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人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系探析
我國是一個(gè)有著(zhù)上下五千年歷史文化的國家，有豐富的文化底蘊和內涵，這不同于日本以“人”為本和美國以“科學(xué)”為本的文化，我們國家是以“精神”為本的文化，在我們人力資源和企業(yè)文化建設的工作中要善于區別這種不同，遵循“學(xué)習—民族化—創(chuàng )新”的道路，才能做到揚長(cháng)避短，發(fā)展我們自己的、適合我國國情的人力資源管理和企業(yè)文化建設。我們在企業(yè)文化建設中，必須認識到豐富的歷史文化背景和儒家道德倫理以及每個(gè)人所處的外部環(huán)境對我們每個(gè)人的深刻影響。
眾所周知，人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，創(chuàng )造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績(jì)校目標。但是，該如何達到這樣的目標，有很多的問(wèn)題擺在管理者的面前�，F在的企業(yè)狀況是，能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何留住員工、使員工工作達到最大的主觀(guān)能動(dòng)性，充分發(fā)揮員工的智力資源，現在的管理者卻一片茫然，不知從何處著(zhù)手進(jìn)行這方面的工作，這種情況在國有企業(yè)特別嚴重。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一個(gè)良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動(dòng)、互相制約的關(guān)系，兩方面的建設要齊頭并進(jìn)，共同建設，最終達到人力資源管理的目的——企業(yè)取得最大利潤。
企業(yè)文化作為一種無(wú)形資源，就是塑造具有共同理想信念、明確的價(jià)值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以規范企業(yè)人多數情況下行為的一個(gè)強有力的不成文規則體系”。它的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過(guò)長(cháng)期的潛移默化培養起來(lái)的，企業(yè)的管理者把自己的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化應該是積極向上的，有共同道德理念的，這是每個(gè)員工共同遵守的，不同于生硬的規章制度的管理理念。
企業(yè)文化是對企業(yè)內涵的描述，而非評價(jià)，是企業(yè)高層管理者的人生哲學(xué)的體現。企業(yè)文化的建設是一個(gè)涉及范圍非常廣闊的工作，首先要樹(shù)立明確的發(fā)展目標，并培養一批高素質(zhì)的員工，員工的素質(zhì)提高了，企業(yè)文化的發(fā)展會(huì )更為優(yōu)秀。良好的企業(yè)文化首先體現在公司乃至員工的日常行為中，行為、文化、素質(zhì)遵循一種漸進(jìn)的規律，即行為→文化→素質(zhì)，并且是不可逆轉的，一個(gè)人的日常行為反映了他的文化水平，這里的文化不是單指接受教育程度的高低，而是泛指一個(gè)人的文化內涵，包括生活環(huán)境、家庭文化的熏陶、個(gè)人的文化背景等，一個(gè)人文化水平高低透視了一個(gè)人素質(zhì)的高低，由此可看出，培養高素質(zhì)的員工要從日常動(dòng)作行為、語(yǔ)言行為和處事行為做起，要從文化的學(xué)習做起，為企業(yè)培養一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質(zhì)員工。有這樣一個(gè)例子，曾經(jīng)有這樣一位同志到一家公司應聘辦公室主任之職，他在公司參觀(guān)一圈后問(wèn)招聘人員辦公室為什么沒(méi)有清潔工時(shí)，招聘人員只是對他笑了一下，結果這位同志落聘了，我們的先人說(shuō)過(guò)“一屋不掃，何以?huà)咛煜隆�。他的一個(gè)不經(jīng)意的話(huà)語(yǔ)，體現了他的文化層次，暴露了素質(zhì)上的缺陷。
企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節，倡導的是以人為中心的人本管理哲學(xué)，不僅它的內涵異常豐富，它的外延涉及的范圍也非常廣，涉及到社會(huì )學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、文化人類(lèi)學(xué)、行為學(xué)等領(lǐng)域，并不是簡(jiǎn)單的制定幾項規章制度，總結了幾項廠(chǎng)訓廠(chǎng)規廠(chǎng)歌等就等于有了自己的企業(yè)文化。建立良好的企業(yè)文化是一項非常艱苦和持久的工作，并且要求參加此項工作的同志要有與時(shí)代同步的意識形態(tài)和觀(guān)念，有良好的自身素質(zhì)和文化修養。
企業(yè)文化建設必須跟上企業(yè)的發(fā)展規劃和人力資源的發(fā)展。有很多因為企業(yè)文化建設不能適應企業(yè)的快速發(fā)展而導致企業(yè)在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州的亞細亞商場(chǎng)就是一個(gè)很好的典型。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎的知識經(jīng)濟時(shí)代，是非常危險的事情。也有在企業(yè)文化建設做的非常成功的企業(yè)，從而促使企業(yè)快速健康發(fā)展，中國海爾集團就是一個(gè)非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克魚(yú)”案例進(jìn)入哈佛課堂表明了它的成功。企業(yè)發(fā)展了，更要堅持不懈的發(fā)展企業(yè)文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否則苦心建立的企業(yè)大廈就會(huì )在一夜之間倒塌。
中國的人力資源管理和企業(yè)文化有了一定的發(fā)展，但忽略了它們之間的關(guān)系，這樣的危害性是極大的，值得企業(yè)的高層管理者時(shí)刻警惕。我們都知道，企業(yè)提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更好的發(fā)揮模范帶頭作用，更好的輻射企業(yè)文化精神，更好發(fā)揮他們的智力資源和主觀(guān)能動(dòng)性，但現在的誤區是這些人成了上層管理者的附庸，大的事情不敢承擔責任，日常只做一些本不應該管的小事情，結果把員工搞的沒(méi)有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領(lǐng)導批示（特別是中層領(lǐng)導），把員工的主觀(guān)能動(dòng)性完全抹煞了。要知道，通往成功的路不止一條，你給確定了固定的路線(xiàn)，那么就只有遵循一條路了，何談發(fā)揮員工的知識特長(cháng)、鼓舞員工的信心、增加企業(yè)的凝聚力。還有一個(gè)非常嚴重的問(wèn)題：人力資源管理中有一個(gè)“啤酒桶理論”，就是說(shuō)，在桶中裝啤酒的多少，不是取決于高的木片，而是取決于最短的木片，解決的辦法是努力彌補影響了啤酒桶容量的短木片，但是現在的管理者（特別是中層管理者）適得其反的運用了這一理論，并且擴大了他的應用范圍，為了在上層管理者面前表現的很會(huì )管理的樣子，采用了“一抹平”的辦法，不是去想方設法補救短的木片，而是簡(jiǎn)單把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里還是滿(mǎn)的，殊不知啤酒的容量打了一個(gè)折扣，以次來(lái)達到欺瞞上層管理者的目的，但對上層管理者來(lái)說(shuō)，卻是很難察覺(jué)其真相的。企業(yè)里有這樣的管理者（目前來(lái)說(shuō)，這樣的中層管理者不在少數），員工沒(méi)有辦法來(lái)發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，這就把人力資源管理和它的主體完全分離了，企業(yè)文化建設與員工相背離了，變成了與“人”互不相干的事情，這完全違背了企業(yè)文化建設的實(shí)質(zhì)與目的，也是人力資源管理所不允許的。
目前，我國的生力軍都在三十歲以上的年輕一代中，但是現在面臨這樣一個(gè)普遍的問(wèn)題，這一層次的群體大多在工作以前經(jīng)歷過(guò)艱辛歲月，經(jīng)過(guò)努力的學(xué)習和激烈的競爭后就讀高等學(xué)府，工作后又面臨著(zhù)經(jīng)濟高速發(fā)展的信息化社會(huì )和工作不穩定的壓力，所以這一層次的群體都在卡位，在社會(huì )中找屬于自己的位置，沒(méi)時(shí)間也來(lái)不及搞企業(yè)文化。還有一個(gè)問(wèn)題就是，現在的年輕人有很大一部分人的誠信度有問(wèn)題，穩定性也有問(wèn)題。所以我們在做好人力資源管理的同時(shí)，要注重企業(yè)文化的建設，使企業(yè)文化的建設與人力資源管理同步發(fā)展，培養一批敬業(yè)、收信、忠誠、奉獻、開(kāi)拓、創(chuàng )新、立志、圖強的企業(yè)生力軍，為企業(yè)的發(fā)展打的強有力的基礎。
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