；而由于對薪資構成考勤計算方式的模糊不清亦或是由于公司辭退心存不滿(mǎn)等原因，勞動(dòng)糾紛也時(shí)常產(chǎn)生，因此勞動(dòng)關(guān)系管理難度極大。
3、培訓難度大
如何將培訓真正落入實(shí)處也一直是物業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)之一。由于招聘的難度較大，因此新員工并非批量入職，而由于入職培訓內容較多，所需師資多，因此單獨一人或幾人入職時(shí)，經(jīng)常無(wú)法完成入職培訓全部?jì)热�。而由于工作時(shí)間特殊，全員培訓等公司級培訓必定會(huì )占用到員工的休息時(shí)間，非統一住宿后趕來(lái)參訓的人員勢必對此產(chǎn)生不滿(mǎn)或借故不予參加。
四、解決方法
針對于以上工作難點(diǎn)，我們也嘗試了很多方法來(lái)解決，經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐論證，結合內外兼修的工作方向，逐漸的減少或降低了由于以上問(wèn)題而帶來(lái)的風(fēng)險。
1、人員流動(dòng)快
針對于這一物業(yè)行業(yè)共有的最大難點(diǎn)，我們堅持內外同步改變與管理相結合的方式。
1）對內主要采取鼓勵招聘、深入培訓與完善制度相結合的方式。通過(guò)歷年對招聘來(lái)源與各招聘渠道留存率的分析，內部員工留存率最高，針對于這一特點(diǎn)，制訂了招聘獎勵規定，增加了員工介紹的積極性；通過(guò)增加企業(yè)文化等公司理念的培訓提升員工的榮譽(yù)感責任感與慈善的心態(tài)；通過(guò)對考勤制度、薪酬制度以及值班制度等的編制、完善、公示與培訓，有效降低了員工離職率。
2）對外主要是增加招聘渠道。以公司現行招聘與培訓風(fēng)險分析報告為基礎，實(shí)現充分利用網(wǎng)絡(luò )招聘、政府機構、中介公司、外委招聘、招聘會(huì )等各類(lèi)外部招聘相結合的方式。
2、勞動(dòng)關(guān)系管理難度大
1）針對于服裝管理難點(diǎn)，首先完善服裝管理制度，明確責任與義務(wù)，將服裝管理切實(shí)與每個(gè)相關(guān)責任人相掛鉤；設置更衣柜，改建更衣室，方便員工上下班衣物的更換與集中管理，經(jīng)過(guò)以上一系列變更與完善，不必要的服裝成本增加已基本消除。
2）針對于勞動(dòng)合同管理，改變原來(lái)入職一周內簽訂勞動(dòng)合同的方式為同一月份入職的員工在本月的最后一周統一簽訂；同時(shí)編制了勞動(dòng)合同簽收表，每份合同發(fā)放至本人均需簽收，降低了用工的風(fēng)險。
3）針對于勞動(dòng)糾紛方面，通過(guò)對各類(lèi)公司制度的公示與循環(huán)培訓，使員工了解并掌握；同時(shí)增加員工溝通渠道，對于員工提出的疑惑或不滿(mǎn)情緒等及時(shí)解答或溝通。自08年，未產(chǎn)生一起勞動(dòng)糾紛。
3、培訓難度大
同樣以公司現行招聘與培訓風(fēng)險分析報告為基礎，拓寬培訓渠道、增加培訓方法、建立內訓師隊伍。培訓渠道方面增加了外委培訓、樓盤(pán)參觀(guān)、行業(yè)交流等渠道。培訓方法上集中授課、拓展訓練、情景模擬、現場(chǎng)實(shí)操以及自學(xué)等方式相結合。擴大內訓師隊伍，提升管理水平同時(shí)利于制度與培訓的迅速傳達與實(shí)施。
五、新領(lǐng)導班子對人力資源管理工作的影響
1、成立人力資源管理部
自總公司新領(lǐng)導班子成立后，對于子公司人力資源管理方面最重要的影響就是成立了人力資源部。與原有的自我管理相比，有了上級領(lǐng)導部門(mén)對我們工作整體方向的明確指導，減少了很多由于目標不明確而產(chǎn)生的管理漏洞；而原來(lái)對于不懂的人力資源管理難點(diǎn)，只能自己依靠網(wǎng)絡(luò )查詢(xún)或根據類(lèi)似案例自行解決，現在可以及時(shí)咨詢(xún)，快速解決問(wèn)題，提高了工作效率，完善了人力資源管理。
2、完善人力資源管理制度
1）系統對人力資源各模塊進(jìn)行管理。制訂了薪酬體系，規范了員工的薪酬管理，使工資的發(fā)放標準有據可依；
2）規定了對子公司的人力資源管理辦法，有利的監督與管理，極大地降低了各類(lèi)風(fēng)險的產(chǎn)生。
3、實(shí)現現代化管理安裝了工作管理軟件，與原有使用excle表格制作相比，準確率大大加強，且減少了很多重復錄入，大量數據統計與分析的工作量與工作時(shí)間。
4、專(zhuān)業(yè)能力提升
原來(lái)的培訓工作只是對其他人的培訓，而自我專(zhuān)業(yè)方面卻苦于無(wú)處學(xué)習�，F在無(wú)論是公司內部制度實(shí)施方案制定后必有的培訓，還會(huì )參加由專(zhuān)業(yè)培訓機構組織的專(zhuān)業(yè)培訓，使專(zhuān)業(yè)能力有所提升，真正的開(kāi)始從事人力資源管理工作。
以上即為我對于人力資源管理工作的淺薄分析，如有不足之處，還望及時(shí)指正，謝謝！
人力資源分析報告9
為對公司人力資源工作情況和一線(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規劃發(fā)展提供方向和實(shí)際解決一線(xiàn)生產(chǎn)中的人員流動(dòng)問(wèn)題，通過(guò)在生產(chǎn)車(chē)間及各部門(mén)走訪(fǎng)、人員座談、等方式，進(jìn)行了詳細的調查；通過(guò)調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線(xiàn)員工管理方面，員工培訓學(xué)習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
本次調研涉及車(chē)、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車(chē)間一線(xiàn)工人等專(zhuān)業(yè)人員及各車(chē)間、行政部門(mén)、車(chē)隊、后勤保障部門(mén)，其中一線(xiàn)員工占公司總人數的85％。對公司管理層的調查主要以對人力資源工作現狀和存在問(wèn)題的反饋評議為主，一線(xiàn)員工的調查著(zhù)重于現階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線(xiàn)員工流動(dòng)率的原因收集。
一、人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。
2、培訓方面：
通過(guò)調查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線(xiàn)的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來(lái)管理，而非是傳統的說(shuō)罵，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠(chǎng)后入職培訓跟蹤方面的工作我已經(jīng)落實(shí)了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進(jìn)上做好職能工作。
3、入職管理方面：
主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘部門(mén)，對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的員工來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )感到迷茫而離開(kāi)公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話(huà)過(guò)程中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向，在這里有種混日子的感覺(jué)，而在我看來(lái)就是在騙公司的工資，說(shuō)嚴重點(diǎn)是在浪費公司的資源。
二、車(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：
主要集中反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒(méi)有有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒(méi)有指定個(gè)師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、工作時(shí)間方面：
現在實(shí)行車(chē)間二班倒，員工工作時(shí)間達12小時(shí)，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉，計件或記時(shí)工資分劃不明確，導致員工工作上沒(méi)有動(dòng)力，干活積極性不高，在我的調查過(guò)程中，集中反映在下料車(chē)間和小件鉆孔車(chē)間，工資計算不透明，是工價(jià)定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業(yè)，而并非員工本身，在這里我要問(wèn)責的是關(guān)于公司的職能部門(mén)，如生產(chǎn)部、財務(wù)部，財務(wù)部門(mén)是核算成本費的，生產(chǎn)部是核定生產(chǎn)定額的，為何沒(méi)有一套切實(shí)可行的執行標準出臺，（企業(yè)的廠(chǎng)房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，造出有價(jià)值的產(chǎn)品就等于在浪費公司的資源），這些問(wèn)題是困擾目前車(chē)間生產(chǎn)力提不起來(lái)的主要原因，甚至在和員工談心過(guò)程中他們流露出對公司目前狀態(tài)的理解和支持，這讓我非常感動(dòng)，是因為公司有這么多的員工為公司的發(fā)展而關(guān)心，更多的員工說(shuō)出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時(shí)也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來(lái)維持家庭的開(kāi)銷(xiāo)，我們在公司上班哪怕是工價(jià)低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價(jià)明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過(guò)努力，多勞多得來(lái)提高我們的收入！但是現在我們每天上班心中都是沒(méi)有數，沒(méi)有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。
3、信息溝通方面：
作為公司高層管理者都不知道一線(xiàn)的任何信息，員工反映的事情也沒(méi)有結果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，就算是找了有關(guān)人員反映問(wèn)題，但結果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線(xiàn)，一旦線(xiàn)斷，就沒(méi)有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來(lái)有些對公司很好的建議和想法因為沒(méi)有說(shuō)的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會(huì )和公司的最高層（總經(jīng)理）談?wù)�，說(shuō)說(shuō)心里話(huà)，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時(shí)候做的根本就和現實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機會(huì )，比較壓抑！
4、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng )造效益永遠都是企業(yè)里20%的.員工實(shí)現的，同樣一個(gè)企業(yè)80%的業(yè)績(jì)是由企業(yè)內20%的員工推動(dòng)的。所以作為企業(yè)來(lái)說(shuō)只要抓住和管理好企業(yè)內20%的員工，讓他們來(lái)帶動(dòng)80%的員工，企業(yè)就發(fā)展了。（作為公司要有切實(shí)可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類(lèi)型員工才能看得到自己在公司以及未來(lái)的希望，從而堅定信心與公司一起發(fā)展。）
三、解決的措施及建議：
為了實(shí)現公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線(xiàn)新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)：
A、生源要準；
B、雙向合適；
C、協(xié)議管理，
比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校為企業(yè)培養專(zhuān)項人才，公司可以與技校和學(xué)員達成共識，采用公司每月補助學(xué)員生活費形式，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì )相當的穩定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩定性必然強，屬于補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續手續的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車(chē)間管理者也可以采取雙向的問(wèn)責，從招聘開(kāi)始，有用人部門(mén)出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門(mén)的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門(mén)面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門(mén)后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠(chǎng)跟蹤評估表》，有用人部門(mén)和使用部門(mén)同時(shí)管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門(mén)雙向考核，從而保證職工的穩定性，實(shí)現公司員工的優(yōu)良管理，從而實(shí)現公司發(fā)展規劃。
人力資源分析報告10
建立HR體系是個(gè)大工程，因企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特性、發(fā)展階段、人員規模等不同而不同，建議該問(wèn)題明確如下：
企業(yè)處于初創(chuàng )期、適合大部分行業(yè)所遇問(wèn)題(特殊行業(yè)或組織除外)、人員規模為300人及以下(參考大、中、小、微企業(yè))。
主要談?wù)勑∑髽I(yè)HR負責人如何逐步開(kāi)展人力資源基礎工作，分三部分：
一、明確3個(gè)HR問(wèn)題：定位、角色、邏輯
1、定位
(1)作為小企業(yè)HR，做到謙虛、平和、真誠去跟員工溝通交流，了解公司方方面面細節，包括員工的工作、生活及學(xué)習。
(2)不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的規則，用心對待身邊人或事，做好衣食住行，少管理多服務(wù)，體現服務(wù)、客戶(hù)化意識;內部不穩定、不和諧，談不上人力資源系統建立。
(4)以人為本，尊重人性的二項欲望及五項需求，從法-理-情的順序去建立規則，而反過(guò)來(lái)從情-理-法的順序去執行。
2、角色：人力資源發(fā)展階段及扮演角色，不展開(kāi)談，網(wǎng)絡(luò )搜索學(xué)習，并結合企業(yè)思考。如戰略合作者、員工服務(wù)者、變革的推動(dòng)者、人力資源專(zhuān)家等等，建議較有必要學(xué)習，雖然達不到深層次要求，但每項角色均有其意義，站在企業(yè)角度及目前階段，明確HR的目標、職責、內容等。
3、邏輯：
(1)HR架構邏輯：個(gè)人認為，底層3個(gè)為業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、任職資格標準、HR信息化，操作層5個(gè)為招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、員工關(guān)系(人力資源規劃不放在操作層，所有HR工作都需要規劃)。
(2)小企業(yè)HR可能多半的工作：跑社保、發(fā)工資、找簡(jiǎn)歷。大多時(shí)候集中在員工關(guān)系、招聘、薪酬3塊。
(3)想要建立體系，先把基礎幾項核心工作服務(wù)好�；ヂ�(lián)網(wǎng)+時(shí)代，更多要不忘初心、夯實(shí)基礎。
二、初期重點(diǎn)做的.基礎工作，此部分預計2-3個(gè)月梳理，保證企業(yè)人力資源基礎工作的正常開(kāi)展。
1、深入老板文化的精髓，決策方式、領(lǐng)導風(fēng)格、溝通形式、文化氛圍等等。這個(gè)靠悟性了，HR的人際敏感、獨立思考、學(xué)習能力充分體現。
2、企業(yè)運營(yíng)狀況，現階段對人力資源的需求重點(diǎn)，反復找老板和員工談(談吐為止)，平時(shí)多聽(tīng)，多看，多走，多想。
3、抓住痛點(diǎn)，解決最痛3點(diǎn)，一般主要矛盾不超過(guò)7個(gè)，能同時(shí)解決7個(gè)以上就很牛逼，解決前3個(gè)即可，相應后面4個(gè)可能越來(lái)越簡(jiǎn)單。
附：羅列下可能的重點(diǎn)需求：
(1)基礎規章制度建立：如人事審批權限、定崗定編(崗位序列及薪酬優(yōu)先做)、考勤、入職(勞動(dòng)合同、人事檔案等)、在職(試用/轉正、入職培訓等)、印章證照/證明等。
(2)員工招聘：更快、更準確的找到合適的人才。不展開(kāi)說(shuō)。
(3)薪酬福利：薪資計算及發(fā)放、社保公積金管理。不展開(kāi)說(shuō)。
三、模塊化關(guān)聯(lián)操作，此部分預計至少6個(gè)月出制度框架及工具，不斷PDCAR。
前提要非常熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、治理結構、資源、文化、產(chǎn)品。設置中長(cháng)期HR目標，著(zhù)手開(kāi)展企業(yè)的人力資源規劃工作：任職資格體系、績(jì)效管理、薪酬管理、培訓等。主要重點(diǎn)工作有：
1、任職資格體系：對人員數量、結構、素質(zhì)能力方面深入分析，完善組織架構;將企業(yè)內的所有職位按職類(lèi)、職種、職層、職等分別理清。初期可設置簡(jiǎn)單些。
2、招聘方面：完善招聘管理制度，比如編制、費用、渠道、面試及面試官、背景調查、錄用等。需求準，最有效是一個(gè)字：快。
3、績(jì)效方面：建立以目標管理為基礎的KPI關(guān)鍵性指標考核制度，制定考核標準、關(guān)鍵指標表、分解指標等。
4、薪酬方面：基于業(yè)績(jì)與能力的薪酬制度，前提做好任職資格、崗位序列等，設置好結構、根據不同崗位設置，注重激勵性，尤其初創(chuàng )公司的銷(xiāo)售。
5、培訓方面：結合企業(yè)文化，把新員工入職培訓、通用培訓做好，后續與職業(yè)生涯規劃結合，多開(kāi)展活動(dòng)，注重形式、文化氛圍。
總之，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了人才，神馬都是浮云。Hold住了人才，就Hold住了未來(lái)。因此，企業(yè)應根據自身的實(shí)際情況，從戰略、戰術(shù)、技術(shù)三個(gè)層面入手，就能有效解決招聘難的問(wèn)題。
人力資源分析報告11
一、指導思想。
人力資源開(kāi)發(fā)要緊密?chē)@整體發(fā)展規劃，以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進(jìn)人才為手段，不斷更新觀(guān)念、加大力度，調整結構，力爭形成一支掌握現代科學(xué)知識、在同行業(yè)中處于水平，敢闖市場(chǎng)、能打硬仗，基本滿(mǎn)足x市場(chǎng)競爭需要的物流專(zhuān)業(yè)隊伍；建立起一套適應現代企業(yè)制度，有利于人才的產(chǎn)生和成長(cháng)，有利于隊伍整體素質(zhì)持續提高的人力資源良性循環(huán)機制。
二、人力資源引進(jìn)和培養的主要專(zhuān)業(yè)方向。
1、管理專(zhuān)業(yè)。主要是等有關(guān)專(zhuān)業(yè)。
2、外語(yǔ)專(zhuān)業(yè)。重點(diǎn)集中在等適應中亞各國的交流語(yǔ)言專(zhuān)業(yè)。
3、經(jīng)營(yíng)管理。主要集中在等有關(guān)專(zhuān)業(yè)。
三、調整規劃
�。ㄒ唬﹩T工隊伍總體調整思路
按照“控制總量，盤(pán)活存量，優(yōu)化增量”的總體思路，積極推進(jìn)以行政管理手段為主的直接管理向以經(jīng)濟手段為主的間接管理轉變，抓好員工隊伍總量的宏觀(guān)調控。
1、控制員工總量，確保隊伍精干。
一是嚴格控制入口，除適量引進(jìn)急需和緊缺專(zhuān)業(yè)的應屆畢業(yè)生以及部分高層次人才以外，嚴格控制新增員工；
二是正確處理就業(yè)問(wèn)題。盡量避免大包大攬的做法。
2、積極暢通出口，為企業(yè)減員增效創(chuàng )造條件。
一是對符合退休和提前退休條件（員工自愿提前退休）的，及時(shí)辦理退休手續；
二是及時(shí)清理勞動(dòng)合同，對合同到期，表現較差的，要及時(shí)終止合同，探索通過(guò)勞動(dòng)合同的規范運作為減員暢通出口；
三是強化員工業(yè)績(jì)考核，實(shí)行末位淘汰制度。
3、內部挖潛，優(yōu)化配置，滿(mǎn)足人員需求。
一是對新增崗位員工配置，全部采取公開(kāi)招聘辦法，用市場(chǎng)手段配置人員；
二是積極推動(dòng)組織變革，優(yōu)化組織結構。
三是通過(guò)技術(shù)改造、優(yōu)化設計和優(yōu)化流程、優(yōu)化操作規程、推行系統化操作等措施，優(yōu)化生產(chǎn)操作人員配置。
4、不斷加大力度，引進(jìn)我處發(fā)展所需的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才。
一要加強人員接替工作，不斷引進(jìn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的新增大中專(zhuān)畢業(yè)生，確保人才后繼有人。
二要引進(jìn)各類(lèi)過(guò)硬、業(yè)務(wù)上精通、過(guò)硬的現成人才，經(jīng)常性地調整和補充人才斷層，解決企業(yè)發(fā)展中的人才短缺。
5、充分開(kāi)發(fā)利用現有人力資源。采取內部培訓與送外培訓相結合，崗位培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，理論培訓與實(shí)踐培訓相結合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。
在20xx年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長(cháng)%，內部培訓率要增長(cháng)%；另一方面對各層次員工要視其情況分類(lèi)培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進(jìn)其盡快成長(cháng)，迅速成才；對有一定實(shí)際經(jīng)驗和實(shí)際工作能力的業(yè)務(wù)骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時(shí)代步伐，防止其觀(guān)念滯后。
�。ǘ﹩T工隊伍結構調整思路
細分人才素質(zhì)標準，建立健全專(zhuān)業(yè)標準，務(wù)實(shí)打造三支隊伍。
1、經(jīng)營(yíng)管理人員隊伍建設
�。�1）進(jìn)一步完善選用機制，逐步優(yōu)化各級結構。
要在公開(kāi)選拔經(jīng)營(yíng)管理者、實(shí)行組織配置與市場(chǎng)配置相結合的選拔任用機制的`基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領(lǐng)導干部隊伍素質(zhì)。要建立領(lǐng)導干部量化評價(jià)標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學(xué)習能力、人際能力、管理能力、實(shí)踐能力、創(chuàng )新能力、個(gè)人動(dòng)機、人格品質(zhì)等特征進(jìn)行量化，實(shí)現干部選拔工作的科學(xué)性和合理性。
�。�2）以加強團結為重點(diǎn)，抓好班子作風(fēng)建設
在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過(guò)加強班子溝通、開(kāi)展拓展訓練，增強凝聚力。實(shí)行集體領(lǐng)導，強化組織的核心作用，充分發(fā)揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺(jué)接受員工的評議和監督；要加大對各單位領(lǐng)導班子日�？己肆Χ�。
�。�3）加強后備隊伍建設
加強后備干部的培養鍛煉，將培養鍛煉計劃與職業(yè)發(fā)展規劃結合起來(lái)，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長(cháng)起來(lái)。加強動(dòng)態(tài)管理和跟蹤考核，及時(shí)將業(yè)績(jì)平平、不思進(jìn)取的調整出去，將業(yè)績(jì)突出、德才兼備的吸納進(jìn)來(lái)。
2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍建設
�。�1）加強學(xué)科帶頭人隊伍建設
要按照擴大專(zhuān)業(yè)范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創(chuàng )新能力強、實(shí)踐能力優(yōu)、業(yè)績(jì)突出的優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才吸納進(jìn)來(lái)，充實(shí)學(xué)科帶頭人隊伍。要以繼續教育、深造學(xué)習為主的培養方式，加大培養力度和對學(xué)科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時(shí)組織有關(guān)專(zhuān)家對學(xué)科帶頭人進(jìn)行考核，獎勵表現突出的學(xué)科帶頭人，取消考核不合格的學(xué)科帶頭人的資格和津貼。
�。�2）加強專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍建設
建立和完善人才信息庫。通過(guò)建立人才信息庫，全面掌握各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才現狀，分析專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的優(yōu)勢和不足，抓住存在的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節，有針對性地做好人才培養、使用和引進(jìn)，形成技術(shù)專(zhuān)家、學(xué)科帶頭人、專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業(yè)務(wù)深造、知識更新為重點(diǎn)的繼續教育工作。以提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才實(shí)踐能力為重點(diǎn)，抓好崗位培訓。采用內部培訓與外部培訓相結合、理論指導與實(shí)踐相結合、員工個(gè)人愿望與企業(yè)需要相結合等方式，使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時(shí)間不少于課時(shí)。
3、操作服務(wù)人員隊伍建設
�。�1）不斷改善操作員工隊伍的成長(cháng)環(huán)境，加快內部師資隊伍建設。
加大操作員工培訓的經(jīng)費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過(guò)學(xué)習培訓等方式，培養一批具有較高理論水平和實(shí)際動(dòng)手能力的兼職操作工教師隊伍。
�。�2）組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。
定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開(kāi)拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。
�。�3）不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。
加快職業(yè)技能開(kāi)發(fā)培訓建設，實(shí)現技能鑒定的標準化、現場(chǎng)化，爭取提高職業(yè)技能鑒定的質(zhì)量和規模。要嚴把職業(yè)技能鑒定質(zhì)量關(guān)，維護職業(yè)資格鑒定工作的嚴肅性。
對違反操作規程、職業(yè)技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實(shí)行強制培訓或待崗培訓。
�。ㄈ┲饕胧�。
建立有利于不斷提高職工隊伍素質(zhì)，有利于人才的引進(jìn)、培養、產(chǎn)生、使用與退出的人力資源運行機制。
1、進(jìn)入和退出機制。要建立有效的進(jìn)入和退出機制。建立和出臺一整套優(yōu)厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長(cháng)環(huán)境，吸引各類(lèi)有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實(shí)現自身的應有價(jià)值，做一番事業(yè)。同時(shí)要妥善處理穩定與發(fā)展的矛盾，對現有老員工，按照轉變觀(guān)念，更新知識的思路，為他們創(chuàng )造良好的學(xué)習環(huán)境和條件，加強培訓、提高素質(zhì)重新轉崗。對少數不思進(jìn)取或經(jīng)過(guò)培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。
2、激勵機制。要建立起有利于人才成長(cháng)和發(fā)揮作用的激勵機制�？俊笆聵I(yè)留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進(jìn)步、業(yè)務(wù)上的提高提供條件和幫助；在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個(gè)寬松和諧的工作環(huán)境；在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優(yōu)厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。
3、使用機制。要建立適應現代企業(yè)制度相適應的人員使用機制，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和使用適應市場(chǎng)競爭和市場(chǎng)規則的人力資源，堅持德才兼備的原則，不拘一格地選人、用人。要注意培養和使用年輕，確保后繼有人；同時(shí)要結合x(chóng)企業(yè)實(shí)際，客觀(guān)正確地處理好老員工、新員工及引進(jìn)員工之間的復雜關(guān)系，調動(dòng)一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。
人力資源分析報告12
關(guān)于企業(yè)人力資源管理方面的研究在最近幾年來(lái)受到眾多國內外學(xué)者的廣泛參與。分別針對人事管理的起源以及人力資源相關(guān)概念及內涵，及其起源，還有人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起到的關(guān)鍵性作用進(jìn)行深入分析。
一、我國企業(yè)人力資源管理現狀
�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)人力資源管理現狀。
1.缺乏管理規劃
由于中小企業(yè)具有資金少以及發(fā)展規模小等特點(diǎn)，管理人員在通常把企業(yè)的資金投資重點(diǎn)放在提升經(jīng)濟效益方面，對于人力資源管理方面的制度的設定并沒(méi)有做出十分有效的規劃，并且企業(yè)管理人員對企業(yè)人力資源管理方面的規劃也是缺少認識的。再者，中小企業(yè)由于缺乏人力資源方面的專(zhuān)業(yè)管理人才還有比較科學(xué)的管理手段。從整體上分析，我國中小企業(yè)對于人力資源規劃方面的能力還有很大的提升空間。
2.人才流動(dòng)頻繁
從目前情況來(lái)看，中小企業(yè)人才流動(dòng)比較頻繁，這也是制約中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)非常重要的因素。主要原因不僅僅在于人才個(gè)人價(jià)值觀(guān)不斷變化，更為核心的原因在于中小企業(yè)很難為員工發(fā)展提供更高的福利以及更高的薪酬，還有更好的職業(yè)發(fā)展規劃，最終導致企業(yè)人才流失情況非常嚴重。
3.人力資源管理資金投入少
對于中小企業(yè)而言，大部分的企業(yè)管理人員都不太重視對人力資源管理加大投入，而把關(guān)注重心放在了發(fā)展業(yè)務(wù)方面，對于人力資源管理這類(lèi)項目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及員工培訓等方面都和大型企業(yè)相比存在較大差距的。這些問(wèn)題都直接導致我國中小企業(yè)很難吸引到更多具有高技術(shù)以及高水平的精英人才，對于企業(yè)發(fā)展造成了較大的`制約障礙。
�。ǘ﹪衅髽I(yè)人力資源管理現狀。
1.企業(yè)管理人員未意識到加強人力資源管理的重要性
對于我國大型國有企業(yè)而言，大部分的企業(yè)領(lǐng)導人員還存在比較嚴重的官本思想，并且對于當前市場(chǎng)發(fā)展以及競爭方面也存在較不合理、科學(xué)的認識，最終導致企業(yè)在人力資源方面的開(kāi)發(fā)以及管理都受到了制約。而且，大部分的國有企業(yè)都是只注重精英人才招聘還有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的實(shí)現，針對企業(yè)人力資源方面的管理以及培訓工作是非常少的。
2.企業(yè)內部激勵機制不健全
制定科學(xué)合理的員工激勵機制對于激發(fā)員工提升工作效率，促進(jìn)員工以及企業(yè)實(shí)現共同發(fā)展都有著(zhù)十分重要的作用。但是從目前企業(yè)發(fā)展情況來(lái)看，大部分的國有企業(yè)都還沒(méi)有創(chuàng )建比較完善的企業(yè)內部激勵機制，大部分的員工也認為只需要每個(gè)月領(lǐng)取定額薪酬就可以，根本沒(méi)有考慮到激勵機制方面的內容，這些都直接導致企業(yè)員工在工作過(guò)程中出現比較嚴重的倦怠心理，“做一天和尚撞一天鐘”的現象非常普遍，嚴重影響到企業(yè)發(fā)展。
二、我國企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢
�。ㄒ唬┤肆Y源管理投入不斷加大。
現在的社會(huì )已經(jīng)進(jìn)入到了信息爆炸時(shí)代，從員工角度進(jìn)行分析，員工參加工作的目的并不僅僅是為了解決吃飯問(wèn)題，更重要的是為了能夠尋找到一個(gè)學(xué)習的機會(huì )，因此，更加重視自身工作完成質(zhì)量，并且也十分注重能否在工作過(guò)程中學(xué)習到新技術(shù)以及新知識。所以，針對這些方面，企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，將會(huì )對人力資源管理給予跟多投入。
�。ǘ┤肆Y源管理外包現象越來(lái)越普遍。
實(shí)現人力資源管理外包能夠有效降低企業(yè)的人力資源管理成本，并且有效提升人力資源管理效率，把企業(yè)的人力資源管理工作內容和工作事項全部委托給專(zhuān)業(yè)的人力資源管理公司搭理，不僅僅能夠有效節約管理成本，并且也能夠為提升企業(yè)各項工作效率創(chuàng )造調價(jià)。
�。ㄈ⿲�(zhuān)業(yè)人力資源管理人員流動(dòng)性加快。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才方面的流動(dòng)現象也越來(lái)越普遍，一個(gè)員工終身在一個(gè)企業(yè)工作的情況不太可能發(fā)生，因此，在未來(lái)的發(fā)展階段中，企業(yè)人力資源管理人員也有著(zhù)較大的流動(dòng)性。
�。ㄋ模┤肆Y源管理更具專(zhuān)業(yè)性。
和其他資源管理進(jìn)行對比，相對來(lái)說(shuō)人力資源管理以及培養都是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，并且也需要投入更多的人力和物力以及財力，才能夠獲得較好的效果。所以，對于人力資源管理工作而言，大部分的企業(yè)都需要儲備很長(cháng)的時(shí)間，這是一個(gè)需要經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的準備以及開(kāi)發(fā)，還有謀劃的過(guò)程。當前，我國很多企業(yè)已經(jīng)認識到加強人力資源管理的重要性，所以，會(huì )針對人力資源以及戰略規劃做出有效結合，企業(yè)未來(lái)的人力資源管理也更加專(zhuān)業(yè)。
三、總結
人力資源管理在當前我國企業(yè)當中的發(fā)展地位還有待更快速地提升，在戰略性方面也還需要進(jìn)一步加強，只有這樣才能夠真正保證發(fā)揮出企業(yè)人力資源管理的高效作用，讓人力資源管理發(fā)揮出更多更大的有利于企業(yè)發(fā)展的作用，并且為企業(yè)的長(cháng)期穩定可持續發(fā)展提出相關(guān)性建議。
人力資源分析報告13
說(shuō)明：本模板羅列了大致分析方向，第二部分所提供的表格僅供作圖時(shí)參考，具體表現形式不局限，可采用多種圖表格式進(jìn)行。全文請用1.5倍行距編輯。分析報告完成后請將紅色及藍色字體部分刪除。
一、 公司組織結構圖
描述公司現有的組織結構設置，如有調整，反映出組織結構調整過(guò)程并簡(jiǎn)述原因。
分析：（宋體 五號）
二、20xx年1-5月人力資源效率指標分析
人力資源效率指標主要是指人均凈利潤、萬(wàn)元人工成本凈利潤、人均銷(xiāo)售收入，該指標可以與歷史數據對比進(jìn)行分析，也可以在集團內部與其他單位進(jìn)行對比分析。人均凈利潤可以分析年度目標值完成情況。目標值以?xún)衾麧欕p定目標除以年初人數確定。
三、 人力資源結構主要包括崗位結構、年齡結構、學(xué)歷結構、工齡結構、職稱(chēng)結構等，
分析時(shí)可對進(jìn)行組合如崗位——學(xué)歷結構分析，崗位——年齡結構分析等，還可考慮對一定時(shí)間段內人力資源結構的變化進(jìn)行分析，或者挑選較重要的類(lèi)別如管理類(lèi)、產(chǎn)品類(lèi)人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的分析。
1崗位結構（二級標題黑體 小四 加粗 左端頂頭對齊）
依據最新的崗位序列結構，崗位設置分為五大類(lèi)：管理類(lèi)、產(chǎn)品類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)�？蓪具M(jìn)行整體崗位結構分析或者對某一類(lèi)別的結構進(jìn)行更細致的分析。 例圖：
2 年齡結構
年齡齡區間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個(gè)區間。
僅僅對年齡分布進(jìn)行一維分析，只能看出員工的年齡層次結構。只有當把年齡分布和其他相關(guān)的指標結合起來(lái)，才可以從數據中看出問(wèn)題，例如將年齡分布和學(xué)歷分布結合，或者將年齡分布和人員職位層次結合，組成一個(gè)二維的人員結構分析表，才能從雙重指標中所顯示的.數據中，看出人員結構所折射出的具體情況。
企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。 例圖：
崗位-年齡圖
分析：
3 學(xué)歷結構
學(xué)歷分為五類(lèi)：博士、碩士、本科、專(zhuān)科、專(zhuān)科以下�？梢詫Ρ葰v史數據對學(xué)歷結構進(jìn)行分析，看出變化。 例圖：
*22+碩士人數*19+本科人數*16+專(zhuān)科人數*15+專(zhuān)科以下人數*12）/總人數
�。�1）博士代表受學(xué)歷教育年限為22年，碩士代表受學(xué)歷教育年限為19年，本科代表受學(xué)歷教育年限為16年，大專(zhuān)代表受教育年限為15年，大專(zhuān)以下代表受教育年限為12年。其中，大專(zhuān)以下中的初中、小學(xué)文憑也按照12年處理。
�。�2）一般情況下，平均教育年限與員工的素質(zhì)水平成正比。員工平均教育年限越高，企業(yè)（部門(mén)）的員工素質(zhì)水平越高，反之，員工平均教育年限越低，企業(yè)（部門(mén)）的員工素質(zhì)水平越低。同時(shí)，平均教育年限間接反映了企業(yè)（部門(mén)）的人員工作能力的潛力。 分析：
4 工齡結構
工齡分為3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。 例圖：
5 職稱(chēng)結構
職稱(chēng)分為高級、中級、初級三類(lèi)�？煞治鰡我还静煌瑫r(shí)期職稱(chēng)結構或者對比不同公司的職稱(chēng)結構。 例圖：
四、20xx年1-5月
人員變動(dòng)情況分析
1 員工人員總量
例圖：
分析：
可分析1-6月每月員工總量變化或近幾年人員總量變化。
2 員工流動(dòng)情況分析
流入人數指調入和新進(jìn)人數，流出人數指退休、內退、調出、辭職、辭退和合同到期不再續簽人數。
由于人力資源流動(dòng)直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動(dòng)率過(guò)大，一般表明人事不穩定，勞資關(guān)系存在較嚴重的問(wèn)題，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進(jìn)人員的成本。若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些為好。
離職率可用來(lái)測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動(dòng)等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。
五、人力資源管理狀況分析
可結合檢查過(guò)程中了解到得情況，從招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等各個(gè)方面進(jìn)行分析。
六、質(zhì)詢(xún)和建議
通過(guò)對公司人力資源整體狀況的分析，對公司的人力資源管理提出建議和質(zhì)詢(xún)。
人力資源分析報告14
員工流失問(wèn)題分析及對策建議對于企業(yè)來(lái)講，談?wù)搯T工流失是一個(gè)沉重的話(huà)題，因為企業(yè)和員工之間是相互依靠、相輔相成、密不可分的一個(gè)整體。但從另一個(gè)方面講，員工又是一個(gè)獨立的個(gè)體，他們有權利去選擇為哪家企業(yè)奉獻，員工流失是企業(yè)的巨大損失，為了企業(yè)穩定發(fā)展，如何降低員工流失率就是我們本次分析報告的主要論題。
一、員工流失的概念及特點(diǎn)
所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失，因而又稱(chēng)之為員工流失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經(jīng)常發(fā)生。
一般說(shuō)來(lái)，新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專(zhuān)業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿(mǎn)的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來(lái)職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的這些員工是流失的主要群體。員工在一個(gè)企業(yè)工作是有目的和追求的，分別為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩定型，當員工的追求達不到其要求時(shí)，趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標，這些員工就會(huì )流失。
二、我們企業(yè)員工流失現狀
對于大的知名外企，在穩定階段員工年離職率控制在5%以?xún)葘儆谡Ｇ闆r。截止現在，20xx年辭職人數為11人，占公司總人數的0.79%，可見(jiàn)我們公司的人員流失情況屬正常范圍。但從流失崗位來(lái)看，管理崗位流失率較高。在企業(yè)中，一般要培養一個(gè)合格的管理者，企業(yè)要花費大量的人力、物力和財力，那么這些管理者的流失勢必會(huì )對企業(yè)造成一定的損失，為了使企業(yè)穩定發(fā)展，我們必須降低管理者的流失率，即就是必須了解員工流失的原因。
三、員工流失的原因探討
1、環(huán)境問(wèn)題
員工對所處的各方面環(huán)境不滿(mǎn)意，或者不認同，是造成員工流失的一個(gè)原因。其中可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是環(huán)境原因，一類(lèi)是個(gè)人原因。其中環(huán)境原因又包含了四個(gè)方面：分別是制度環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、溝通環(huán)境。具體如下圖：
環(huán)境問(wèn)題制度環(huán)境工作環(huán)境溝通環(huán)境生活環(huán)境對企業(yè)制度不滿(mǎn)意權責不明獎罰不公考核制度不公平個(gè)人無(wú)發(fā)展空間工作位置不滿(mǎn)意工作干得不開(kāi)心缺乏溝通渠道未主動(dòng)與員工溝通業(yè)余生活少工資入不敷出招聘員工整個(gè)過(guò)程中靠的就是第一印象，工作后才能進(jìn)一步深入了解，這就造成了員工對企業(yè)理解上的的心里偏差。其中產(chǎn)生偏差最大的應該是對于企業(yè)相關(guān)制度的理解。其次，絕大部分人對自己的職
業(yè)發(fā)展沒(méi)有明確的規劃目標，只是一味的干手頭工作，想提高卻不知從何開(kāi)始。久而久之在工作中難免產(chǎn)生一些困擾，影響工作情緒和質(zhì)量，在沒(méi)有明確的溝通渠道和傾訴目標的前提下，很容易鉆牛角尖迷失自我。對于我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作穩定是我們的優(yōu)勢，但是以穩定性作為首要目標的人員在80后員工中還是占少數，薪酬的高低、職業(yè)發(fā)展前景、工作干得開(kāi)不開(kāi)心成了很重要的考慮因素。
2、個(gè)人原因
招聘員工是一個(gè)雙向選擇的'過(guò)程，企業(yè)發(fā)展至今，越來(lái)越來(lái)的80后踏上工作崗位，他們的思想相較于年長(cháng)的人來(lái)說(shuō)是不同的。80后的員工更傾向于個(gè)人前途的發(fā)展，所有抉擇受情緒控制因素較多，在身體和家庭條件都適宜的情況下，如有自認為更好的發(fā)展，都會(huì )選擇跳槽來(lái)改變現有已適應的工作環(huán)境，缺乏對一個(gè)企業(yè)奉獻終身的觀(guān)念。
四、減少員工流失的方法
1、制度問(wèn)題：研討相關(guān)制度，對確實(shí)不可理的制度進(jìn)行修訂，組織專(zhuān)人跟蹤、監督落實(shí)情況，組織管理培訓，建立管理人員淘汰機制。
2、工作環(huán)境問(wèn)題：拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向，開(kāi)展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來(lái)的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。引導員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規劃，明確其發(fā)展空間，并根據情況對其進(jìn)行培訓。對員工進(jìn)行一崗多技能培訓，以應變用功突發(fā)異常情況，調動(dòng)之前談話(huà)，了解員工意圖，尋求最佳解決方案，調動(dòng)后組織崗位業(yè)務(wù)技能培訓，以防調動(dòng)員工迷茫上崗，確保其崗位工作能順利進(jìn)行。
3、溝通環(huán)境：直接領(lǐng)導者應及時(shí)發(fā)現員工異常情緒，關(guān)心下屬，或通過(guò)其他途徑釋放員工工作壓力，建立企業(yè)訪(fǎng)談機制，組織專(zhuān)員對新老員工進(jìn)行訪(fǎng)談，并對訪(fǎng)談結果和效果進(jìn)行分析，提出問(wèn)題解決方案上報直接領(lǐng)導，
4、生活環(huán)境問(wèn)題：提高薪酬待遇，發(fā)揮薪酬的激勵作用，做到外部有競爭力，內部公平分配，豐富員工的業(yè)余生活，提供適當途徑釋放員工工作壓力
5、個(gè)人原因：選擇合適自己企業(yè)的員工，一旦雙方簽訂合同后就給予員工明確的發(fā)展通道，培養幫助其發(fā)揮自己的人生價(jià)值。
五、總結
雖然我們企業(yè)的人才流失率屬于正常范圍，但是我們也要防患于未然。面對員工的人才流失，我們要創(chuàng )建以人為本的企業(yè)文化,必須確立“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)。整個(gè)企業(yè)必須有一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的效益，企業(yè)和個(gè)人才能達到雙贏(yíng)。
人力資源分析報告15
一、企業(yè)內外環(huán)境分析
�。ㄒ唬┩獠凯h(huán)境分析
1、國外市場(chǎng)空間廣闊。隨著(zhù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務(wù)提供了廣闊的發(fā)展空間。我們可以緊跟技術(shù)服務(wù)隊伍，不斷開(kāi)拓國內外市場(chǎng)，推動(dòng)物流服務(wù)專(zhuān)業(yè)化和國際化。
2、社會(huì )市場(chǎng)競爭優(yōu)勢明顯。隨著(zhù)我國市場(chǎng)化進(jìn)程加快，周邊市場(chǎng)環(huán)境持續改善，重組后的整體協(xié)調發(fā)展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開(kāi)拓國內外市場(chǎng)的堅強后盾，為向外發(fā)展提供了保障。
3、xx市場(chǎng)大有可為。隨著(zhù)重組整合，xx區塊的加速開(kāi)發(fā)和建設生產(chǎn)配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進(jìn)作用，為我們開(kāi)拓社會(huì )市場(chǎng)提供了有力支持。
4、社會(huì )銷(xiāo)售不斷拓展。參與等項目服務(wù)，為我們積累了經(jīng)驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業(yè)文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經(jīng)營(yíng)能力不斷增強，為促進(jìn)管理創(chuàng )新，確保持續發(fā)展奠定了基礎。
�。ǘ﹥炔凯h(huán)境分析
1、200x年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況
200x年是物資供應各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標再創(chuàng )歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本x萬(wàn)元。精細化管理深入推進(jìn)，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優(yōu)化，人才激勵政策更加完善。
市場(chǎng)提升成效顯著(zhù)。開(kāi)發(fā)物資供應額不斷增加，物資穩步增長(cháng)，社會(huì )及周邊市場(chǎng)持續上升�；厥仗幚韴髲U物資噸，實(shí)現收入多萬(wàn)元。立足xx周邊和，開(kāi)展鋼材、水泥和廢鋼銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售額億元。物資站和站工作量完成順利。x項目收回資金多萬(wàn)元，簽訂各類(lèi)服務(wù)合同累計x萬(wàn)元。緊抓x企業(yè)、等外部隊伍動(dòng)向。
努力開(kāi)展物資銷(xiāo)售。實(shí)現收入x萬(wàn)元，較去年增長(cháng)%。緊跟國外項目步伐，進(jìn)出口合同執行順利。共執行進(jìn)出口報關(guān)合同x個(gè)，報關(guān)合同總金額萬(wàn)美元；辦理結算合同xx個(gè)，實(shí)現收入x萬(wàn)元。為國內外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)提供有力支持。
2、內外部環(huán)境對企業(yè)人力資源的要求
隨著(zhù)改革重組的不斷深入，物資供應為實(shí)現建設現代化的物流服務(wù)企業(yè)的的既定目標，應該牢牢把握核心業(yè)務(wù)，不斷擴大核心區域的物資供應份額，積極用好現有人才、引進(jìn)急需人才、培養新型人才，加快管理、技術(shù)和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不同發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結構框架類(lèi)型，完善人事管理配套制度，把員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合。分步實(shí)施，穩妥推進(jìn)，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構，增強企業(yè)的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發(fā)展。
3、現有人力資源的主要優(yōu)勢。
�。�1）擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全，相對成熟的熟悉物資供應專(zhuān)業(yè)化隊伍。物資供應服務(wù)保障隊伍初具規模。
�。�2）各級領(lǐng)導和全職工對人力資源開(kāi)發(fā)高度重視，并積極創(chuàng )造造就人才的空間和機會(huì )，全處職工學(xué)習的積極性和主動(dòng)性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸形成了自我成材、自學(xué)上進(jìn)的良好學(xué)習風(fēng)氣。
�。�3）近年來(lái)，經(jīng)過(guò)堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進(jìn)，職工的年齡比例向著(zhù)年輕化過(guò)渡，整體文化素質(zhì)逐年提高，專(zhuān)業(yè)構成不斷趨于合理。
�。�4）隨著(zhù)電子商務(wù)工作的迅速起步，職工對電子商務(wù)和電子化自動(dòng)辦公方面的應用能力有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)業(yè)人員；通過(guò)與大專(zhuān)院校和專(zhuān)業(yè)信息公司的合作與開(kāi)發(fā)，使技術(shù)人員得到了鍛煉，增長(cháng)了見(jiàn)識，拓寬了視野，并積累了一些信息開(kāi)發(fā)技術(shù)方面的經(jīng)驗。
二、員工隊伍現狀分析
�。ㄒ唬﹩T工總量分析
自x年成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)xx年的發(fā)展，物資供應發(fā)展成為x年物資供應額在億元以上，集機械化作業(yè)、自動(dòng)化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發(fā)運一條龍作業(yè)的大型物資供應x企業(yè)。
200x年用工總量為x人，職工人數xx人，市場(chǎng)化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%；信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%；和跟隨服務(wù)隊伍x人，占用工總數的x%；國際經(jīng)營(yíng)及服務(wù)隊伍x人，占用工總數的x%；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)隊伍x人，占用工總數的x%；倉儲及生產(chǎn)服務(wù)隊伍x人，占用工總數的x%；后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。
�。ǘ﹩T工總體結構分析
1、機關(guān)人員占全體員工比例
機關(guān)人員占全體員工比例x%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關(guān)人員的職能管理與服務(wù)的幅度。
2、管理人員絕對值分析
油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學(xué)合理地設置單位組織體系，使與企業(yè)發(fā)展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1。7%。按號文，x合計科級職數x人，現有科級干部x人，占用工總量的x%，建議增加x人，占用工總量的x%。
x級的管理隊伍總體呈增長(cháng)趨勢。x級管理人員由200x年的x人增長(cháng)到200x年的x人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增x人。
3、年齡結構
企業(yè)員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的'x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。
4、學(xué)歷結構
200x年到200x年，企業(yè)總體的學(xué)歷結構呈現的主要特征是：中專(zhuān)高中技校及以下的低學(xué)歷逐年遞減，大專(zhuān)及以上的高學(xué)歷逐年遞增，但高學(xué)歷員工比例仍然小于低學(xué)歷員工比例，企業(yè)整體學(xué)歷水平較低。研究生及以上高學(xué)歷員工增長(cháng)緩慢，到200x年為x人，為員工總量的x%。到200x年初，企業(yè)員工總體學(xué)歷結構為：研究生及以上x(chóng)人占x%，本科x人占x%，專(zhuān)科x人占x%，中專(zhuān)x人占x%，高中技校及職高x人占x%，初中及以下x人占x%。
中專(zhuān)高中技校及以下學(xué)歷的相對比例由200x年的x人占x%降到200x年的x人占x%，其絕對值減少了x%，大專(zhuān)及以上學(xué)歷的相對比例由200x年的x人占x%增長(cháng)到200x年的x人占x%，其絕對值增長(cháng)了x%，這主要是因為：
�。�1）企業(yè)有大量員工通過(guò)自學(xué)考試、函授取得了較高學(xué)歷；
�。�2）這一時(shí)期企業(yè)逐年引進(jìn)大專(zhuān)和本科畢業(yè)生。
�。�3）部分低學(xué)歷員工因退休、買(mǎi)斷分流等形式得以減少。
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企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和操作技能（服務(wù)）三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：x%、x%和x%。經(jīng)營(yíng)管理人員比例略低，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不足，操作技能（服務(wù)）人員比例偏高。操作技能（服務(wù)）隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，需要大量的操作技能（服務(wù)）人員。因此，企業(yè)需要大量高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，主要從事經(jīng)營(yíng)管理協(xié)調工作與技術(shù)管理工作。
1、經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍
企業(yè)正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：x%、x%和x%。
年齡方面：x管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。x級管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。
職稱(chēng)方面：x級管理人員具有較高的專(zhuān)業(yè)水平，x級管理人員業(yè)務(wù)知識和能力有待進(jìn)一步提高，一般管理人員專(zhuān)業(yè)知識相對較低。截止200x年x月，經(jīng)營(yíng)管理隊伍的職稱(chēng)結構是：副高占x%，中級占x%，初級占x%，無(wú)職稱(chēng)占x%。
2、操作技能（服務(wù)）隊伍
操作技能（服務(wù)）隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅x人，即x技師和x技師，操作服務(wù)（服務(wù)）隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為x：x：x。
年齡方面：操作技能（服務(wù)）人員的平均年齡為x歲。其中技師的平均年齡為x歲，高級工為x歲，初級工為x歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。
學(xué)歷方面：操作技能（服務(wù)）人員的學(xué)歷水平相對較低。其中專(zhuān)科及以上占x%，初中及以下學(xué)歷占%。
三、人力資源及管理問(wèn)題
1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。
一部分是有內退職工xx人，平均年齡xx歲以上，高中及以下文化程度人員xx人，占內退職工%，200x年達到退休年齡xx人。
另一部分是隨著(zhù)x現代物流的不斷發(fā)展而與之不相適應的在崗老職工，在近x年內達到退休年齡xx人，主要從事后勤服務(wù)和簡(jiǎn)單操作業(yè)務(wù)，缺乏適應市場(chǎng)發(fā)展需要的專(zhuān)業(yè)知識和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，難以適應目前物資供應發(fā)展的需要。雖然通過(guò)招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業(yè)的現有規模不配套等因素。
2、專(zhuān)業(yè)隊伍結構不合理。從現代物流發(fā)展的趨勢看，現有職工隊伍的專(zhuān)業(yè)結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專(zhuān)業(yè)和急需人才，受職工個(gè)人素質(zhì)的限制，目前在人力資源方面存在生產(chǎn)后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專(zhuān)業(yè)方面復合性人才缺乏，制約物資供應進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。尤其是懂得、等相關(guān)知識并具有一定開(kāi)拓市場(chǎng)能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。
3、x員工存在流失性大和流動(dòng)頻繁�，F有短期員工的費標準一定程度上與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位有差距，不能保證xx員工隊伍穩定。
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