人力資源管理企業(yè)文化
人力資源管理企業(yè)文化1
一段時(shí)間以來(lái)，通過(guò)建設積極和強烈的企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和強化企業(yè)的競爭地位，成為我國許多企業(yè)孜孜以求的目標。但現實(shí)的問(wèn)題是，盡管一些企業(yè)能夠意識到企業(yè)文化建設是一種強化員工歸屬意識、增強員工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿著(zhù)統一服裝、制作企業(yè)標志、提出明確口號等做法，但企業(yè)文化對企業(yè)管理風(fēng)格以及職工歸屬意識的影響力似乎并不大。這顯然是企業(yè)不希望看到的結局。那么，問(wèn)題的癥結在哪里呢？
賦予企業(yè)文化以生命力
許多國有企業(yè)對企業(yè)文化存在一種誤解：往往把服裝、口號、徽標等企業(yè)文化的外殼作為企業(yè)文化的全部，而事實(shí)上，企業(yè)文化本身并不是一種可以脫離企業(yè)管理實(shí)踐而發(fā)生作用的純粹精神號召。換言之，企業(yè)文化實(shí)際上是以企業(yè)的具體管理制度和政策（主要是企業(yè)的人力資源管理政策與實(shí)踐）為基礎所形成的一種人文環(huán)境或心理體驗。更準確地說(shuō)，真正有生命力的、強烈的企業(yè)文化是蘊藏在企業(yè)所有活動(dòng)中的一種內在東西，只有以企業(yè)的人力資源管理政策與實(shí)踐作為制度支撐的企業(yè)文化，才能真正深入到每一位員工的心中，從而具有強大的生命力。
從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)看，企業(yè)的各種人力資源管理實(shí)踐和政策、制度屬于企業(yè)的正式制度，而企業(yè)文化實(shí)際上是屬于企業(yè)的非正式制度。這種非正式制度是建立在正式制度基礎之上的，并且是對正式制度的一種反映。所以，美國經(jīng)濟學(xué)家青木昌彥把企業(yè)文化解釋為一種可以用來(lái)預測企業(yè)的管理行為和雇員行為的模式，他說(shuō)：“人們可以根據某一公司過(guò)去的行為模式，合理地預期該公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理方針和其雇員的合作態(tài)度，可以把這種可預測的模式稱(chēng)為‘企業(yè)文化’”。從實(shí)踐來(lái)看，由于不同企業(yè)所信奉的人力資源管理哲學(xué)不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實(shí)踐（包括雇傭制度、績(jì)效考核與晉升制度以及工資福利制度等幾大方面）也會(huì )不一樣，而這種人力資源管理政策與實(shí)踐的不同則會(huì )導致不同的企業(yè)文化。如果企業(yè)人力資源管理體系的導向是強調管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進(jìn)行嚴密的監督并以金錢(qián)和物質(zhì)激勵作為主要激勵手段的，那么，企業(yè)文化就必然以等級服從和資方?jīng)Q策為顯著(zhù)特征。反之，如果人力資源管理制度是以吸引員工參與管理，創(chuàng )造公平、公正的內部競爭環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)的，那么企業(yè)文化往往是以尊重人、調動(dòng)人的工作積極性和開(kāi)發(fā)人力資源潛能為基調的。正是因為管理學(xué)家們深刻地認識到，企業(yè)文化的特征與企業(yè)人力資源管理政策與實(shí)踐是緊緊聯(lián)系在一起的，它不可能脫離企業(yè)的正式制度而自發(fā)地形成，也不可能在正式制度發(fā)生變革之前首先改變企業(yè)文化的性質(zhì)，所以，管理學(xué)家們在強調關(guān)心員工的企業(yè)文化對于實(shí)現企業(yè)的利潤目標以及其他目標的重要性，竭力倡導進(jìn)行徹底的文化變革的同時(shí)，總是念念不忘呼吁企業(yè)的管理人員放棄傳統的管理方式，進(jìn)行管理制度的創(chuàng )新。
一言以蔽之，盡管不能否認企業(yè)文化對企業(yè)的人力資源管理或人力資源開(kāi)發(fā)能夠產(chǎn)生積極的作用（這也正是企業(yè)文化得到積極推崇的根本原因所在），但同時(shí)也必須認識到，文化并不是一種可以脫離物質(zhì)條件而獨立存在的純粹精神，企業(yè)文化也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業(yè)的人力資源管理政策與實(shí)踐為基礎，在長(cháng)時(shí)期實(shí)踐中形成的一種綜合性人際關(guān)系氛圍。企業(yè)文化只有與企業(yè)的人力資源管理政策與實(shí)踐結合起來(lái)，才能真正發(fā)揮出其精神激勵作用。只有認識到這一點(diǎn)，才能保證我國國有企業(yè)在根據市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度的要求對企業(yè)文化進(jìn)行正確的重新定位的基礎上，精心塑造和培養出適應時(shí)代要求的現代企業(yè)文化來(lái)。
培養企業(yè)文化產(chǎn)生的土壤
那么，企業(yè)應當如何通過(guò)自己的人力資源管理政策與實(shí)踐來(lái)推動(dòng)企業(yè)的文化建設，從而培養出員工對企業(yè)的強烈獻身精神呢？
從總體上來(lái)說(shuō)，應當以建立“內部勞動(dòng)力市場(chǎng)”為中心，努力在企業(yè)和員工之間建立起一種長(cháng)期性的相互信任和相互依賴(lài)的關(guān)系。這里的所謂內部勞動(dòng)力市場(chǎng)是指在企業(yè)內部存在的，以長(cháng)期雇傭為出發(fā)點(diǎn)的，指導企業(yè)人力資源管理各項工作的一系列規則和程序的總稱(chēng)。它具體體現在從企業(yè)員工的招聘錄用、教育培訓、工資獎金到績(jì)效考核、獎懲晉升、辭退解雇直到退休安排的各個(gè)方面。這種內部勞動(dòng)力市場(chǎng)的主要特點(diǎn)是：以外部勞動(dòng)力市場(chǎng)為依托，強調對員工個(gè)人能力的培養與開(kāi)發(fā)，重視客觀(guān)公正的績(jì)效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，尤其是強化企業(yè)與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識。其主要目的在于：企業(yè)通過(guò)為員工提供穩定的就業(yè)崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環(huán)境以及個(gè)人長(cháng)期職業(yè)發(fā)展的機會(huì )，同員工建立起長(cháng)期穩定的雇傭關(guān)系。這樣，企業(yè)和員工之間實(shí)際上就形成了一種隱含的（或心理上的）契約關(guān)系，或“禮物互換”關(guān)系。在這種關(guān)系下，企業(yè)為員工提供種種經(jīng)濟和非經(jīng)濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業(yè)的忠誠。這種互惠合作、相互信賴(lài)的關(guān)系，既是企業(yè)文化產(chǎn)生的`土壤，也是其重要使命。
環(huán)環(huán)助推企業(yè)文化建設
在各項具體的人力資源管理政策與實(shí)踐上處處注意積極推動(dòng)企業(yè)的文化建設。
1．企業(yè)在制定每一項人力資源管理政策和制度的時(shí)候，都必須樹(shù)立“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)，并堅持將這一觀(guān)念貫穿企業(yè)的所有人力資源管理活動(dòng)之中。企業(yè)及其管理人員必須承認，員工是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個(gè)人都有自我成長(cháng)和發(fā)揮全部潛力的內在動(dòng)力。換言之，必須認識到每一個(gè)員工都是具有創(chuàng )造性和進(jìn)取心的，只要企業(yè)能夠創(chuàng )造一種和諧的環(huán)境，員工會(huì )將自己看成企業(yè)的一部分，像為自己工作一樣為企業(yè)工作。
2．努力貫徹以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎的雇傭政策。由于社會(huì )上不同的人對待工作的態(tài)度都是不一樣的，因此，在招募員工時(shí)就注意為企業(yè)挑選比較富有獻身精神的人是至關(guān)重要的。也就是說(shuō)，培養員工獻身精神的工作實(shí)際上在員工被雇傭之前就已經(jīng)開(kāi)始了，而不是等到他們進(jìn)入企業(yè)之后，因此，企業(yè)在招募和挑選新員工時(shí)就應當注意執行以?xún)r(jià)值觀(guān)（即符合企業(yè)文化要求的價(jià)值觀(guān)）為標準的雇傭政策。利用精心組織的面談等篩選工具來(lái)判斷和確定求職者的價(jià)值觀(guān)（如追求卓越、合作精神、質(zhì)量第一等）與企業(yè)的主導價(jià)值觀(guān)是否一致。
3。為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)與員工之間的相互信任關(guān)系的建立在很大程度上是以?xún)蓚�(gè)方面的制度安排為基礎的，一是在并非員工個(gè)人出現問(wèn)題的條件下，企業(yè)盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而為員工提供一種長(cháng)期的工作機會(huì )。二是企業(yè)能夠為員工提供包括高于市場(chǎng)一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，并且使員工有機會(huì )分享企業(yè)的利潤。這兩個(gè)方面的內容都是要促使員工將自己看成是企業(yè)共同體中的一員。
4。通過(guò)工作組織形式的調整和參與管理，在員工中創(chuàng )造一種團結合作和共同奮斗的價(jià)值觀(guān)。這包括：建立企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實(shí)保障雇員享有參與管理的機會(huì )。由于獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通，所以，只有良好的溝通才能盡快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，包括參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機構等，才能切實(shí)保障員工能夠參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和各種決策，使員工參與達到集思廣益、統一思想、迅速貫徹執行企業(yè)決議的目的。
5。制定各種人力資源開(kāi)發(fā)計劃，努力滿(mǎn)足員工的各種自我實(shí)現需要。不僅保證員工有各種機會(huì )在工作中充分發(fā)揮自己的技藝和能力，而且為員工個(gè)人提供長(cháng)期發(fā)展的機會(huì )，注意從長(cháng)期職業(yè)生涯的角度來(lái)幫助他們設計、實(shí)踐個(gè)人的職業(yè)目標。為此，企業(yè)應致力于廣泛運用工作輪換、在職以及脫產(chǎn)培訓、內部晉升、組織團隊、績(jì)效評價(jià)以及職業(yè)生涯設計等各種手段來(lái)幫助職工進(jìn)行自我提高和自我發(fā)展。
人力資源管理企業(yè)文化2
摘要:企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。一個(gè)成功的企業(yè)離不開(kāi)合理的人力資源管理。企業(yè)文化與人力資源管理相輔相成。本文分析了人力資源管理在企業(yè)文化建設中的作用，并提出了促進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)的途徑。
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化；人力資源管理；角色；方法；
20世紀70年代末80年代初，人力資源管理理論應運而生。今天是一個(gè)知識和經(jīng)濟的時(shí)代。隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，人力資源管理對企業(yè)越來(lái)越重要。中國企業(yè)的發(fā)展方向已經(jīng)從生產(chǎn)導向轉變?yōu)槭袌?chǎng)導向，再從市場(chǎng)導向轉變?yōu)楫斍暗娜肆Y源導向。由于這是一個(gè)以人力資源為導向的時(shí)代，我國當前企業(yè)管理的核心是以人為本，本質(zhì)上是以人為本的人力資源管理。企業(yè)文化可以看到企業(yè)的內涵和內部信息。企業(yè)在實(shí)施人力資源管理時(shí)要與企業(yè)文化相結合。
一、人力資源管理在企業(yè)文化建設中的作用
(一)人力資源管理對企業(yè)文化建設有傳承作用
企業(yè)的主體是員工，員工是企業(yè)文化建設不可或缺的一部分。員工不僅要深入學(xué)習企業(yè)文化，還要宣傳企業(yè)文化，發(fā)揮傳播企業(yè)文化的作用。人力資源管理的作用主要是管理員工。人力資源管理與企業(yè)文化的結合有利于企業(yè)文化的推廣。它有利于企業(yè)文化的傳承和員工的管理�？茖W(xué)合理的企業(yè)人力資源不僅可以傳承企業(yè)文化，還可以實(shí)現企業(yè)文化的持久性。
(二)人力資源管理促進(jìn)企業(yè)文化建設
企業(yè)中最重要的資源是員工。人力資源管理是從各個(gè)方面對員工進(jìn)行綜合、系統的管理，如:員工招聘、培訓、工資、福利等。員工也是企業(yè)文化的主體，將企業(yè)的硬環(huán)境和軟環(huán)境結合起來(lái)，形成一個(gè)符合自身特點(diǎn)的獨特企業(yè)文化環(huán)境。良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于企業(yè)的`可持續發(fā)展。這有助于企業(yè)盡快實(shí)現目標。有利于建立[1]的濃厚工作氛圍。企業(yè)良好的人力資源管理使員工直觀(guān)地參與企業(yè)文化建設，為企業(yè)文化的建設和發(fā)展做出貢獻。
(三)人力資源管理對企業(yè)文化建設有糾正作用
企業(yè)文化建設是一個(gè)復雜而漫長(cháng)的過(guò)程。在企業(yè)文化建設過(guò)程中，由于發(fā)展方向不明，發(fā)展政策錯誤，可能會(huì )影響企業(yè)文化建設。如果企業(yè)文化中有錯誤，就有必要用人力資源管理來(lái)修正企業(yè)文化。由于人力資源管理是企業(yè)與員工之間的紐帶，通過(guò)人力資源管理的實(shí)踐，企業(yè)文化得到了修正和完善，使企業(yè)文化符合自身的企業(yè)和員工，充分體現了人力資源管理在改善企業(yè)文化中的作用。
二、促進(jìn)人力資源管理發(fā)展的方法
(一)建立和完善人力資源激勵約束機制
如果你想提高一個(gè)企業(yè)的競爭力，你首先應該提高它的人才素質(zhì)。高素質(zhì)的人才是其競爭力的保證。在人力資源方面，企業(yè)的管理應該是科學(xué)的，配置應該是合理的。企業(yè)人才招聘制度是一種職業(yè)競爭和就業(yè)制度。原則是公開(kāi)競爭、公平競爭和優(yōu)先錄取優(yōu)秀人才。企業(yè)應該愛(ài)護自己的人才，形成一種渴望尋找人才的激勵機制。他們應該雇用和獎勵杰出的人才。企業(yè)在選拔人才時(shí)，不僅要注重能力，還要注重業(yè)績(jì)和成就，還要注重經(jīng)驗，而不僅僅是經(jīng)驗。注重文憑；但重要的不僅僅是文憑。不存在區域歧視、性別歧視、健康歧視、種族歧視等。在人才招聘方面，優(yōu)秀人才被安置在合適的崗位上，以便不同類(lèi)型、專(zhuān)業(yè)和特長(cháng)的人才能夠找到合適的發(fā)展方向空。
(二)加強員工教育和培訓
員工是企業(yè)的重要組成部分。當今企業(yè)非常重視員工的培訓。正常情況下，企業(yè)會(huì )定期培訓員工或找時(shí)間集中培訓。企業(yè)員工培訓作為企業(yè)文化建設中的一項重要工作，已經(jīng)融入到企業(yè)文化建設中。在員工培訓中，企業(yè)改變了以往枯燥的培訓方法，不斷探索培訓方法，綜合培訓規則，豐富了戶(hù)外鍛煉、技能競賽、才藝展示等培訓形式。，從而增加培訓的樂(lè )趣，增強員工對培訓[的興趣2]。企業(yè)對員工的培訓加強了員工之間的溝通聯(lián)系，從培訓中感受到企業(yè)文化，使員工進(jìn)一步了解企業(yè)文化。企業(yè)加強了對員工的培訓，提高了員工的個(gè)人能力，改變了他們的狀態(tài)和思想。員工已經(jīng)從個(gè)人思想轉變?yōu)榧w思想，從個(gè)人狀態(tài)轉變?yōu)闉槠髽I(yè)提供服務(wù)的狀態(tài)。
(三)加強各級管理者在企業(yè)文化建設中的示范作用
團隊領(lǐng)導、部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理、主管和其他大大小小的經(jīng)理都是人力資源的重要組成部分。在企業(yè)文化建設中，企業(yè)管理者扮演著(zhù)多種角色，不僅發(fā)起組織，而且以身作則。他們不僅是倡導者、種植者，也是向導。管理者不斷拋棄舊的管理理念，引入新的管理理念，并不斷實(shí)施新的行為模式。雖然企業(yè)經(jīng)理有五種權利，但他們不使用法定權利和強制權利，而是保持良好的工作作風(fēng)，并以身作則影響員工。他們用自己的個(gè)人魅力來(lái)激勵員工實(shí)踐企業(yè)文化。因此，企業(yè)管理者的個(gè)人魅力、生活方式、管理能力、道德素質(zhì)和人文素養等諸多因素影響著(zhù)企業(yè)文化的建設。企業(yè)管理者以身作則，激發(fā)員工的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[3]。
三、結論
時(shí)代在不斷變化，社會(huì )在不斷進(jìn)步，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈。為了提高企業(yè)的綜合水平和競爭力，企業(yè)應重視人力資源管理和企業(yè)文化建設，將企業(yè)文化和人力資源管理相結合，增強企業(yè)的凝聚力和綜合水平，從而達到提高企業(yè)整體競爭力的目的。
參考
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[2]黃友利.榮珊珊，劉志映.戰略人力資源管理與組織戰略和企業(yè)文化的內外兼容性——以騰訊卓越中心為例[.中國人力資源開(kāi)發(fā)，20xx。35 (02) :72-80.]
[3]興洲嶺.高績(jì)效人力資源管理系統的演變與形成——基于中國創(chuàng )業(yè)板上市公司的案例研究[.《企業(yè)經(jīng)濟》，20xx，31 (08) :87-90.]
人力資源管理企業(yè)文化3
［摘要］當今企業(yè)的發(fā)展需要競爭力，這種競爭力源自企業(yè)對人力資源的管理，而企業(yè)文化對人力資源管理又有著(zhù)極其深遠的影響力。只是我國大多數的企業(yè)還沒(méi)有認識到企業(yè)文化的重要性，更沒(méi)認識到企業(yè)文化對人力資源管理的影響及作用。一個(gè)企業(yè)要想長(cháng)久處于行業(yè)領(lǐng)先地位、長(cháng)久的發(fā)展就必須整合一套適合本企業(yè)的人力資源管理系統，且要重視企業(yè)文化與人力資源管理的共同發(fā)展與進(jìn)步。文章將以阿里巴巴為例，將進(jìn)行其企業(yè)文化對人力資源管理的作用研究。
［關(guān)鍵詞］阿里巴巴;企業(yè)文化;人力資源管理
1阿里巴巴的企業(yè)文化現狀
1.1阿里巴巴的物質(zhì)層文化
經(jīng)過(guò)17年時(shí)間的發(fā)展，阿里巴巴的組織結構發(fā)生了巨大的變化，不僅建立了阿里巴巴、淘寶網(wǎng)等網(wǎng)上購物平臺與支付寶支付平臺，而且還收購了雅虎和口碑網(wǎng)。20xx年，阿里巴巴將原有的淘寶網(wǎng)拆分成三家獨立的子公司，擴大事業(yè)版圖。20xx年，再一次將六家子公司調整為淘寶網(wǎng)、天貓網(wǎng)等七大事業(yè)群。20xx年，集團又一次將現有的業(yè)務(wù)模式與組織架構進(jìn)行拆分，重組后成立25個(gè)事業(yè)部。這些組織結構的建立與調整，都源自阿里巴巴集團采用新的事業(yè)部管理模式。由馬云率先提出的事業(yè)群概念改變了阿里巴巴原有的組織框架，這種改變所表現出來(lái)的積極性和凝聚力對阿里巴巴整體組織結構的發(fā)展方向起到了優(yōu)化作用和指導作用。
1.2阿里巴巴的制度層文化
馬云說(shuō):“我之所以這么重視企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，在于它可以用來(lái)彌補制度的不足，就像道德能用來(lái)管法律以外的東西�！本湍冒⒗锇桶蛯π聠T工的招聘管理與培訓開(kāi)發(fā)為例，在新員工辦理入職之前必需要經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)主管、人事專(zhuān)員、分管副總裁的層層面試。應聘人員誠信與否、能否融入企業(yè)環(huán)境、是否認同企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)都是阿里巴巴選人、用人、留人的最基本原則。這些制度層文化的作用結果是:人才容易引進(jìn)、容易留住人才。
2阿里巴巴的人力資源管理現狀
阿里巴巴自成立以來(lái)，一直都非常注重人力資源的管理。阿里巴巴人力資源管理主要從員工招聘與選拔、員工培訓、員工任用、員工激勵、員工管理、績(jì)效考核這六個(gè)方面開(kāi)展。阿里巴巴主要采用較為傳統的招聘方式進(jìn)行招聘，例如校園招聘、報紙招聘、網(wǎng)絡(luò )招聘等，這些方式為阿里巴巴提供源源不斷的人才，為企業(yè)增添一份新鮮血液。阿里巴巴也非常重視人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)，在員工培訓上的投入很大，并且成立了阿里學(xué)院、青橙計劃等，目的是使員工增強職場(chǎng)素養，更好地溝通，調整員工心態(tài)，減少員工抱怨。阿里巴巴對員工績(jì)效的考核也非常嚴格，采用通關(guān)打分制，每個(gè)衡量標準一分，逐級打分。這樣不僅能幫助員工成長(cháng)，也能幫助企業(yè)挑選優(yōu)秀員工，并給予優(yōu)秀人才獎勵。阿里巴巴的薪酬與福利管理制度將注意力放在吸引和保留員工上，采取多發(fā)薪酬與福利的管理方式。這樣可以做到吸引并保留一些人才，但是想要提高員工的忠誠度，留住更多的人才還需要提升企業(yè)文化認同感。阿里巴巴注重發(fā)掘員工的潛能，同時(shí)也關(guān)注員工的成長(cháng)。其內部招聘制度和輪崗制度提供給每一位員工新的崗位、新的機會(huì )，使員工可以得到長(cháng)久發(fā)展。阿里巴巴為促使員工能夠不斷學(xué)習、不斷發(fā)掘自身潛在能力、持續提升自身競爭力，連續推出多種員工學(xué)習計劃，這些學(xué)習計劃使員工不斷發(fā)現自身潛力，在公司也能帶有飽滿(mǎn)的熱情去工作，這就是阿里巴巴目前的管理狀況。
3缺少企業(yè)文化支撐的阿里巴巴人力資源管理存在的問(wèn)題
3.1招聘管理缺乏企業(yè)文化宣傳
阿里巴巴十分珍惜人才，對人才也十分渴求。所以，阿里巴巴對人才的招聘也可以稱(chēng)作不遺余力。阿里巴巴運用校園招聘、網(wǎng)絡(luò )、報紙、獵頭等傳統形式、內部推薦和外部推薦、與高校合作，開(kāi)設培訓班的方式達成招聘目標。同時(shí)，阿里巴巴在進(jìn)行招聘時(shí)不會(huì )過(guò)多關(guān)注應聘者的工作經(jīng)驗、擁有多少人脈和社會(huì )資源，并且阿里巴巴也非常歡迎應屆畢業(yè)生的加入，而其主要考察的方面是應聘者的工作、適應新環(huán)境、抗壓能力等。雖然這些方式和招聘要求能夠選聘到優(yōu)秀的人才，但是一部分人才對企業(yè)文化的認同程度和忠誠度不高，很難保證人才長(cháng)久留在企業(yè)并專(zhuān)心為企業(yè)付出勞動(dòng)。深究這些問(wèn)題的最終原因是企業(yè)文化宣傳不到位，導致應聘者對阿里巴巴企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)的認同度較低，沒(méi)有深刻了解阿里巴巴企業(yè)文化的真正魅力所在，更沒(méi)有機會(huì )全面學(xué)習企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)。雖然入職，但是不能專(zhuān)心為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
3.2培訓與人力資源開(kāi)發(fā)缺乏企業(yè)文化引導
阿里巴巴集團領(lǐng)導人認為，企業(yè)內部的所有員工，無(wú)論職位高低、所在部門(mén)的重要程度，都需要接受全面的、專(zhuān)業(yè)的培訓。所以，阿里巴巴的培訓與開(kāi)發(fā)內容一共分為三方面:新員工的'入職培訓與開(kāi)發(fā)，內容主要是銷(xiāo)售技巧，其次才是價(jià)值感;在職員工的崗位技能培訓與開(kāi)發(fā)，主要分為專(zhuān)業(yè)技能培訓開(kāi)發(fā)和通用技能培訓開(kāi)發(fā);管理人員的管理技能培訓與開(kāi)發(fā)，分為阿里巴巴管理技能的培訓、阿里巴巴管理發(fā)展的培訓、阿里巴巴領(lǐng)導力發(fā)展的培訓。雖然阿里巴巴考慮到需要全員培訓，而這些培訓開(kāi)發(fā)方式也可以增強員工工作技能，但是沒(méi)有與企業(yè)文化完美的結合，缺乏了企業(yè)文化對培訓與開(kāi)發(fā)的引導，使員工的行為方式以及思維方式存在很大的差異性，員工無(wú)法充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢和才能，也就無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)更大的利益。
4阿里巴巴企業(yè)文化對人力資源管理的優(yōu)化對策
4.1招聘管理發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用
人才招聘是人力資源管理的第一環(huán)節并在系統中扮演著(zhù)重要角色。招聘體系的建立首先要以企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標為核心，然后根據企業(yè)的中短期經(jīng)營(yíng)目標制訂計劃并開(kāi)展后續活動(dòng)，最后綜合考慮整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展所處階段開(kāi)展工作。阿里巴巴的企業(yè)文化包括六個(gè)核心價(jià)值觀(guān)即客戶(hù)第一、團隊精神、接受改變、誠實(shí)守信、熱情開(kāi)朗、敬業(yè)愛(ài)崗。所以，阿里巴巴在考察應聘者時(shí)，除了考察應聘者的基本技能，還要考量其能否認同企業(yè)的文化、能否融入到公司的文化氛圍。故員工對企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)認同程度直接影響其對企業(yè)的忠誠度。選擇符合企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)的優(yōu)秀人才，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、節約招聘成本的有效方法。
4.2培訓與人才開(kāi)發(fā)注重企業(yè)文化認同感提升
在阿里巴巴的培訓與人才開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以通過(guò)運用各種區別于以往的培訓方式和實(shí)踐活動(dòng)，將企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)念在這些實(shí)踐過(guò)程中巧妙地傳遞給員工，從而不經(jīng)意間影響員工的行為。通過(guò)這些培訓和實(shí)踐活動(dòng)，最終促使企業(yè)和員工對企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生統一的、明確的認識，同時(shí)提升企業(yè)文化認同感。這樣，培訓與人才開(kāi)發(fā)活動(dòng)不僅達成企業(yè)人力資源管理的培訓目標，而且為企業(yè)帶來(lái)人才的同時(shí)，也使得這些人才有著(zhù)與企業(yè)相同的企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)，這也必將促進(jìn)以企業(yè)文化為指導方向的企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展，而且將會(huì )為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟效益的增長(cháng)。通過(guò)阿里巴巴的企業(yè)文化對人力資源管理的作用研究分析，筆者認為，一個(gè)企業(yè)要想長(cháng)久處于行業(yè)領(lǐng)先地位、長(cháng)久的發(fā)展就必須整合一套適合本企業(yè)的人力資源管理系統，且要重視企業(yè)文化與人力資源管理共同發(fā)展與進(jìn)步，并將企業(yè)文化貫徹到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節。具體要做到學(xué)習并運用現代人力資源管理理論，充分重視企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)在企業(yè)管理中的重要性，建立基于核心價(jià)值觀(guān)的招聘體系，加大培訓與人才開(kāi)發(fā)力度，完善績(jì)效考核方式，建立公平合理的薪酬與福利制度。只要這些問(wèn)題都處理好了，企業(yè)才會(huì )長(cháng)久處于行業(yè)領(lǐng)先地位、長(cháng)久地發(fā)展。
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人力資源管理企業(yè)文化4
企業(yè)的文化形成于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有其自身的特點(diǎn)被公司的員工所接受一種價(jià)值的觀(guān)念，是企業(yè)核心所在。以人為根本的一種文化，其關(guān)鍵是重視人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)里面主導的地位。主要強調企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，需要理解和關(guān)愛(ài)員工。并且企業(yè)的文化是企業(yè)員工在企業(yè)里面發(fā)展和尋求生存必須要遵守的規則，引導員工將個(gè)人的目標放入到整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標和戰略目標里面，取得員工個(gè)人利益的追求、企業(yè)經(jīng)濟利益的追求以及社會(huì )效益之間的有機統一。同時(shí)企業(yè)文化在企業(yè)對人力資源的管理工作里面有非常重要的促進(jìn)作用。
一、企業(yè)的文化核心和內涵
企業(yè)文化的形成和發(fā)展在整個(gè)企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程里面，本身具有企業(yè)的特征經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其主要核心是思維方式和價(jià)值觀(guān)念，生成企業(yè)的內部成員必須要遵守和認可的行為準則、價(jià)值標準、風(fēng)俗、習慣、基本的信念以及相對應制度載體的總和。企業(yè)的文化核心是企業(yè)員工之間共同的價(jià)值觀(guān)和信念，主要是用價(jià)值觀(guān)來(lái)激發(fā)和塑造員工，讓員工具備相同價(jià)值觀(guān)的取向。將企業(yè)的文化滲透在企業(yè)一切日常的活動(dòng)里面，成為一種管理的理念，也就是對人主觀(guān)的能動(dòng)性進(jìn)行肯定，將文化引導看成手段，來(lái)對員工自覺(jué)的行為進(jìn)行激發(fā)，最終起到管理效果。
二、人力資源的管理
1.人力資源概念
人力資源是在一定范圍里人所具備勞動(dòng)力總和，也被稱(chēng)為勞動(dòng)資源、勞動(dòng)力的資源或是人類(lèi)的資源。該種勞動(dòng)力形成了從事社會(huì )經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的條件。
2.人力資源的管理作用
現代企業(yè)人力資源的管理在整個(gè)企業(yè)的管理中有著(zhù)戰略核心的作用，企業(yè)的人才是所有生產(chǎn)活動(dòng)的前提和載體，企業(yè)競爭實(shí)際是人才之間的競爭，管理和開(kāi)發(fā)人才是整個(gè)企業(yè)的成敗關(guān)鍵。同時(shí)人力資源的管理是人才的管理手段，在整個(gè)企業(yè)管理的過(guò)程中有著(zhù)非常重要的作用，企業(yè)人力資源管理部門(mén)已經(jīng)逐漸被認為是企業(yè)管理里面重要的決策部門(mén)。
三、企業(yè)文化在人力資源管理中的作用
人力資源的管理核心是人，把企業(yè)的文化和人力資源的管理相結合，可以將企業(yè)的內在素質(zhì)和外在形象一起提升。企業(yè)管理核心是對文化和人才的管理，人才是企業(yè)的文化與人力資源的管理結合點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的文化是整個(gè)企業(yè)發(fā)展源泉，同時(shí)人力資源的管理可以保證企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)人力資源的管理綱領(lǐng)。企業(yè)的文化和人力資源的管理目標一致，兩者之間互相發(fā)展、互相補充、互相促進(jìn)�，F代企業(yè)文化在企業(yè)人力資源的管理過(guò)程中有著(zhù)越來(lái)越大的作用。
1.企業(yè)文化導向的作用
企業(yè)文化的核心是整個(gè)企業(yè)員工在信仰和觀(guān)念上面共同存在的價(jià)值觀(guān)，該價(jià)值觀(guān)能對員工行為和意識產(chǎn)生強烈牽引和導向的作用。例如，廣電積極提倡用戶(hù)至上的原則，一旦該服務(wù)的理念被企業(yè)的全體員工接受和認同之后，企業(yè)的員工好像會(huì )接受命令，在日常工作的時(shí)候一定會(huì )尊重、體諒和服務(wù)擁護，無(wú)論什么時(shí)候都會(huì )將用戶(hù)放在首位，為用戶(hù)服務(wù)已經(jīng)成為企業(yè)員工工作的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，整個(gè)企業(yè)自然會(huì )形成良好服務(wù)的形象。企業(yè)在招聘的時(shí)候，需要將企業(yè)核心的價(jià)值觀(guān)和用人標準結合，在開(kāi)始招聘之前需要設計與企業(yè)要求相符合的`用人形象，嚴格篩選和考核招聘者。重點(diǎn)招聘一些能認同企業(yè)核心的價(jià)值觀(guān)、能接受企業(yè)文化并且能迅速適應整個(gè)企業(yè)文化發(fā)展和需要的員工。確保減少企業(yè)文化和新員工價(jià)值觀(guān)之間的矛盾，讓新員工能適應公司各項管理制度，將員工工作績(jì)效與工作滿(mǎn)意程度提高。在考核的時(shí)候，需要將企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)與員工考核體系相融合，用對員工的考核和評估的方式來(lái)告訴員工企業(yè)提倡的東西，以及企業(yè)禁止的東西，逐步引導員工形成爭先創(chuàng )優(yōu)、力爭上游的企業(yè)風(fēng)尚。在分配酬勞的時(shí)候，一定要強調將業(yè)績(jì)作為導向，積極實(shí)行員工多勞多得以及優(yōu)勞多得的制度，員工一旦接受該制度之后，會(huì )為了將自己的追求和目標實(shí)現，努力提升自己的業(yè)績(jì)，最終將自己個(gè)人的目標實(shí)現。企業(yè)管理的人員需要給企業(yè)的員工創(chuàng )造業(yè)績(jì)條件，將服務(wù)工作做好。
2.人才的吸引和保持作用
企業(yè)是否能吸引人才主要取決企業(yè)品牌的形象是否可以讓人才認同。企業(yè)是雇主，其整個(gè)品牌的想象會(huì )按照綜合形式將自身豐富企業(yè)的文化內涵展示給其他人看。企業(yè)文化用提供各種各樣誘因和貢獻之間取得平衡，也就是誘因的引導和成就的驅動(dòng)之間的平衡讓人才認同，以達到對人才的維系和吸引的作用。假如企業(yè)可以用分配文化的方式來(lái)確保人才物質(zhì)利益得到實(shí)現，用招聘、錄取、企業(yè)內部的待業(yè)以及解雇和養老的安全保障將人才安全感需求滿(mǎn)足。用各種主體的文化和亞文化讓企業(yè)員工有歸屬感和認同感。用追求自我價(jià)值和協(xié)調企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標來(lái)將員工的自我需求實(shí)現。是整個(gè)企業(yè)的文化里面的特有魅力，用該種魅力能將企業(yè)的人才吸引住，并且能將其保持在周?chē)?/p>
3.企業(yè)文化的約束作用
制度的文化是整個(gè)企業(yè)的文化建設里面非常重要的一個(gè)部分，建設企業(yè)的制度文化是培養企業(yè)的員工、樹(shù)立企業(yè)的形象根本保障，企業(yè)倡導的行為需要依靠企業(yè)的管理規定和制度來(lái)維持，用企業(yè)的制度文化對員工的行為進(jìn)行引導，最大限度將企業(yè)意志轉變?yōu)閱T工自覺(jué)的行為。企業(yè)員工在日常工作的時(shí)候會(huì )與企業(yè)規章制度進(jìn)行博弈，逐步將規章制度接受認可，企業(yè)的制度文化對員工行為和思想產(chǎn)生約束的作用。企業(yè)的制度文化對于企業(yè)約束的作用主要體現在兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是對員工心理的約束，第二個(gè)方面是對行為的約束作用。一旦兩個(gè)方面約束的作用統一結合起來(lái)，企業(yè)會(huì )建立一支團結、紀律、高效的企業(yè)團隊，企業(yè)的員工會(huì )將自己本職工作盡職盡責完成。相關(guān)管理人員不需要施加外部強制力量，盡量防止因為外部因素導致員工對企業(yè)有不滿(mǎn)情緒產(chǎn)生，企業(yè)文化對企業(yè)構建企業(yè)和員工之間的和諧關(guān)系有著(zhù)很重要的作用。
4.員工激勵和凝聚作用
企業(yè)的文化激勵主要是精神方面的激勵，企業(yè)優(yōu)秀的文化是企業(yè)優(yōu)秀的精神，該精神在企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的過(guò)程中逐漸形成，是企業(yè)的全體領(lǐng)導和員工一起形成的精神，也是整個(gè)企業(yè)的發(fā)展靈魂。該精神可以給企業(yè)的員工提供積極向上、和諧的組織環(huán)境和積極健康的企業(yè)工作氛圍，員工在該氛圍里面工作的時(shí)候會(huì )非常幸福，這樣的精神可以激勵企業(yè)員工不斷努力向上，將員工內心里面的精神力量充分調動(dòng)起來(lái)。同時(shí)企業(yè)的文化精神可以將員工精神的需要得到滿(mǎn)足，是精神上面的激勵，也就是企業(yè)的精神是整個(gè)企業(yè)的信仰，該信仰是員工對于企業(yè)的忠誠和信仰，能給員工的工作提供巨大動(dòng)力，員工有了該動(dòng)力之后能與企業(yè)榮辱與共。換言之，企業(yè)的文化會(huì )產(chǎn)生強大和持久的精神激勵，對企業(yè)員工精神世界進(jìn)行深層次激勵，是企業(yè)的精神一定要能夠讓企業(yè)的員工有認同感，一定是有全體員工一起形成的，也就是企業(yè)的文化一定要應用到基層。企業(yè)的文化是來(lái)自于企業(yè)的一線(xiàn)，也是給一線(xiàn)的員工提供服務(wù)。企業(yè)的文化與企業(yè)激勵的機制之間有著(zhù)密切的聯(lián)系，將企業(yè)激勵的機制完善能對企業(yè)文化進(jìn)行很好地鞏固，同時(shí)企業(yè)的文化也可以給企業(yè)的激勵奠定一定基礎，給企業(yè)人力資源的管理有著(zhù)很大的促進(jìn)。除此之外，企業(yè)文化的激勵作用還會(huì )體現在企業(yè)的薪酬管理和職務(wù)的晉升方面。企業(yè)晉升和薪酬表一定要按照公平、公開(kāi)以及公正的原則，讓員工對自己的工作保持高度熱情，企業(yè)的職務(wù)晉升一定要與企業(yè)人才的觀(guān)念相符合，做到尊重人才和重視人才，給企業(yè)的每一位員工提供公平競爭的平臺。例如，海爾公司關(guān)于人才的觀(guān)念是：能力有多大，舞臺就會(huì )有多大。該觀(guān)念能對企業(yè)員工起到激勵作用，讓每一位員工在工作的時(shí)候都能保持高度的熱情，將自己本職的工作盡職盡責地完成。
四、結語(yǔ)
在現代企業(yè)的管理過(guò)程里面，企業(yè)文化已經(jīng)變?yōu)楸夭豢缮俚囊徊糠�，企業(yè)文化的好壞對整個(gè)企業(yè)的影響非常巨大。企業(yè)文化是整個(gè)企業(yè)軟實(shí)力的代表，和企業(yè)人力資源的管理有正相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)的文化將企業(yè)員工凝聚力提高，促進(jìn)企業(yè)對于人力資源的管理，并且對員工起到激勵的作用，企業(yè)在進(jìn)行日常管理的時(shí)候一定要重視企業(yè)的文化建設，將屬于企業(yè)自己的文化積極構建好，將文化的自身優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，用文化對員工進(jìn)行指導和激勵。企業(yè)必須要依靠該軟實(shí)力，才可以將人力資源管理的效率提高。
人力資源管理企業(yè)文化5
隨著(zhù)時(shí)代潮流的積極穩固，中國特有企業(yè)文化模式體系格局逐漸完善，在一定規模作用下的整體變革創(chuàng )新舉動(dòng)，務(wù)實(shí)管理價(jià)值準則的滲透環(huán)節中，配合消費用戶(hù)的主觀(guān)需求水準，設置必要的專(zhuān)業(yè)服務(wù)觀(guān)念理論。盡管積極效應逐漸擴展，但由于中國企業(yè)文化重視程度的響應期限較短，對于內部維護元素的鞏固還沒(méi)有系統的認知，實(shí)踐控制經(jīng)驗相對比較缺乏，加上外部宣傳活動(dòng)的淺薄，員工響應態(tài)度不夠積極，因此必要的控制實(shí)效并未收獲良好的回復結果。這種傳統企業(yè)文化理念的長(cháng)期蔓延，造成我國先進(jìn)人才至關(guān)要素效應維護理念的破壞，而現實(shí)文化建設表面的格局比較單一，整體形式內容的擴展存在一定的保守心態(tài)，這都造成企業(yè)核心文化價(jià)值觀(guān)意志的高度喪失。因此，關(guān)于企業(yè)文化構建格局的建立，與人力資源戰略化任務(wù)的高質(zhì)量配備，就必須做好以下幾個(gè)改革工作：
（一）在創(chuàng )新文化核心體制建設的同時(shí)，配合用人機制價(jià)值觀(guān)的高端匹配
人力資源在進(jìn)行全新的更改設置活動(dòng)中，融合先進(jìn)招聘模式的吸引技巧，促進(jìn)新進(jìn)員工對企業(yè)文化的標榜維護。延伸到企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的貫徹模式，需要針對專(zhuān)業(yè)主管人員和用人部門(mén)的嚴格技能培訓，搭建契合標準較高的人才基礎結構，配合必要專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展宏觀(guān)控制策略，滿(mǎn)足該企業(yè)中心意志和綜合管理績(jì)效的高度開(kāi)發(fā)要求。企業(yè)培訓活動(dòng)的深入開(kāi)發(fā)，在適當引導企業(yè)核心文化價(jià)值觀(guān)的同時(shí)，配合高端響應結構的積極推進(jìn)能效，滿(mǎn)足層級設計部門(mén)，和細致看管人才的穩固傳導，滿(mǎn)足潛移默化影響效率和職工行為的高度匹配標準。
（二）做到員工績(jì)效貢獻同企業(yè)文化的高度融合
在進(jìn)行員工績(jì)效考察的過(guò)程中，配合必備激勵措施的展現水準。進(jìn)行整體綜合管理體系規模的構建，增強相關(guān)考評、激勵細節規劃活動(dòng)的積極拓展，促進(jìn)一定程度的'價(jià)值體系和職業(yè)規范標準活動(dòng)的整改，布置。企業(yè)文化內部的人才基準選拔，到其相關(guān)潛能擴展，維持的系統環(huán)節效應等，要做到的人力培訓已經(jīng)不僅僅是單純的知識傳播，技巧的訓練，更需要極力引導整理態(tài)度的修正。這種高級的人力資源整合配備模式，在廣泛吸納先進(jìn)國家資源配置理念的同時(shí)，注重自身特有傳統的維持模式，將足夠深入的資源配合機制，和先進(jìn)的專(zhuān)有企業(yè)文化做到全面創(chuàng )新式搭配構建，滿(mǎn)足綜合多元考核指標的中心意志訴求，以彌補現實(shí)空缺崗位的適當寬松環(huán)境規模，保證后續結構的積極競爭活動(dòng)的推廣，實(shí)現一定情感環(huán)境和人性管理作用下的統一制備效用。這是聯(lián)系人力先進(jìn)資源優(yōu)化水準，與企業(yè)中心文化灌輸活動(dòng)的必要手段。
（三）結束語(yǔ)
企業(yè)文化體系的構建模式，在深入引導人才創(chuàng )新型開(kāi)發(fā)機制的同時(shí)，注重其內部核心競爭力的要素水準，全面正視目前我國現有企業(yè)體系格局的缺陷，透過(guò)必要傳統管理理念的更新訴求，結合高端先進(jìn)人力控制、激勵原理技術(shù)概念的引用，滿(mǎn)足現代企業(yè)部門(mén)優(yōu)化的水準目標，促進(jìn)深度企業(yè)綜合穩固局勢的有效拓寬。
人力資源管理企業(yè)文化6
摘要：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力和企業(yè)創(chuàng )新的理念基礎，是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。人力資源管理的文化背景尤為重要，只有適應于企業(yè)文化的人力資源管理才能奏效。企業(yè)文化是人力資源管理工作的向導，企業(yè)文化本身對人力資源管理有重要的促進(jìn)作用，這種促進(jìn)作用體現在人力資源管理工作的主要環(huán)節。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理
一、企業(yè)文化與人力資源管理的基本內涵
1、企業(yè)文化的基本內涵。關(guān)于企業(yè)文化的界定中外學(xué)者有許多仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的表述，但核心內容基本一致，即所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念。企業(yè)文化是由企業(yè)倡導的，上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為模式，它體現為企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和行為規范，滲透于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和全部時(shí)空。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化的本質(zhì)是人本管理，對人的作用主要體現在精神和道德的軟約束。
2、人力資源管理的基本內涵。人力資源管理，就 是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，運用現代化的科學(xué)方法，對企業(yè)的人才進(jìn)行合理的規劃、組織和調配，使人力動(dòng)態(tài)地滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當地引導、控制，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標。人力資源管理工作主要分為六個(gè)模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。根據定義可知，企業(yè)人力資源管理同時(shí)包含對人力資源外在要素——量的管理和對人力資源內在要素——質(zhì)的管理。
二、企業(yè)文化對人力資源管理的促進(jìn)作用
同樣的管理理念或方法，在一個(gè)企業(yè)可以取得良好的效果，在另一個(gè)企業(yè)可能完全無(wú)效或者適得其反。這說(shuō)明，人力資源管理在一定的企業(yè)文化背景下進(jìn)行，只有適應于企業(yè)文化的人力資源管理才可能奏效。企業(yè)文化對人力資源管理的促進(jìn)作用貫穿人力資源管理工作的主要方面。
1、企業(yè)文化指導招聘。企業(yè)文化需要與之相適應的人才來(lái)貫徹執行，而招聘是企業(yè)獲得合格人才的主要渠道。傳統的人才招聘，往往只重視應聘者的學(xué)歷、技能與個(gè)人品德因素，而較少考慮他們的工作態(tài)度、價(jià)值取向、激勵方式等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因為一個(gè)人的工作態(tài)度、價(jià)值取向等其實(shí)很難在短期內徹底改變。整合失敗的最終結局必然是人才無(wú)法適應企業(yè)，員工要么消極被動(dòng)處理工作事務(wù)，要么離職。要解決這一問(wèn)題，必須從源頭入手，把好人才招聘關(guān)。
有學(xué)者已經(jīng)通過(guò)實(shí)證得出員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化適配度高將使員工產(chǎn)生較高的滿(mǎn)意度，從而降低離職率，提高工作績(jì)效。因此，企業(yè)應在招聘過(guò)程中融入企業(yè)文化。在各項招聘告示中，除了注明職位的特定專(zhuān)業(yè)任用標準外，在發(fā)布招聘信息時(shí)還需要通過(guò)有目的的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓?xiě)刚吡私馄髽I(yè)的文化，特別是企業(yè)的.基本價(jià)值觀(guān)念，基本的原則和宗旨，能夠使用合理的測試手段分析判定應聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)體系是否一致。
在企業(yè)文化與員工招聘結合方面，保潔公司校園招聘的做法值得借鑒。保潔公司每年的校園招聘都已形成了完整的模式。首先是廣告宣傳和校園宣講，這個(gè)環(huán)節十分重視保潔企業(yè)文化的宣傳，同時(shí)對薪酬制度和晉升制度進(jìn)行一定的介紹。經(jīng)過(guò)初步篩選的人先后進(jìn)入筆試和面試環(huán)節，筆試環(huán)節主要測試應聘者的人才素質(zhì)、英文能力和專(zhuān)業(yè)技能。最為關(guān)鍵的一環(huán)是最后的面試環(huán)節。面試分為兩輪，一面采用一對一的模式，面試官是有一定經(jīng)驗并受過(guò)專(zhuān)門(mén)面試技能培訓的公司部門(mén)高級經(jīng)理，一般這個(gè)經(jīng)理是面試者所報部門(mén)的經(jīng)理。二面是多對一，至少有3位面試官。為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門(mén)）所需要和經(jīng)過(guò)親自審核的，復試都是由各部門(mén)高層經(jīng)理來(lái)親自面試。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問(wèn)題來(lái)收集應聘者所提供的事例，以此來(lái)考核該應聘者的綜合素質(zhì)和能力。
2、企業(yè)文化提高培訓回報率。優(yōu)秀的企業(yè)文化應該是重視人才培養的。人力資源管理工作的一個(gè)重要環(huán)節是員工培訓與開(kāi)發(fā)。在人力資源培訓與開(kāi)發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終。培訓要把握好的一個(gè)原則就是實(shí)事就是，不能流于形式，所以培訓前一定要做好培訓的需求調查和分析，只有基于實(shí)際需求的培訓才會(huì )有切實(shí)的效果。對于新入職員工，更應當注重企業(yè)文化的傳輸，讓其盡早了解企業(yè)的使命、價(jià)值取向、光輝歷史、管理制度，使其自然而然地融入企業(yè)。因為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀(guān)念，并喜歡多數人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。
事實(shí)上，在員工培訓方面，很多企業(yè)存在困惑。企業(yè)中人才的高流失率使管理培訓工作者面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，結果往往是花費了大量資金培訓的人才在技能學(xué)到手后就另謀高就，企業(yè)成了為別人做嫁衣、得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業(yè)的特殊意義也會(huì )減少對培訓工作的投入。因此，有的企業(yè)干脆對員工不進(jìn)行任何培訓。
其實(shí)，能否培養出企業(yè)需要并愿意長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)的人才，取決于兩個(gè)方面的因素：?jiǎn)T工的能力和員工的態(tài)度。員工培訓要將提高員工的能力和改善員工的態(tài)度并舉并重，不能只重技能忽視態(tài)度。要實(shí)現這一目的，就需要實(shí)施基于企業(yè)文化的人力資源管理，致力于員工個(gè)人的長(cháng)期發(fā)展，謀求企業(yè)和員工一起成長(cháng)，在對人才進(jìn)行培訓與開(kāi)發(fā)時(shí)，一方面注重提高其工作能力，另一方面對其進(jìn)行企業(yè)文化培訓，包括進(jìn)行規章制度、獎懲紀律方面的教育、企業(yè)發(fā)展史教育，這種文化培訓對職工非常重要，會(huì )使不同的價(jià)值觀(guān)念和思維方式發(fā)生激烈的碰撞，加快新員工對企業(yè)已有的文化價(jià)值觀(guān)念的認同，克服老企業(yè)員工的熟視無(wú)睹乃至麻木不仁，鞏固和加強企業(yè)價(jià)值觀(guān)共享，傳承企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力�；谄髽I(yè)文化的培訓，所培養的人才是具有企業(yè)個(gè)性色彩的，也是有高度忠誠度的，不會(huì )被輕易挖走。就如家樂(lè )福敢于說(shuō)：我的員工挖不走。
另外，培訓的模式也需要創(chuàng )新，應采取一些較靈活的方式，為員工創(chuàng )造良好的正式溝通和非正式溝通條件，讓培訓成為員工良好溝通的平臺，成為企業(yè)了解員工愿望和想法的橋梁。通過(guò)各種形式的培訓活動(dòng)，將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳輸給員工，并潛移默化地影響員工的行為，讓他們感到團隊的溫暖，理解企業(yè)的愿景和困境，讓員工在自覺(jué)自愿的基礎上，分擔企業(yè)的壓力，盡心盡力做好自身的工作。
3、企業(yè)文化的激勵作用。人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。市場(chǎng)上人才競爭非常劇烈，尤其是具有核心競爭力的高素質(zhì)人才。如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養他們對企業(yè)的忠誠度，激勵他們不懈奮斗、與企業(yè)共同成長(cháng)，已成為大多數企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)必須通過(guò)制定合理的績(jì)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的選拔、晉升相結合，來(lái)提高員工的滿(mǎn)意度，并激勵員工長(cháng)久和積極地為企業(yè)工作。企業(yè)文化在員工激勵方面起著(zhù)重要作用，同時(shí)激勵制度又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。
企業(yè)文化的激勵作用在企業(yè)文化所包括的四個(gè)層面都有所體現。首先是行為和制度層面的企業(yè)文化的激勵作用。二者都是通過(guò)企業(yè)的文化來(lái)規范員工的行為，告訴員工什么行為是受公司認可的，什么行為是不被接受的。其次是物質(zhì)層面企業(yè)文化的激勵作用。良好的企業(yè)形象使員工的社會(huì )地位高和社會(huì )聲譽(yù)好，能使員工產(chǎn)生成就感、自豪感，強化他們對企業(yè)的忠誠度，同時(shí)也體現和強化了企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德等精神層的激勵作用，提高了員工績(jì)效。此外，良好的物質(zhì)層也能夠使員工工作時(shí)有安全感和舒適感，激發(fā)員工的向心力。最后是精神層面的企業(yè)文化的激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化有著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)精神，這種精神是在企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展中逐漸積累的，是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)精神能夠使員工堅定目標、強化使命感、責任感和意志力，員工與企業(yè)共進(jìn)退。中國古語(yǔ)“士為知己者死”就說(shuō)明精神的激勵力量是無(wú)窮的。
現實(shí)中就有這樣的案例。一家跨國公司初入中國市場(chǎng)，需要尋找一個(gè)有行業(yè)經(jīng)驗的中國區經(jīng)理。接受委托的獵頭顧問(wèn)認為這個(gè)委托難度不大，很快就瞄準了候選人。雖然候選人在業(yè)界有過(guò)不尋常的業(yè)績(jì)，但他目前所在的企業(yè)無(wú)論從規模、發(fā)展前途還是知名度上都和委托客戶(hù)存在一定的差距。而且委托客戶(hù)能夠提供數倍于候選人目前年薪的收入以及在期權方面的承諾，但令獵頭公司意想不到的是，在做了大量的溝通和努力后，他們仍然還無(wú)法將候選人挖出來(lái)。這引起獵頭的關(guān)注并對該企業(yè)進(jìn)行了深入的調查，發(fā)現該企業(yè)的凝聚力非常強，公司規模不是很大，但卻在企業(yè)文化建設和員工激勵方面做得非常到位，企業(yè)對公司的每一個(gè)中高層管理和技術(shù)人員都有一個(gè)非常個(gè)性化的“留才方案”，根據每個(gè)人的不同情況分別設計，非常精彩。最終，獵頭公司放棄了這個(gè)候選人，因為他們已經(jīng)不“忍心”在這個(gè)企業(yè)挖人了。
總而言之，企業(yè)的激勵機制和企業(yè)文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業(yè)文化，而企業(yè)文化又為激勵機制奠定基礎，對人力資源管理起到積極的促進(jìn)作用。
4、企業(yè)文化降低績(jì)效考核的負面效應。企業(yè)文化對員工績(jì)效的影響主要體現在兩個(gè)方面：組織環(huán)境和精神激勵。良好的企業(yè)文化（如和諧的工作氛圍、良好的工作心態(tài)）能夠為員工提供良好的組織環(huán)境，良好的組織環(huán)境是提高員工績(jì)效的前提和條件。良好的企業(yè)文化本身就是一種有力的內在激勵，對員工起到其他激勵手段無(wú)法達到的激勵效果，從而提高工作績(jì)效。
此外，員工工作表現如何需要通過(guò)績(jì)效考核體系進(jìn)行衡量。目前大多數企業(yè)對人的考核評價(jià)多以業(yè)績(jì)?yōu)橹笜�，比如采取目標�?jì)效考核法。這種只注重業(yè)績(jì)?yōu)橹笜说目己藭?huì )促使員工為達到業(yè)績(jì)目標不擇手段，不利于員工良性競爭，不利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。因此，企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，應當堅持多維度考評，既要堅持以業(yè)績(jì)指標為主，同時(shí)要將品德的考核與企業(yè)文化的要求結合起來(lái)，督促員工用正確的方式實(shí)現業(yè)績(jì)目標，從而實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠利益的最大化。良好的企業(yè)文化有力地推動(dòng)了企業(yè)績(jì)效的提高，而企業(yè)績(jì)效考核體系本身又反作用于企業(yè)文化的形成。
三、結束語(yǔ)
本文通過(guò)對現有企業(yè)文化理論、人力資源管理理論進(jìn)行整合，并結合企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，重點(diǎn)從招聘、培訓、激勵和績(jì)效考核四個(gè)方面分析了企業(yè)文化對人力資源管理的促進(jìn)作用。
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人力資源管理企業(yè)文化7
豐田人力資源管理與企業(yè)文化透析
企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內容--價(jià)值觀(guān)通過(guò)與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成立業(yè)內外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實(shí)樹(shù)立企業(yè)外部形象，由此起到現代營(yíng)銷(xiāo)中所稱(chēng)的推銷(xiāo)文化的效果，豐田人力資源管理與企業(yè)文化透析。以下讓我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的案例。
豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化
日本豐田汽車(chē)公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個(gè)工廠(chǎng)，職工人數達45000入，其產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等�，F在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jì)H次于美國通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界汽車(chē)制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達1200董億美元。
企業(yè)管理界人士普遍認為，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養，樹(shù)立良好的公司內部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì )經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎。這一點(diǎn)，在豐田的.企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養成為具有獨立工作本領(lǐng)的人，管理論文《豐田人力資源管理與企業(yè)文化透析》。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠為員工普遍接受。有人問(wèn)："豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調動(dòng)起來(lái)。"豐田教育的是本思想是以"調動(dòng)干勁"為核心。
非正式教育，在豐田叫做"人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)"，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養相互信賴(lài)的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng )造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。
人力資源管理企業(yè)文化8
摘要：企業(yè)的整體發(fā)展離不開(kāi)人力資源的推動(dòng)，對于現代化市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展新形勢，加強對國有企業(yè)人力資源管理，形成有利于企業(yè)凝聚力建設的企業(yè)文化，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力，推動(dòng)企業(yè)健康穩定發(fā)展，是大多數公司近年來(lái)開(kāi)展的重要工作之一。本文就西南某建設企業(yè)當前人力資源管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析探究，并提出合適的解決對策。對如何形成健康的企業(yè)文化，進(jìn)行充分思考。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；問(wèn)題；對策
地處西南的某建設集團公司是我國傳統的建筑施工類(lèi)國有企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展新形勢下，加強企業(yè)文化建設，提升企業(yè)凝聚力，外拓市場(chǎng)、內強管理，加快企業(yè)轉型升級的步伐，是將集團公司打造為集“投、融、建、營(yíng)”為一體的大型建設集團的重要舉措。該集團公司整合成立的時(shí)間不長(cháng)，各子公司之間，子公司與大集團之間的文化尚在磨合期，新的制度、文化、愿景、理念正在探索中形成。作為完全競爭型的市場(chǎng)化企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管理理念較為傳統，管理手段比較粗放，整體管理水平與集團戰略目標尚有較大差距。而人作為最活躍最本質(zhì)的因素，所有的問(wèn)題都可能是人的問(wèn)題。因此，本文針對公司人力資源管理在企業(yè)文化建設中存在的問(wèn)題和不足進(jìn)行淺析。
一、當前企業(yè)文化建設中人力資源管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┤狈餐陌l(fā)展愿景、價(jià)值信念和行為規范
集團公司是在整合其他公司的建筑、房產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊的基礎上成立的，整合前各公司均有成熟而完善的企業(yè)文化。整合成立后，由于國家經(jīng)濟換檔減速，部分工程大幅萎縮，國家經(jīng)濟增速放緩，建筑施工企業(yè)競爭越來(lái)越激烈，利潤越來(lái)越微薄。在嚴峻的`宏觀(guān)環(huán)境下，保生存、求發(fā)展成了公司的第一要務(wù)，而暫時(shí)忽略了企業(yè)發(fā)展理念、企業(yè)精神、共同愿景、價(jià)值信念和行為規范的歸納、總結和提煉，導致各子公司之間、子公司與大集團之間出現文化、理念的不融合等現象，部分單位、人員在工作中缺乏責任意識，擔當意識和競爭意識，公司的凝聚力、向心力、戰斗力、執行力不強。
�。ǘ┤肆Y源管理水平與集團戰略目標不匹配
作為國企市營(yíng)的公司，人力資源管理目前仍未走出傳統國企框架，特別是管理理念、思想意識跟不上時(shí)代發(fā)展的要求；未把人力資源放在戰略地位來(lái)抓，未把人作為資本要素予以開(kāi)發(fā)。人力資源管理重點(diǎn)還局限于工資管理、人事調配、簡(jiǎn)單招聘等方面�；诖�，公司缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理專(zhuān)家，缺乏在公司的站位高度，從而導致公司人力資源戰略規劃缺乏，招聘方式常規單一，培訓多數流于形式，人才晉升與薪酬增加通道狹窄，績(jì)效考核無(wú)針對具體崗位的關(guān)鍵性考核指標，總而言之，人力資源管理水平與集團未來(lái)發(fā)展的戰略目標尚有一定差距。
�。ㄈ┤瞬刨Y源短缺，人才短板制約公司快速發(fā)展
受行業(yè)待遇偏低、社會(huì )地位不高、項目多分布在偏遠地區等因素制約，造成近年一定程度上的人才流失。一線(xiàn)隊伍年齡結構老化，招人難、留人難。此外，公司轉型升級發(fā)展所急需的營(yíng)運、融資等專(zhuān)業(yè)的關(guān)鍵人才、緊缺人才，引進(jìn)難度更大，導致公司對外籌融資工作難于破冰，人才短板嚴重制約公司快速發(fā)展。
二、企業(yè)文化建設中的人力資源管理對策探究
�。ㄒ唬┘涌彀l(fā)展重點(diǎn)推進(jìn)，打造體現公司特色的企業(yè)文化
盡快適應國家經(jīng)濟新常態(tài)，克難攻堅加快企業(yè)轉型升級步伐，推動(dòng)企業(yè)快大快強，為企業(yè)文化的打造提供可靠的物質(zhì)保證；總結行業(yè)特點(diǎn)，結合公司現狀，著(zhù)眼企業(yè)未來(lái)，在保持各子公司原有文化特色的基礎上，站在新高度提煉出企業(yè)精神、發(fā)展理念和未來(lái)愿景；在公司上下多渠道全方位地對企業(yè)文化進(jìn)行宣貫，表彰先進(jìn)鞭撻落后，使全新的企業(yè)文化在公司員工中入腦、入心、入口；加強員工競爭意識、責任意識、擔當意識的教育，敦促員工養成良好的行為習慣，逐步打造一支高素質(zhì)、高效率的優(yōu)秀員工隊伍；開(kāi)展豐富多彩的文化活動(dòng)，讓整個(gè)員工隊伍在潛移默化的活動(dòng)氛圍中提升企業(yè)的凝聚力和向心力；關(guān)心關(guān)愛(ài)員工，幫助員工解決實(shí)際困難，為員工謀福利；鼓勵員工大力發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng )造性，推動(dòng)企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展。
�。ǘ﹦�(chuàng )新思路規范管理，不斷提升人力資源管理水平
跳出傳統國企的人力資源管理思維，學(xué)習市場(chǎng)先進(jìn)的人力資源管理理念，引進(jìn)市場(chǎng)元素，把人作為資源要素進(jìn)行開(kāi)發(fā)和運用，最大限度地激發(fā)人的活力�？蓮囊韵聨追矫嬷�(zhù)手。圍繞企業(yè)發(fā)展目標和部門(mén)職能，厘清企業(yè)組織架構，確立人力資源部門(mén)的站位高度。掌握當前人力資源現狀，找出存在的急需解決的問(wèn)題，根據企業(yè)發(fā)展目標制定人力資源戰略規劃；針對緊缺的一線(xiàn)隊伍，可采取引進(jìn)勞務(wù)隊伍、提高酬薪待遇，提升機械化水平，加強人文關(guān)懷等措施予以解決。引入市場(chǎng)機制，選聘企業(yè)緊缺的專(zhuān)業(yè)化人才，打破級別工資，實(shí)施績(jì)效工資，不拘一格地引進(jìn)人才；有針對性的加強員工培訓，一線(xiàn)員工重點(diǎn)加強技能培訓和安全意識提升，一般管理層注重業(yè)務(wù)水平、法律知識、商務(wù)談判、文明禮儀等知識的培訓，企業(yè)高層注重企業(yè)戰略管理、運營(yíng)管理、商務(wù)談判等知識的培訓，分層次多角度地提升全員能力與水平。對有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，可采取臨時(shí)提升、上掛下派等手段予以鍛煉開(kāi)發(fā)。拓寬人才晉升通道，讓員工從職稱(chēng)、職務(wù)、專(zhuān)業(yè)技能水平等方面通過(guò)努力實(shí)現自身價(jià)值，激發(fā)隊伍的主動(dòng)性和創(chuàng )造性；打破傳統工資分配方式，嘗試寬帶薪酬，使薪酬分配體現崗位的重要性、所承受壓力與風(fēng)險、難易程度、創(chuàng )新性等，真正實(shí)現崗薪匹配；針對不同的崗位，明確不同的關(guān)鍵績(jì)效考核指標，通過(guò)層層傳遞壓力，真正激發(fā)員工的內在動(dòng)力，提升員工的戰斗力與執行力，最終達到提升企業(yè)效益的目的。綜上，在企業(yè)文化建設過(guò)程中，針對企業(yè)發(fā)展的現狀和建筑施工的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不斷打造適合自身的企業(yè)精神。在新的市場(chǎng)化建設發(fā)展中，需要確立適合國有企業(yè)發(fā)展的方向，建立戰略發(fā)展目標，建立健全人力資源管理體系，加強人力資源管理工作的全方位深入，加強制度建設，依照制度進(jìn)行企業(yè)的深化改革管理，提高人才隊伍建設的能動(dòng)性和先進(jìn)性，為企業(yè)的長(cháng)期健康發(fā)展奠定理論和方法的基礎。
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[2]李二青.企業(yè)文化建設中的人力資源管理問(wèn)題研究[J].山東社會(huì )科學(xué).20xx.
人力資源管理企業(yè)文化9
管理是企業(yè)永恒的主題，而在企業(yè)管理中，對人的管理，即企業(yè)人力資源的管理，是企業(yè)管理的根本。其宗旨就是要使企業(yè)的每一個(gè)成員——從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才，使企業(yè)團隊組織能夠最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部地朝著(zhù)有利于達到企業(yè)目標的方向發(fā)展。要實(shí)現這一宗旨，管理從最初的他律的規章、守則發(fā)展到人的自律的規范，其中起主導作用的是一種文化認同，從“要我這樣做”到“我要這樣做”，這種觀(guān)念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。
管理作為一種文化現象由來(lái)已久。管理文化是人類(lèi)在組織經(jīng)濟活動(dòng)中長(cháng)期形成的文化積淀。人是一種社會(huì )動(dòng)物，人類(lèi)從事生產(chǎn)活動(dòng)和其他活動(dòng)從來(lái)都是在集體基礎上進(jìn)行的，這就需要管理，因而，管理是一個(gè)既古老又年輕的課題，當人類(lèi)學(xué)會(huì )群體勞動(dòng)時(shí)，便開(kāi)始為人們所注意。到現代社會(huì )，管理幾乎滲透到社會(huì )各種組織機構的每一個(gè)部門(mén)，管理活動(dòng)已成為我們這個(gè)時(shí)代處處可見(jiàn)的一種活動(dòng)，而其中對人的管理又是起著(zhù)決定性的作用。隨著(zhù)人們對人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著(zhù)文化的觀(guān)念。同樣，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的發(fā)展得益于企業(yè)文化理論的指導。
“企業(yè)文化”的概念由美國管理學(xué)者彼得斯（ThomasJ .peters）和沃特曼（ RobertH. waterman）在合著(zhù)的《尋求優(yōu)勢：美國最成功公司的經(jīng)驗》一書(shū)中系統提出。兩位管理專(zhuān)家根據對美國最成功企業(yè)所做的調查研究分析指出，在經(jīng)營(yíng)的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是“企業(yè)文化”�！捌髽I(yè)文化”是指一個(gè)組織所具有的共同的價(jià)值判斷準則、文化觀(guān)念和歷史傳統、道德觀(guān)念和生活信念等�！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之中，匯集于一個(gè)共同的方向，進(jìn)而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標。
根據彼得斯和沃特曼的總結，美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為：①樂(lè )于采取行動(dòng)；②接近顧客；③自主和企業(yè)家精神；④通過(guò)發(fā)揮人的因素來(lái)提高生產(chǎn)率；⑤領(lǐng)導自身力行，以?xún)r(jià)值準則為動(dòng)力；⑥發(fā)揮優(yōu)勢，揚長(cháng)避短；⑦組織結構簡(jiǎn)單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結合。
美國佛羅里達大西洋管理學(xué)院教授舒適特，通過(guò)對美國大量企業(yè)的調查研究并結合現代行為科學(xué)理論，提出了通過(guò)改造“企業(yè)文化”進(jìn)而改善企業(yè)人力資源管理的戰略，即“A戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生主要影響，只有對人力資源實(shí)施有效管理的企業(yè)，才能獲得穩定向前發(fā)展的動(dòng)力。因此，他在“A戰略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應同其對企業(yè)的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應與其勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤；③強調溝通在人力資源管理中的作用；④對企業(yè)的經(jīng)理人員進(jìn)行考核評價(jià)，把有效的人力資源管理作為考核經(jīng)理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關(guān)改善人力資源管理的設想和實(shí)施方案，并使員工參與制定更進(jìn)一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調：關(guān)心員工的需要是獲得較高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵，在任何企業(yè)內，對人的管理都應重于其他生產(chǎn)要素的管理，應當得到極大的首要的關(guān)注。
在美國，“企業(yè)文化”理論和“A戰略”理論倡導的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進(jìn)一步推動(dòng)了美國企業(yè)在實(shí)施人力資源管理戰略中日益注重“企業(yè)文化”建設。雖然各個(gè)企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋?zhuān)鷣?lái)愈多的大公司日益重視建設符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰略的'“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)人力資源管理。例如，創(chuàng )立于1911年的電腦信息業(yè)頂級公司IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶(hù)提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作”為企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，這一經(jīng)營(yíng)宗旨就是IBM公司企業(yè)文化內核和價(jià)值觀(guān)。
企業(yè)文化作為一種管理理論，是隨著(zhù)現代企業(yè)管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生的，是在長(cháng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中提煉和總結的。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的管理活動(dòng)中，人們把它作為一種新的現代企業(yè)管理理論提出來(lái)，其目的是要有意識地強化企業(yè)文化建設，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。有人認為，企業(yè)領(lǐng)導者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng )造和管理企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導者重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng )造企業(yè)文化能力。
企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者團體改善它的信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，可以幫助企業(yè)創(chuàng )造新的氣氛，以適應競爭日趨激烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應變能力。企業(yè)文化在一定的企業(yè)中形成自己的個(gè)性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式�，F代世界知名企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展都無(wú)一例外地體現著(zhù)各自獨特的企業(yè)文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場(chǎng)競爭中搶灘憑借的就是“企業(yè)文化”的作用——海爾文化。
在海爾文化的構成中，有一個(gè)叫“賽馬術(shù)”的選拔人才理念，是其人力資源管理中的文化經(jīng)典。在中國的歷史文化中，幾千年來(lái)，人們一直把韓愈提出的世有伯樂(lè )，然后有千里馬的“相馬術(shù)”，作為用人之道。這意味著(zhù)，只有有了伯樂(lè )，千里馬才能被發(fā)現，伯樂(lè )決定了千里馬的命運。正是由于人才的選拔靠伯樂(lè )，靠領(lǐng)導，才形成了領(lǐng)導說(shuō)了算的“說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行”的格局，使得一些優(yōu)秀人才，常常因為遇不到“伯樂(lè )”而被埋沒(méi)，也使得一些庸才，因為會(huì )跑、會(huì )送、會(huì )搏得“伯樂(lè )”的歡心，而身居要職，呼風(fēng)喚雨，為所欲為，工作怎能做好？企業(yè)怎能不受損失？而海爾對“相馬術(shù)”反其道而用之，提出了人才脫穎而出，要靠通過(guò)競爭去選拔，把“相馬”換成了“賽馬”，克服了靠“伯樂(lè )”說(shuō)了算的弊端，使“千里馬”無(wú)需“伯樂(lè )”的推薦，可以直接到“賽馬場(chǎng)”上去比試，便能被人們發(fā)現。正是基于這樣的用人理念，使得海爾在用人上無(wú)論你什么國籍？無(wú)論你什么背景或者有什么關(guān)系？憑的是你的真才實(shí)學(xué)，憑的是你的能力，從而保證了海爾集團在競爭中的人才優(yōu)勢。
然而，在企業(yè)人力資源管理中，如何著(zhù)力創(chuàng )造“企業(yè)文化”，國內外許多優(yōu)秀企業(yè)都有成功經(jīng)驗可以借鑒，如“以人為本”的管理理念以及“激勵與約束的制度文化”、“企業(yè)內部人才競爭的文化氛圍”等，各個(gè)企業(yè)甚至在不同時(shí)期，都有其不同的文化理念，但筆者以為，競爭的理念、激勵的理念、創(chuàng )新的理念。尊重人才的理念應作為人力資源管理中最基本的文化理念。因此，應將這些基本理念，貫穿于企業(yè)人力資源管理的制度文化和精神文化中，積極探索本企業(yè)的文化建設。
人力資源管理企業(yè)文化10
摘要：企業(yè)生存和發(fā)展的根基是人力資源，核心是“以人為本”，起關(guān)鍵作用的是以人為核心的人力資源管理與企業(yè)文化。當前企業(yè)文化沒(méi)有真正落地是我國大多數企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設中存在的普遍問(wèn)題，而充分利用人力資源管理的職能構建科學(xué)的企業(yè)文化落地機制，有助于解決這個(gè)問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化落地；機制；路徑
企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展系統內的一個(gè)生命體，它的生存與發(fā)展嚴重影響著(zhù)整個(gè)系統的有序運轉。從某種程度來(lái)說(shuō)，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時(shí)代課題，必須重視。
一、問(wèn)題的提出
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的本質(zhì)是對人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價(jià)值觀(guān)，這種價(jià)值觀(guān)的實(shí)質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統一[1]。我國學(xué)者們對企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開(kāi)了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動(dòng)性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業(yè)文化的影響和作用及對企業(yè)文化建設的促進(jìn)，這一領(lǐng)域的研究文獻不多；而專(zhuān)門(mén)研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時(shí)，當前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時(shí)，大多數界定它為一種過(guò)程，但從未定義為一種管理過(guò)程，即強調這個(gè)過(guò)程需要管理。此外，當前我國企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視企業(yè)文化建設，但企業(yè)文化建設到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒(méi)有落地生根的普遍性問(wèn)題。這主要體現在：一是企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)；三是員工認可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內化為員工的價(jià)值觀(guān)。究其原因，一是企業(yè)沒(méi)有認同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數企業(yè)仍只是認為企業(yè)文化建設就是進(jìn)行企業(yè)形象設計和品牌文化建設等。二是缺乏專(zhuān)業(yè)性的企業(yè)文化建設職能部門(mén)。當前多數企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會(huì )、人力資源部及行政后勤部等部門(mén)上，因傳統職能部門(mén)有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導致負責企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統的思路。三是企業(yè)文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問(wèn)題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化落地是一種管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要通過(guò)規劃、組織、實(shí)施、評估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認知、認同、并自覺(jué)執行、最終達到價(jià)值觀(guān)和行為匹配的過(guò)程。而這個(gè)管理過(guò)程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業(yè)文化，進(jìn)而引導和約束員工的行為，最終使其價(jià)值觀(guān)和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設計者”角色，科學(xué)地構建企業(yè)文化落地的機制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內在聯(lián)系
企業(yè)文化落地是一個(gè)對企業(yè)文化建設進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，人力資源管理是一個(gè)對人進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，這兩種管理過(guò)程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴(lài)、相互促進(jìn)。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過(guò)程，兩者的契合點(diǎn)就是同屬于企業(yè)管理，都強調“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門(mén)獨有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢統籌協(xié)調各部門(mén)的工作以促進(jìn)企業(yè)文化落地。同時(shí)，企業(yè)文化落地是讓員工認同企業(yè)文化，進(jìn)而引導和約束員工的行為，實(shí)現員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進(jìn)。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業(yè)文化建設，并用獨有的企業(yè)文化建構科學(xué)有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業(yè)文化灌輸到員工的思想中、并內化于員工的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化的核心內容才轉化為員工的行為上，進(jìn)而最終讓企業(yè)文化落地生根，實(shí)現員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進(jìn)企業(yè)文化建設，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規劃，招聘與配置，培訓與開(kāi)發(fā)，績(jì)效管理等六大模塊，涵蓋了組織結構設計，工作分析、招聘與配置、績(jì)效考核等具體內容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過(guò)企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內部個(gè)體的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達到高效率的合作與協(xié)調，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責權，制定相關(guān)規章制度等。
三、構建企業(yè)文化落地機制的路徑選擇
一種機制的構建是一項復雜的系統工程，首先，要理解這種機制的內涵，一方面要厘清這項系統的各個(gè)部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個(gè)部分聯(lián)系起來(lái)。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執行。由此可知，構建企業(yè)文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機制在實(shí)踐中才能得到體現和生效。那么構建企業(yè)文化落地機制，需要理解兩個(gè)概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個(gè)管理的組織職能、崗位責權的配置與調整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個(gè)管理過(guò)程的`規章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設的組織機構設置并賦予相應的權利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設計者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機構和人員“有法可依”。
1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制
建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據自身實(shí)際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責權，并根據企業(yè)的發(fā)展變化進(jìn)行適當的調整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項工作的職能和崗位責權，即誰(shuí)是決策者，誰(shuí)是職能管理者，誰(shuí)是執行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機構設置。組織職能歸屬不清晰，崗位權限不明確既是企業(yè)文化未落地一個(gè)關(guān)鍵原因，同時(shí)更是阻礙企業(yè)文化切實(shí)落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統一標準的管理和運行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者都要改變思想，轉變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個(gè)管理過(guò)程的落后理念。其次，根據企業(yè)文化建設要求，以及結合企業(yè)組織機構設置的實(shí)際，有必要專(zhuān)門(mén)組建企業(yè)文化建設領(lǐng)導小組宏觀(guān)把控企業(yè)文化建設，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負責人或實(shí)際管理者擔任領(lǐng)導小組組長(cháng)，直接引領(lǐng)、監督、協(xié)調小組成員組織實(shí)施企業(yè)文化建設與落地。最后，根據我國企業(yè)當前的發(fā)展現狀，企業(yè)文化的組織管理機構可統一采用兩種路徑運行：一是規模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門(mén)管理，把其當作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢，保障企業(yè)文化落地的實(shí)現。二是從長(cháng)遠看，有條件的企業(yè)必須設立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化部，并設置相應的崗位和配備專(zhuān)業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設的專(zhuān)業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的崗位責權。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門(mén)管理還是設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責權。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業(yè)文化落地的崗位職責權限進(jìn)行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說(shuō)明書(shū)。人力資源管理部門(mén)要對企業(yè)文化落地崗位的職責、工作任務(wù)及任職資格進(jìn)行描述和明確。主要職責是對企業(yè)文化落地過(guò)程進(jìn)行管理，從企業(yè)文化的構建開(kāi)始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設的始終，不斷實(shí)踐，不斷創(chuàng )新。主要工作任務(wù)包括負責企業(yè)文化相關(guān)調研的具體實(shí)施，及時(shí)掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫(xiě)調研報告；參與企業(yè)文化規劃、建設實(shí)施方案的制訂及實(shí)施執行；負責企業(yè)文化落地流程、預算等各種管理制度和標準的制訂；負責企業(yè)文化落地實(shí)際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度
企業(yè)文化落地是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的落實(shí)及達到目標需要有切實(shí)可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過(guò)程。這些制度實(shí)施的對象是員工，要保證制度執行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價(jià)值觀(guān)最為直接的體現，體現了企業(yè)倡導的理念和行為準則。人力資源管理部門(mén)通過(guò)有效的企業(yè)文化落地激勵制度操作能激發(fā)員工個(gè)人的動(dòng)力，使組織的企業(yè)文化轉化為員工的個(gè)人價(jià)值觀(guān)。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評估制度。企業(yè)文化真正落地的標準主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執行的情況，以及內化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進(jìn)行評估，以確認企業(yè)文化是否真正落地，同時(shí)與補償和獎勵制度相呼應[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應完善補充與企業(yè)文化落地切實(shí)相匹配的具體可執行的制度。如企業(yè)文化培訓傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能?chē)栏裰萍s員工的不自覺(jué)行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業(yè)文化，進(jìn)而切實(shí)去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅實(shí)可靠的保障。
3。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍
推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根，隊伍是基礎，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設的人才隊伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅實(shí)的工作基礎。因為，不管體制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執行。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍，首先要加強從事企業(yè)文化建設工作的基層隊伍建設。各企業(yè)應從提升企業(yè)文化建設基層工作隊伍素質(zhì)著(zhù)手，提高企業(yè)文化建設工作的專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實(shí)落地。其次要從招聘的“入口”著(zhù)手招聘專(zhuān)業(yè)性較強的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過(guò)程中注重企業(yè)文化方面專(zhuān)業(yè)知識和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊伍中培養和儲備企業(yè)文化建設的后備力量。人力資源管理部門(mén)要在選拔干部以及年度考核中，加強企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知及執行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業(yè)文化的認同。
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人力資源管理企業(yè)文化11
摘要：在分析了企業(yè)文化與人力資源管理融合的理論基礎上，論述了企業(yè)文化在人力資源管理中的重要作用，提出了基于企業(yè)文化的招聘選拔、培訓體系以及溝通渠道，并且應將績(jì)效考核引入企業(yè)文化目標等方面的融合路徑。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；融合
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它會(huì )在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中逐步形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使約束和規范企業(yè)員工的行為，形成共同的愿景和價(jià)值觀(guān)，增強企業(yè)凝聚力，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，促使企業(yè)健康快速發(fā)展。目前，很多企業(yè)的文化建設還不夠健全和完善，人力資源管理相對缺乏活力與效率，不能滿(mǎn)足時(shí)代發(fā)展的需要，沒(méi)有跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，企業(yè)文化建設和人力資源管理發(fā)展面臨挑戰，二者的功效需要在融合的基礎上得到進(jìn)一步的提升。
一、企業(yè)文化與人力資源管理融合的理論基礎
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兩者都屬于企業(yè)管理的范疇，都經(jīng)歷了共同的成長(cháng)成熟的發(fā)展背景：企業(yè)管理從古典管理到行為科學(xué)管理再到文化管理不斷的進(jìn)化和發(fā)展，企業(yè)管理也不斷的成熟起來(lái)，企業(yè)員工也從經(jīng)紀人到復雜人再到社會(huì )人。在這整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化和人力資源管理理論逐步成長(cháng)完善起來(lái)。
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加強人力資源管理工作，關(guān)鍵要最大限度的有效利用“人”，發(fā)揮人的潛力和效用，同時(shí)，企業(yè)文化是企業(yè)成員在長(cháng)期的實(shí)踐過(guò)程中形成和發(fā)展的，影響著(zhù)企業(yè)成員的思想和行為。人力資源管理和企業(yè)文化都是企業(yè)管理中的一部分，兩者目標具有一致性：增強企業(yè)綜合實(shí)力，有效地實(shí)踐和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略，共同推進(jìn)企業(yè)向更高水平發(fā)展。兩者融合具有理論和現實(shí)意義。
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企業(yè)文化重視人才的價(jià)值，努力創(chuàng )造條件促成人才價(jià)值的實(shí)現。人力資源管理采用現代科學(xué)技術(shù)方法，最終目的是要充分發(fā)揮人的潛能和主觀(guān)能動(dòng)性，實(shí)現人盡其才，人事相宜。兩者都十分關(guān)注人的作用，強調以人為中心，重視人的管理。人是企業(yè)最重要的資本，以人為中心進(jìn)行企業(yè)管理，把管理視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng )造力等方面，以此促進(jìn)人才與企業(yè)的共同發(fā)展。
二、企業(yè)文化在人力資源管理中的重要作用
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企業(yè)文化本身就代表一種價(jià)值取向，影響著(zhù)企業(yè)員工的思維，規范企業(yè)員工的行為，促使企業(yè)追求的目標，具有很強的導向功能。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面都滲透著(zhù)知識文化，人力資本是發(fā)展的核心要素。面對當前形勢，企業(yè)如何結合時(shí)代要求和自身現狀確立起適宜的人才發(fā)展觀(guān)念，構建有利于人才發(fā)展的機制是企業(yè)管理尋求發(fā)展之路的當務(wù)之急。
�。ǘ┰鰪娖髽I(yè)全體員工的凝聚力
企業(yè)文化能夠促使企業(yè)員工團結協(xié)作，增強全體員工的凝聚力，提高核心競爭力，以此提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效。在研究員工實(shí)際想法的基礎上，企業(yè)形成自己的特色文化，并為全體員工所接受，能讓所有企業(yè)員工為之共同奮斗的一種觀(guān)念和文化氛圍。企業(yè)志在打造一種讓員工真心認同的、能激起員工斗志的和工作積極性的企業(yè)文化，形成一種員工互幫互助、團結合作的工作環(huán)境，形成一種內部凝聚力，從而增強員工對企業(yè)的歸屬性，減少集團內部消耗，提高競爭力，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
�。ㄈ┧茉煲粋�(gè)良好的企業(yè)形象
企業(yè)文化是一種共同的價(jià)值觀(guān)，一種精神生活，能規范企業(yè)員工的行為，形成一種非正式的、無(wú)形的道德行為規范，讓員工自愿、自覺(jué)遵守，形成一種巨大的影響力。積極的企業(yè)文化可激發(fā)出員工的創(chuàng )造性，被視為是制度理念的基本依據。建設適合于企業(yè)自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，能有效的擴大企業(yè)的影響力，為企業(yè)的可持續發(fā)展提供強有力的文化支撐和精神動(dòng)力。
三、企業(yè)文化與人力資源管理融合的路徑
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人員招聘和配置為企業(yè)注入新的新生力量，帶來(lái)新的財富。人員招聘和配置是一種雙向選擇和匹配的過(guò)程，企業(yè)要想招到理想員工，需要建立合理招聘方案和選拔機制，讓潛在員工了解本企業(yè)的文化，從而選擇到與本單位的企業(yè)文化一致的優(yōu)秀員工。員工的招聘選拔是人力資源管理舉足輕重的一步，決定著(zhù)企業(yè)人力資源發(fā)展的潛力。而企業(yè)文化正為招聘和選拔員工提供了標準，創(chuàng )造了條件。因此企業(yè)必須具有吸引人的優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能吸引人才進(jìn)而留住人才。通過(guò)招聘與選拔，我們的人才具有了認同的價(jià)值觀(guān)，可很好地適應企業(yè)環(huán)境，同時(shí)我們也需要適度引進(jìn)一些價(jià)值觀(guān)與我們不完全一樣的精英人才，他們會(huì )帶來(lái)新的文化理念，來(lái)推動(dòng)我們文化的有效變革。尤其在企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，比如進(jìn)行國際化業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期，就必須引進(jìn)具有國際化思維和理念的高級人才，通過(guò)他們來(lái)帶動(dòng)組織文化的塑造。這是非常有效的方式，而且能夠迅速培植文化理念。
�。ǘ┗谄髽I(yè)文化的培訓與開(kāi)發(fā)
根據企業(yè)對人才的需求，構建有針對性的、有相當兼容性的培訓體系，協(xié)助員工實(shí)現自己的抱負，達成職業(yè)目標的.規劃，最終形成學(xué)習型企業(yè)文化。
1、建設培訓體系，促進(jìn)員工發(fā)展。對每一位員工有一個(gè)詳細的培訓計劃。如：新員工入職培訓，主要包括員工行為準則、公司的簡(jiǎn)介和規章制度；員工工作禮儀培訓，主要包括儀容儀表、禮儀禮貌培訓、員工心態(tài)健康培訓，工作技能培訓，主要包括辦公軟件、公文寫(xiě)作等培訓。上述舉措有助于員工了解公司現狀，適應企業(yè)環(huán)境。對各級管理人員進(jìn)行培訓，提升其管理能力，使其得以勝任新的管理工作。專(zhuān)題培訓，強化員工專(zhuān)業(yè)能力的發(fā)展，結合實(shí)際工作需要，借助外部培訓機構成熟且有針對性的課程，廣泛邀請各專(zhuān)業(yè)、各領(lǐng)域專(zhuān)家學(xué)者來(lái)企業(yè)為員工講授專(zhuān)業(yè)課程。
2、導師制。導師在有的企業(yè)中也稱(chēng)“師傅”，是企業(yè)探索的一種人才培養方式，目的在于幫助員工快速融入工作，提升其工作能力。導師能在業(yè)務(wù)和工余生活中給予員工指導和幫助，使他們早日上手，掌握工作流程，迅速成長(cháng)成勝任工作的執行者。
3、整合培訓資源。既有“請進(jìn)來(lái)”，也有“走出去”，不斷豐富培訓的層次，實(shí)施專(zhuān)門(mén)性強的培訓，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)向學(xué)習型企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化具有蓬勃的生命力，而不是一成不變的，處于不斷發(fā)展變化的過(guò)程中。企業(yè)文化建設在與培訓管理相結合的過(guò)程中，既要重視新技術(shù)、新工藝、企業(yè)愿景、行為標準、價(jià)值觀(guān)等生產(chǎn)技能和文化理念的培訓，更要注重員工在企業(yè)文化建設中的作用，鼓勵員工參與到企業(yè)文化的建設中，提高全體員工對文化的理解和認同。
�。ㄈ┗谄髽I(yè)文化的溝通渠道
企業(yè)中坦誠溝通和高效交流是高度敏感而復雜的問(wèn)題，基于企業(yè)文化的人力資源管理溝通策略是通過(guò)企業(yè)溝通目標、溝通方法和溝通工具來(lái)增加員工對企業(yè)和企業(yè)愿景的認同感，從而促使企業(yè)組織中成員之間的融洽關(guān)系�；谄髽I(yè)文化溝通策略的目標包含兩個(gè)方面，一方面是指增加所有員工關(guān)于人力資源和公眾的意識、企業(yè)文化意識、市場(chǎng)和業(yè)務(wù)產(chǎn)品意識。另外一方面是指通過(guò)不斷增加各類(lèi)意識來(lái)營(yíng)造出一個(gè)坦率、傾聽(tīng)、建設性的和諧環(huán)境�；谄髽I(yè)文化溝通策略的計劃需要遵循四項原則：完整性、客觀(guān)性、審慎性以及及時(shí)性。企業(yè)中的員工常常因為信息不對稱(chēng)而使企業(yè)中的員工對企業(yè)的真實(shí)情況無(wú)法得到及時(shí)的了解，甚至根本就缺乏去獲取信息的思想意識�；谄髽I(yè)文化的溝通渠道同時(shí)調動(dòng)了員工們的參與性，增強企業(yè)的向心力，實(shí)現企業(yè)堅持以人為本的管理經(jīng)營(yíng)理念。
�。ㄋ模┛�(jì)效考核引入企業(yè)文化目標
績(jì)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節，目的是考核企業(yè)員工與崗位的匹配度，以及創(chuàng )造的企業(yè)業(yè)績(jì)，是衡量企業(yè)用人結果的標準。在對員工的績(jì)效考核中，應注意采取多種方式，全方位的考察，不僅僅是對工作業(yè)績(jì)的考核，也要注重對員工價(jià)值觀(guān)、道德規范、行為表現的考核。更重要的是通過(guò)績(jì)效管理來(lái)幫助員工成長(cháng)，強化員工對企業(yè)文化的認識，避免傳統的僅將考核結果作為獎懲依據，強調的是員工之間的競爭，而忽視了績(jì)效管理中企業(yè)文化的灌輸。如何將企業(yè)文化融入績(jì)效考核中，要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)。首先，要建立完善的、有針對性的考核標準，強化企業(yè)文化在考核中的影響，例如，企業(yè)崇尚創(chuàng )新精神，那么針對某些技術(shù)工人的考核重點(diǎn)應該是其建議被采納的次數或者每年申請的發(fā)明專(zhuān)利，而不是是否準時(shí)上班、工作中犯錯的次數等針對所有員工的通用標準。其次，重視考核后的信息反饋，加強同考核對象的溝通，使員工更加清楚地了解企業(yè)的文化體系，明確企業(yè)對員工的期望表現，并提出幫助員工改進(jìn)工作的方法，這些有助于員工業(yè)績(jì)的提高和企業(yè)文化的強化與維持。第三，增加對員工考核的次數，發(fā)揮績(jì)效管理對企業(yè)文化的強化作用�？己嗽矫芗�，員工越容易融入企業(yè)文化中，更加清楚地了解企業(yè)的價(jià)值體系。
參考文獻：
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人力資源管理企業(yè)文化12
一個(gè)企業(yè)要想持續發(fā)展，必然離不開(kāi)優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化必須要有優(yōu)秀的企業(yè)文化執行才能發(fā)揮它的巨大作用，人力資源管理是新世紀企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，是企業(yè)管理活動(dòng)的重要課題。企業(yè)文化與人力資源管理的產(chǎn)生都是源于企業(yè)對管理的需求，它們的根本都是“人”，以“人”為中心，二者構建起了緊密深刻的聯(lián)系，把企業(yè)文化由無(wú)形變?yōu)橛行蔚膱绦羞^(guò)程，必然離不開(kāi)人力資源管理體系的支持�？梢哉f(shuō)，人力資源管理體系是企業(yè)文化貫徹執行的重要載體，人力資源管理的具體實(shí)踐活動(dòng)與企業(yè)文化貫徹執行緊密關(guān)聯(lián)，企業(yè)文化的價(jià)值觀(guān)體現在人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節。
一、人力資源管理為企業(yè)文化執行提供人員支持
首先，企業(yè)文化的執行和推廣也是人力資源管理部門(mén)的任務(wù)之一。企業(yè)文化推廣的途徑有很多，如會(huì )議、日常管理、績(jì)效考核、教育培訓、團體學(xué)習、媒介、活動(dòng)等。而這些活動(dòng)都離不開(kāi)相關(guān)人員的支持。人力資源管理部門(mén)根據各種活動(dòng)的性質(zhì)，把企業(yè)文化推廣任務(wù)分配到各相關(guān)崗位的職責中去，由專(zhuān)門(mén)人員來(lái)負責推進(jìn)。其次，人力資源部門(mén)以企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)為導向，在招聘活動(dòng)中，有目的進(jìn)行宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)、基本精神和行動(dòng)準則。讓?xiě)刚邔ζ髽I(yè)文化有所了解后，結合自己的實(shí)際情況，明確自己的價(jià)值觀(guān)是否與該企業(yè)的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)相符，進(jìn)而做出抉擇。另一方面，企業(yè)可以通過(guò)對應聘者的價(jià)值取向的分析，來(lái)判定其性格、素質(zhì)、處事風(fēng)格等是否與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)一致，通過(guò)面試選擇對本企業(yè)文化認同度較高的人員作為進(jìn)入企業(yè)的備選。再運用企業(yè)文化的特質(zhì)對企業(yè)進(jìn)行分析，找出每一類(lèi)崗位中體現出的企業(yè)文化特質(zhì)，再把適應此崗位文化特質(zhì)的應聘者選拔出來(lái)。盡可能地為企業(yè)甄選出適合本企業(yè)文化的人員，在招聘源頭上把好關(guān)，為企業(yè)文化的執行提供廣泛的員工基礎和支持。
二、培訓與開(kāi)發(fā)是企業(yè)文化貫徹執行的有效手段
作為企業(yè)成員共有的一種價(jià)值觀(guān)念和道德準則，企業(yè)文化必須得到全體員工的認可，但執行企業(yè)文化卻不是一朝一夕的事情，只有長(cháng)期、不斷地堅持向員工進(jìn)行宣傳教育，才能讓企業(yè)文化真正扎根于員工心中，而培訓和開(kāi)發(fā)就是其中非常有效的一種手段。建立一套與企業(yè)文化相適應的培訓體系，通過(guò)教育培訓使員工達成共識，形成共同的價(jià)值觀(guān)和精神理念，從而強化和引導員工的行為，使其與企業(yè)文化相悖的行為逐漸減少至消失。通過(guò)入職培訓，可以讓新員工對企業(yè)目標、企業(yè)文化、具體崗位工作的內容和要求等加深理解，幫助員工在短時(shí)間內培養起對企業(yè)的歸屬感。在培訓中，向員工展示企業(yè)文化的核心部分，通過(guò)一些具體的正面和反面的實(shí)例的講解，比較形象地讓新員工了解企業(yè)文化是什么樣的。形式上，可以采用互動(dòng)式，或者是情景模擬式，讓員工身臨其境感受企業(yè)文化的魅力，增強員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的理解和認可。通過(guò)對在職員工進(jìn)行教育培訓，加深鞏固老員工對企業(yè)文化的由來(lái)、發(fā)展及其深刻的意義的理解，使員工在成長(cháng)過(guò)程中不斷提高對企業(yè)文化的認同度，最終成為企業(yè)文化忠實(shí)的執行者。通過(guò)對培訓活動(dòng)進(jìn)行評估和反饋，來(lái)監控每次文化培訓是否達到了預期的目的。培訓活動(dòng)的評估和反饋有助于企業(yè)更全面地掌握員工的精神狀態(tài)，以及對企業(yè)文化的接受程度。
三、績(jì)效管理系統能為企業(yè)文化執行起到事半功倍的作用
績(jì)效管理和企業(yè)文化執行都是為了達到管理目標而使用的方法。企業(yè)文化的貫徹執行必須要有與共同目標、群體意識相適應的組織機構和制度。首先，通過(guò)良好的績(jì)效管理制度，了解員工今后的工作規劃，使員工在績(jì)效管理的基礎上不斷地成長(cháng)，完善自己，使員工對企業(yè)有更強烈的歸屬感。員工對企業(yè)有了歸屬感，在一定程度上就代表了員工對企業(yè)文化的認可，在此基礎上，企業(yè)再通過(guò)一系列的活動(dòng)來(lái)對員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀(guān)等的強化，企業(yè)文化的落實(shí)效果是顯而易見(jiàn)的。其次，企業(yè)文化落實(shí)的目的是為了保證企業(yè)整體目標的實(shí)現，而員工的績(jì)效指標就是企業(yè)的整體目標的分解。在員工的績(jì)效指標中融入企業(yè)文化的價(jià)值觀(guān)，在對績(jì)效指標的考核中對符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)的工作和行為給予好評，對與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相悖的行為給予低評，通過(guò)考核成績(jì)向員工展示企業(yè)文化倡導什么，禁止什么。從而使員工在今后的工作中能夠越來(lái)越遵循企業(yè)價(jià)值觀(guān)。
四、薪酬制度的實(shí)施過(guò)程就是企業(yè)文化的執行過(guò)程
企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定了企業(yè)的戰略選擇，它明確了企業(yè)堅持什么，反對什么，是企業(yè)內部判斷是非的準則。同樣，薪酬體系也會(huì )通過(guò)其內部的各個(gè)方面來(lái)傳遞企業(yè)的`價(jià)值觀(guān)。如公司執行的是業(yè)績(jì)導向的文化，則薪酬總額中浮動(dòng)薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創(chuàng )新性思考，則在考核要素中應加大工作創(chuàng )新方面的考核權重。如果公司是強調合作精神的文化，那么獎勵的重點(diǎn)就是以團隊為主，如果企業(yè)是強調個(gè)人英雄主義的文化，那獎勵的重點(diǎn)就是以個(gè)人為主。企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)薪酬體系的不同。隨著(zhù)企業(yè)文化的發(fā)展和變化，企業(yè)的薪酬制度也會(huì )發(fā)生改變。 有效的薪酬管理也有助于促進(jìn)企業(yè)文化的執行。薪酬為企業(yè)文化執行提供了物質(zhì)保障，如果員工的基本生活得不到保障，那么就談不上企業(yè)文化執行。企業(yè)的薪酬政策能夠引導員工的行為，如果薪酬制度所傳達的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化相一致，那么就會(huì )極大地促進(jìn)企業(yè)文化的落實(shí)和執行。薪酬制度與企業(yè)文化的貫徹執行息息相關(guān)，可以說(shuō)，薪酬制度的實(shí)施過(guò)程也是企業(yè)文化貫徹落實(shí)的過(guò)程。
五、員工關(guān)系管理加快了企業(yè)文化執行進(jìn)程
員工關(guān)系管理是人力資源部門(mén)的主要職能之一，完善的員工關(guān)系管理可以使員工在心理上獲得一種滿(mǎn)足感，有利于提高其工作意愿和主動(dòng)性，也在保障企業(yè)戰略和目標的有效執行方面發(fā)揮著(zhù)不可或缺的作用。良好的員工關(guān)系在一定程度上能夠修正員工的行為態(tài)度、提高其工作效率和執行能力，在企業(yè)內部營(yíng)造一個(gè)和諧、團結、相互信賴(lài)的文化氛圍，在無(wú)形中，減少了企業(yè)文化執行的阻力，提高了企業(yè)文化執行進(jìn)程的速度。員工關(guān)系管理從狹義上講就是企業(yè)與員工之間的溝通管理。完善的溝通管理機制，能夠把企業(yè)文化的執行情況快速反映到管理層。企業(yè)采取各種各樣的方式來(lái)貫徹企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)，但是貫徹執行的效果如何，員工的認可程度是怎樣的，這些都是需要溝通管理機制來(lái)幫忙的。執行管理層通過(guò)企業(yè)內部成員之間的信息交流，把企業(yè)理念和價(jià)值觀(guān)等通過(guò)各種渠道傳遞給員工，員工接收到這種理念和價(jià)值觀(guān)，在與自己既有的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行分析融合后，在日常工作和員工交往中會(huì )表現出對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的一定認可。這種認可程度又會(huì )通過(guò)企業(yè)的溝通管理機制由下而上反饋給執行管理層，執行管理層會(huì )根據反饋的信息，來(lái)調整和修正企業(yè)文化執行的政策和方式，然后再傳達給員工，這樣循環(huán)往復，最終達到員工對企業(yè)文化的完全認可。企業(yè)與員工之間順暢、快速的雙向交流大大提高了企業(yè)文化執行的有效性。
結語(yǔ)
當抽象的企業(yè)文化的核心內容，能夠有機地融入人力資源管理活動(dòng)和實(shí)踐，員工就會(huì )日復一日地受到企業(yè)文化的影響并對其做出反應。這樣，不認同企業(yè)文化的員工，就會(huì )不斷地修正自己原有的價(jià)值觀(guān)與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員；認同企業(yè)文化的員工就會(huì )更加強化自己的認同感并不斷延伸下去，使其更加鞏固。因此，我們必須重視人力資源管理與企業(yè)文化執行的關(guān)系，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，通過(guò)建立起完善的人力資源管理體系，在招聘、培訓開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jì)效管理以及員工關(guān)系管理的各個(gè)環(huán)節融入企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)，在對員工進(jìn)行日常管理的過(guò)程中，強化企業(yè)的價(jià)值理念，增強員工對企業(yè)文化的認知，進(jìn)而落實(shí)企業(yè)文化。
人力資源管理企業(yè)文化13
企業(yè)文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現出的各方各面。有關(guān)企業(yè)的人力資源管理與文化，歡迎大家一起來(lái)借鑒一下！
1、人才招聘(選擇)
什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經(jīng)理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質(zhì)的選擇，更是人才是否合適公司企業(yè)文化的挑選，不同價(jià)值的人才招聘重點(diǎn)是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學(xué)習成績(jì)還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學(xué)生的主要任務(wù)就是學(xué)習，所以成績(jì)是第一位的；而另一個(gè)公司可能不是這么認為，他們會(huì )把人才的綜合技能放在第一位，如有沒(méi)有參加學(xué)生會(huì )，有沒(méi)有其它表演才能，而學(xué)習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發(fā)展的，所以他們不僅僅要精于專(zhuān)業(yè)知識，也應該了解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專(zhuān)業(yè)技能，不要求他們在不同的領(lǐng)域都表現優(yōu)秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時(shí)間放在某一方面才能做到最好。在人才的經(jīng)驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經(jīng)驗，因為他們認為有經(jīng)驗的人才可以很快為公司帶來(lái)利潤；有的則喜歡招聘剛畢業(yè)的學(xué)生，他們認為經(jīng)驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長(cháng)遠為公司帶來(lái)利潤的因素，因此他們不喜歡到社會(huì )上公開(kāi)招聘，而是到學(xué)校里去選擇符合他們價(jià)值觀(guān)的人才。
2、企業(yè)文化的同化（社會(huì )化）
社會(huì )化是指新員工進(jìn)行企業(yè)后熟悉企業(yè)文化，接受企業(yè)價(jià)值觀(guān)和行為準則的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程體現出來(lái)的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價(jià)值觀(guān)的灌輸是通過(guò)一種漸進(jìn)性的滲透，讓新成員在工作討論會(huì )中，在新老員工的見(jiàn)面會(huì )中來(lái)達成目的；有的公司則通過(guò)一些典型的公司儀式，一些規章制度來(lái)告訴新員工公司的價(jià)值觀(guān)是什么，像一些保險公司通常就會(huì )利用儀式和會(huì )議來(lái)加強價(jià)值觀(guān)的宣傳。在企業(yè)文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業(yè)形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價(jià)值觀(guān)通過(guò)溝通來(lái)傳達，他們花更多的時(shí)間在內部的交流和團隊的建設上。在社會(huì )化過(guò)程中，信息的交流方式，集體主義或個(gè)人主義的倡導都因文化的不同而不同。
3、培訓
人力資源管理職能中培訓是一項重要任務(wù)，如何培訓、怎么培訓和培訓的`目的都因文化的不同而不同。
為什么培訓？
不同公司的側重點(diǎn)不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專(zhuān)家，他們會(huì )不斷給他專(zhuān)業(yè)的機會(huì )，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專(zhuān)多能的人才，那么剛進(jìn)來(lái)的員工會(huì )被安排先在不同的崗位上工作一段時(shí)間，然后再確定他的職務(wù)，這樣培養出來(lái)的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。
由誰(shuí)來(lái)決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發(fā)展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來(lái)決定的，因為他才知道自己的發(fā)展應該怎么樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發(fā)展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來(lái)確定，員工的意見(jiàn)只是作為參考。
如何學(xué)習和向誰(shuí)學(xué)習？公司的文化差異鼓勵了不同的學(xué)習方式，如果提高學(xué)習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話(huà)，那公司會(huì )鼓勵在內部設立一種學(xué)習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個(gè)人主義的文化中，學(xué)習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。
4、表現評估
應該說(shuō)目標管理和績(jì)效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經(jīng)理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點(diǎn)并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來(lái)說(shuō)，目標管理并不需要太明確，只要將總體目標設定好，通過(guò)不斷調整和交流來(lái)確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價(jià)值觀(guān)的內涵。對于業(yè)績(jì)的評估，在倡導以忠誠為主的文化價(jià)值觀(guān)的公司里，業(yè)績(jì)所占的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價(jià)指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創(chuàng )造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績(jì)效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價(jià)值觀(guān)體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻墓竟芾眢w系中，業(yè)績(jì)才是員工績(jì)效的唯一標準，這里強調市場(chǎng)的作用，沒(méi)有業(yè)績(jì)就沒(méi)有公平，而忠誠則是在業(yè)績(jì)支持下的一種表現而已。
5、補償和獎勵
補償和獎勵是價(jià)值觀(guān)最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這后面的潛在假設體現了價(jià)值的作用。在美國公司，例如蘋(píng)果公司，員工的薪水是沒(méi)有上限的，優(yōu)秀的表現獲得相當于基本工資的兩倍月薪，這說(shuō)明個(gè)人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會(huì )太大，基本工資才是員工的收入主要來(lái)源，按照表現來(lái)給付獎金被認為是強調個(gè)人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績(jì)效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質(zhì)和非物質(zhì)的獎勵是一個(gè)公司告訴員工什么樣的核心價(jià)值觀(guān)和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業(yè)中，獎金的數量并不是完全由企業(yè)決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營(yíng)企業(yè)）最大的區別，他們不喜歡占用休息時(shí)間做一些與工作相關(guān)的事情，工作與私人的時(shí)間界限區分得很清楚；與此不同的是民營(yíng)企業(yè)，他們喜歡在下班后或者周末開(kāi)會(huì )，出差時(shí)間往往不是周一到周五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時(shí)間開(kāi)會(huì )和出差是提高工作效率和節省時(shí)間的最好做法，加班在這里并沒(méi)有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。
6、職業(yè)發(fā)展
升遷和提拔機制對于文化背景不同的公司有不同的途經(jīng)，什么樣的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，這取決于公司的人才價(jià)值觀(guān)。具有很強的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力還是溝通能力？性格開(kāi)朗的人比較受歡迎還是沉穩的人適合公司的用人標準？有的公司的用人標準傾向于一種和諧的人際關(guān)系，有的則是注重技術(shù)能力、研究能力或者是公關(guān)能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此復雜。公司對于人員的流動(dòng)是怎么看的？在某些行業(yè)里，人員的流動(dòng)是很頻繁的，行業(yè)的性質(zhì)決定了員工的流動(dòng)比例，因為這是職業(yè)的需要。但在另外的行業(yè)時(shí)里，人員的流動(dòng)被視為是對公司的不忠，因為他們的離開(kāi)有可能使公司損失嚴重，因此行業(yè)文化決定了人員的流動(dòng)是否頻繁。所以這些不同的職業(yè)發(fā)展模式?jīng)Q定公司的管理人員主要是從內部培養還是從外部招聘，公司人員的升遷提拔機制應該樣。
一、人力資源管理與企業(yè)文化的相關(guān)性與互補關(guān)系
�。ㄒ唬┤肆Y源管理與企業(yè)文化的相關(guān)性
人力資源管理和企業(yè)文化之間有著(zhù)密切的相關(guān)性。首先，二者的理念密切有關(guān)，關(guān)注的重點(diǎn)都是人和工作之間的關(guān)系，都在致力于為員工創(chuàng )造積極的環(huán)境，共同目標是凝聚企業(yè)員工的信念，塑造員工共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，從而實(shí)現個(gè)人目標與組織目標的有機整合。其次，二者的功能有著(zhù)共同的聯(lián)系。企業(yè)文化作為一種激勵員工的手段，它所承載的導向、整合作用，可以影響到人力資源管理的整個(gè)過(guò)程，同時(shí)人力資源管理又可以通過(guò)高績(jì)效的管理手段與員工激勵方式，不斷豐富企業(yè)的文化建設，共同提高企業(yè)的整體競爭力，實(shí)現企業(yè)的戰略性發(fā)展。最后，二者在企業(yè)發(fā)展中的地位相關(guān)。人力資源管理與企業(yè)文化在企業(yè)的戰略發(fā)展中，共同承擔著(zhù)服務(wù)員工、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的內容。
�。ǘ┤肆Y源管理與企業(yè)文化之間的互補關(guān)系
企業(yè)文化在人力資源管理中發(fā)揮著(zhù)積極的促進(jìn)作用，企業(yè)文化的柔性可以彌補人力資源管理制度的剛性，適時(shí)補充人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的不足之處。人力資源管理體系又是企業(yè)文化完善的手段與方式，在管理的過(guò)程中，通過(guò)不斷強化和傳播企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念，可以幫助企業(yè)文化進(jìn)一步融入到人力資源管理的方方面面，使員工受到企業(yè)文化的熏陶，強化員工的集體思維意識，共同提高企業(yè)的整體競爭力。
二、企業(yè)文化在人力資源管理中的作用
�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化對人力資源管理的導向作用
企業(yè)文化在人力資源管理中有著(zhù)重要的導向作用，一方面企業(yè)文化作為人本管理理論中的重要內容，在人力資源管理中發(fā)揮著(zhù)理論指引的作用，另一方面企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實(shí)力一部分，可以對企業(yè)員工的思想產(chǎn)生潛移默化的作用，促使員工形成共同的奮斗價(jià)值理念，有利于實(shí)現員工個(gè)人利益與企業(yè)整體利益的有效統一。企業(yè)文化是企業(yè)戰略中的不可分割的部分，體現著(zhù)企業(yè)的目標和價(jià)值觀(guān)，可以為企業(yè)在選拔人才、培養人才方面，提出具體的要求和標準。在實(shí)際的工作實(shí)踐中，企業(yè)可以充分發(fā)揮文化的導向作用，把企業(yè)的戰略發(fā)展和人力資源管理有效結合在一起，將企業(yè)戰略的實(shí)現與企業(yè)文化形成合力，充分發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理活動(dòng)中的積極作用。人力資源管理中重視企業(yè)文化的作用，既可以充分發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源管理的引導作用，又可以幫助企業(yè)順利實(shí)現人力資源管理的目標，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
�。ǘ┢髽I(yè)文化對人力資源管理的融合作用
人力資源管理模式的建立與踐行，受到企業(yè)文化的深刻影響，體現著(zhù)企業(yè)文化的諸多要求。企業(yè)文化大多體現著(zhù)積極向上的精神與濃厚的人文關(guān)懷，可以很好整合人力資源管理制度的資源優(yōu)勢，調整人力資源管理制度的剛性，更好地凝聚企業(yè)員工的奮斗精神，共同為企業(yè)的戰略發(fā)展貢獻力量。當企業(yè)面臨外部整合時(shí)候，人力資源管理能否有效整合，會(huì )直接影響到企業(yè)并購成功與否，企業(yè)文化這時(shí)候就可以充分發(fā)揮融合作用，尤其跨文化的人力資源管理策略，可以幫助企業(yè)在較短時(shí)間內實(shí)現文化的識別與整合，從而形成新的企業(yè)文化，為人力資源管理制度的實(shí)施創(chuàng )造有利條件。同樣，在企業(yè)的內部整合方面，可以有效幫助企業(yè)內部化解文化糾紛與差異，尤其企業(yè)文化中強大的核心價(jià)值觀(guān)，具有很強的凝聚力，可以將企業(yè)內部員工與不同部門(mén)之間的利益糾紛有效化解，更好整治企業(yè)內部的部門(mén)本位主義泛濫，很大程度上減少內部交易成本，促進(jìn)各個(gè)部門(mén)之間的溝通與聯(lián)系，為人力資源管理創(chuàng )造積極有效的溝通環(huán)境，提高人力資源管理的效率。
�。ㄈ┢髽I(yè)文化對人力資源管理的增值作用
企業(yè)文化的產(chǎn)生背景與作用發(fā)揮，與企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的環(huán)境有著(zhù)密切的關(guān)系，尤其在知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時(shí)代中，人力資源管理逐漸向著(zhù)人力資本管理的方向發(fā)展，這就對企業(yè)文化的建設提出了更高要求，迫切要求企業(yè)文化能夠充分發(fā)揮其作用，為人力資源管理提供持續不斷的增值動(dòng)力。企業(yè)文化在人力資本構成中有著(zhù)重要的作用，文化資本理論為學(xué)習型組織觀(guān)念的提出，提供了良好的理論依據。在現代的人力資源體系中，人力資源部門(mén)逐漸成為企業(yè)發(fā)展的重要利潤部門(mén)，成為重要的企業(yè)財富，直接影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。企業(yè)文化作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展中的作用也越來(lái)越重要，人力資源管理部門(mén)通過(guò)有效的資本聯(lián)合，可以大大提高人力資源管理的增值空間，實(shí)現企業(yè)的快速有力發(fā)展。
人力資源管理企業(yè)文化14
一、企業(yè)文化在人力資源管理中的應用
1、選拔員工時(shí)要關(guān)注其對企業(yè)文化的認知度。在當今企業(yè)用人選擇之前，應該將用人標準跟企業(yè)文化價(jià)值相結合，并在面試過(guò)程中，應用這種標準，通過(guò)對面試者性格特點(diǎn)、價(jià)值觀(guān)等方面的考慮，來(lái)淘汰不符合企業(yè)文化要求的面試者。通過(guò)面試這一程序，人力管理人員可以選擇認同企業(yè)文化的人才，從而有效地完成人員篩選。企業(yè)在人力資源管理的第一步，即招收人才，就成功地向他們灌輸了企業(yè)文化，從而為將來(lái)的工作、管理提供了文化、精神基礎。
2、管理時(shí)注入企業(yè)文化中的創(chuàng )新精神。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新，是來(lái)源于人才的創(chuàng )新。企業(yè)應該以文化作為指導，啟發(fā)員工的創(chuàng )新意識，對員工進(jìn)行引導的過(guò)程中，盡量引用人力資源管理辦法，引導員工創(chuàng )新，并在人力資源管理及企業(yè)文化的共同作用下，促進(jìn)企業(yè)中良好風(fēng)氣及創(chuàng )新文化氛圍的形成，從而對員工創(chuàng )新意識起到激勵作用。當創(chuàng )新真正成為了企業(yè)文化的一部分后，員工的創(chuàng )新意識也更一步深化，達到了新高度，而人力資源管理的工作效果，也取得了令人滿(mǎn)意的成績(jì)。
3、管理員工時(shí)實(shí)現企業(yè)和個(gè)人共同目標的結合。通過(guò)招聘，為企業(yè)選擇認同企業(yè)文化的員工只是人力資源管理的第一個(gè)步驟。而為了構建良好、成功的人力資源管理部門(mén)，還需要確保留得住員工，并充分用好員工，使得企業(yè)內部能夠形成一種良好的員工關(guān)系，完善人力資源管理機制。同時(shí)，還需要做好員工內部關(guān)系管理，通過(guò)積極管理，使得員工對企業(yè)文化認可，并樹(shù)立長(cháng)遠的企業(yè)目標。企業(yè)必須盡可能地了解自身員工的實(shí)際需求以及他們的個(gè)體目標、發(fā)展愿望，在了解的基礎上進(jìn)行結合，用企業(yè)文化作為員工工作的驅動(dòng)力，從而引導員工做出相應的行為。企業(yè)還要對員工進(jìn)行引導，讓他們結合自己的個(gè)人期望以及企業(yè)的長(cháng)遠目標，對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行規劃、設定。這個(gè)過(guò)程，可以讓員工明白自己與企業(yè)的休戚關(guān)系，個(gè)人的成長(cháng)和發(fā)展，都需要在企業(yè)平臺上得到實(shí)現，如果個(gè)人跟企業(yè)具有一致的奮斗目標，那么員工就會(huì )加深對企業(yè)的認識，并明確人生的意義及企業(yè)對社會(huì )的意義，從而激發(fā)員工的責任感和使命感，更加努力的投入到工作中去。
4、管理時(shí)充分應用企業(yè)文化中的約束和激勵機制。。首先，對長(cháng)期和短期、精神和物質(zhì)這幾種激勵方式之間的'關(guān)系進(jìn)行科學(xué)、正確處理。一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵能夠為員工提供一定的生活保障，通過(guò)創(chuàng )建良好的工作環(huán)境和生活條件，制定科學(xué)的薪酬制度等來(lái)展開(kāi)。而精神激勵則主要是通過(guò)對人文理念的貫徹，來(lái)實(shí)施人文關(guān)懷，通過(guò)尊重和信任、關(guān)懷員工，來(lái)滿(mǎn)足員工精神方面的種種需求。在應用中，企業(yè)應該緊密結合精神激勵以及物質(zhì)激勵，此外，還要結合長(cháng)期與短期激勵，注重兩者的平衡，以促進(jìn)企業(yè)員工創(chuàng )造性和積極性的提高。其次，建立并完善企業(yè)的考核競爭制度，確保公平、穩定，以促進(jìn)內部人力資源的合理流動(dòng)。企業(yè)的人力資源管理人員在開(kāi)展工作過(guò)程中，需要想方設法提高員工積極性，做到公平公正，并采取各種手段維持人力資源政策高度穩定性，這樣有利于員工對自己未來(lái)方向的明確，提高對企業(yè)的認可和歸屬感，從當前很多企業(yè)發(fā)展來(lái)看，所有的優(yōu)秀企業(yè)都懂得去建設、樹(shù)立自己的文化，非常重視企業(yè)文化對整個(gè)企業(yè)發(fā)展的意義和作用。
二、人力資源管理中應用
企業(yè)文化的價(jià)值企業(yè)文化具有六項功能，而這六項功能對于企業(yè)的人力資源管理工作而言，也起到一定的促進(jìn)意義。因而，在進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，借助企業(yè)文化載體及人力資源手段，有利于企業(yè)內部管理工作更加出色的完成，使其真正發(fā)揮管理的價(jià)值�？傮w上來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)文化對人力資源管理方向起主導作用。企業(yè)的領(lǐng)導人就是企業(yè)文化的首要締造者，因此一名出色的、合格的企業(yè)領(lǐng)導人，必須在工作中發(fā)現并建立自己企業(yè)所有員工都認同的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，在工作中就沒(méi)有心理指導，也不能成就企業(yè)的股東、員工以及員工家人、社會(huì )的發(fā)展與和諧，成功更加無(wú)從談起；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，他的員工就沒(méi)有了奮斗精神，沒(méi)有了做事的原則和為人的堅守。其次，企業(yè)文化對人力資源管理的素養與氣息起到?jīng)Q定作用。在當今市場(chǎng)競爭日趨激烈的情況下，人才成了競爭實(shí)質(zhì)，人力資源才是競爭的第一資源。所以，一個(gè)企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，并得到長(cháng)足、健康的發(fā)展，就必須把人才隊伍的建設擺在企業(yè)工作中的重要位置，樹(shù)立人才第一的意識，并以意識引領(lǐng)發(fā)展，對人才隊伍進(jìn)行超前謀劃。
同時(shí)，一個(gè)企業(yè)想要把天下英雄囊于自身，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，主要取決于這個(gè)企業(yè)是否具備良好的人力資源管理素養與氣息。而良好的人力資源管理素養與氣息的培養，最根本的問(wèn)題就是要在企業(yè)建立良好的企業(yè)文化。最后，企業(yè)文化為人力資源管理提供理論依據。人力資源管理的主體是人才。因此人力的選擇是一項重大的工作。而一個(gè)擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)，必定會(huì )對人力資源管理者產(chǎn)生一定程度上的影響，使他們形成正確、卓越、科學(xué)、恰當的用人觀(guān)、育人觀(guān)以及評價(jià)觀(guān)，這些觀(guān)念在他們進(jìn)行人才選擇時(shí)發(fā)揮指導作用，從而選出合適的人選，作為企業(yè)的新生力量，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
三、結語(yǔ)
總之，企業(yè)優(yōu)秀的文化會(huì )以其特有的號召力和感染力，指導著(zhù)人力資源管理工作的進(jìn)行，也吸引、保留了人才，為企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。因此在人力資源管理工作中，必須科學(xué)地應用企業(yè)文化，使之發(fā)揮最大的作用，最終促使企業(yè)健康、長(cháng)久地發(fā)展。
人力資源管理企業(yè)文化15
一、企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理績(jì)效的關(guān)聯(lián)性
企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理績(jì)效是相輔相成、相互促進(jìn)的。宏觀(guān)上看，企業(yè)文化與人力資源管理是剛柔并濟的，人力資源管理的剛性特性嚴格貫徹了企業(yè)文化，并不斷創(chuàng )新，企業(yè)文化的柔性特征能有效提高企業(yè)人力資源管理的工作效率。微觀(guān)上看，企業(yè)文化是通過(guò)幫助職工樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)來(lái)激發(fā)職工思維方式和規范職工行為方式的，人力資源管理是通過(guò)具體的政策、制度、方法來(lái)規范職工行為方式的。因此，在企業(yè)的發(fā)展中，必須有效集合企業(yè)文化和人力資源管理。
二、梳理基于企業(yè)文化的人力資源管理中存在的主要問(wèn)題
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，基于企業(yè)文化的人力資源管理的重要性越來(lái)越突出，目前我國基于企業(yè)文化的人力資源管理還相當不成熟，管理的作用和效果還遠遠沒(méi)有體現出來(lái)，人才流失現象也比較嚴重。許多企業(yè)員工數量過(guò)多，大大超員，而與此同時(shí)卻又存在各種人才缺乏的現象，而如何有效利用企業(yè)現有資源，加大對員工的管理力度，提高員工的各項知識和技能水平，增強員工的綜合能力，從而達到提升組織的整體競爭能力已經(jīng)成為當務(wù)之急。對于企業(yè)文化角度而言，基于企業(yè)文化的人力資源管理并非憑空想象出來(lái)一個(gè)考核標準就可以的，剛開(kāi)始實(shí)施的一些人力資源的考核辦法，在企業(yè)戰略目標的確定上企業(yè)往往不夠重視員工的意見(jiàn)，戰略目標都是領(lǐng)導一手定制，雖然表面上說(shuō)要和員工交流，可沒(méi)有真正落到實(shí)處。在精神激勵方面，基于企業(yè)文化的人力資源管理的精神激勵體系還不健全，激勵停留在一些較低的層次，忽視了企業(yè)的'精神文化水平對人力資源管理思想認識的提升，沒(méi)有從深層次地認識到精神激勵對人力資源管理隊伍建設的重要意義。
三、企業(yè)文化建設與人力資源管理有效融合的措施
企業(yè)文化建設與人力資源管理都是企業(yè)發(fā)展中的重要內容，而且二者具有一定的關(guān)聯(lián)性。因此，將二者有效融合起來(lái)對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，那么，如何將企業(yè)文化建設與人力資源管理工作有效融合起來(lái)呢，下面將從以下幾點(diǎn)進(jìn)行闡述：
1.提高對“以人為本”理念的重視程度
企業(yè)文化作為一種新的企業(yè)管理理論，其根本的研究對象就是人，因此，在企業(yè)文化建設中，充分重視以人為本以及提高人的綜合素質(zhì)是不容忽視的。由此可見(jiàn)，企業(yè)應該重視對每一個(gè)成員的教育工作。自從職工進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)的工作人員就應該根據員工的實(shí)際情況開(kāi)展相關(guān)的教育工作，要及時(shí)組織員工學(xué)習企業(yè)的相關(guān)制度以及相關(guān)的法律法規，以此來(lái)讓員工對企業(yè)的文化有一個(gè)全面系統的了解，使其認識到一個(gè)企業(yè)蓬勃發(fā)展的基點(diǎn)。此外，管理人員還應該使員工明確自己的位置，樹(shù)立法制意識、危機意識、自縛意識。企業(yè)要運用多形式、多渠道、多平臺，善于組織，發(fā)揮教育宣傳作用，真正做到事事寓教，既傳播了理念，提升了品味，又鼓舞了士氣，使人力資源管理工作與企業(yè)文化建設相得益彰。
2.對管理制度進(jìn)行不斷創(chuàng )新與完善
目前，企業(yè)的人力資源管理制度已經(jīng)隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的變化得到了一定的改革，傳統的管理方法已經(jīng)無(wú)法充分滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求。開(kāi)展好基于企業(yè)文化的人力資源管理工作，將有利于將企業(yè)員工的思想道德素養逐步在生產(chǎn)的過(guò)程中內化為員工自我管理的意識。新制定的基于企業(yè)文化的人力資源管理體系不僅是為給企業(yè)的內部獎懲提供依據，還要以實(shí)現企業(yè)的目標和提高員工能力為最終目的。因此，企業(yè)在對員工進(jìn)行思想政治教育的時(shí)候，應該摒棄落后、呆板的教育方式，盡可能采用符合時(shí)代發(fā)展的教育手段，比如說(shuō)網(wǎng)絡(luò )、媒體、懸掛標語(yǔ)等。這樣不僅使員工容易接受，達到不斷加強和改進(jìn)職工思想政治工作的目的，而且還有知識的啟迪。從而增進(jìn)思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企業(yè)文化建設的思想政治壞境。
3.要樹(shù)立企業(yè)的先進(jìn)典型
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中，先進(jìn)典型是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)追求的最有力的踐行者和代表者，是時(shí)代精神和企業(yè)精神有機結合，是職業(yè)道德的旗幟，是不同崗位先鋒模范的標桿，先進(jìn)典型所起到的作用是非常重要的，其不僅能夠對員工的行為進(jìn)行規范，而且還能夠督促員工不斷進(jìn)行自我完善。在對先進(jìn)典型進(jìn)行選擇的時(shí)候，企業(yè)各級領(lǐng)導干部和政工部門(mén)要用敏銳的目光多層次、多角度的去發(fā)現和選擇一些模范人物和典型人物，將那些最能體現時(shí)代精神、最富企業(yè)特色、最具群眾基礎的典型作為重點(diǎn)樹(shù)立對象，確立不同層面、不同類(lèi)型、不同崗位、不同梯次的先進(jìn)典型。這也就是樹(shù)立榜樣的方法，用實(shí)事求是的人物典型發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)領(lǐng)導人身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，“一花引來(lái)百花開(kāi)”，那么就會(huì )更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用。
四、結束語(yǔ)
提高對“以人為本”理念的重視程度，對管理制度進(jìn)行不斷創(chuàng )新與完善，樹(shù)立企業(yè)的先進(jìn)典型制，是促進(jìn)企業(yè)健康、科學(xué)、可持續發(fā)展的需要，也是激勵廣大員工安心工作、積極向上的需要，它是企業(yè)文化中不可或缺的一部分。要通過(guò)宏觀(guān)的規劃、實(shí)施層級建設、做好相關(guān)經(jīng)費的保障、將激勵和懲罰措施相結合，建立一個(gè)能適應基于企業(yè)文化的人力資源管理個(gè)人全面發(fā)展的激勵機制。要樹(shù)立激勵機制既是權力，也是義務(wù)的理念，既要注重精神激勵與物質(zhì)激勵的結合，也要注意長(cháng)期激勵和短期激勵的結合，以推動(dòng)企業(yè)激勵機制工作的開(kāi)展。以實(shí)現公司管理的規范化以及公司的良好運營(yíng)，不斷完善基于企業(yè)文化的基于企業(yè)文化的人力資源管理創(chuàng )新機制的運行。
作者：劉藝瑾 單位：貴州建工樓宇環(huán)境工程有限公司
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