人力資源職業(yè)規劃

人力資源職業(yè)規劃

　　時(shí)間就如同白駒過(guò)隙般的流逝，我們的工作又將翻開(kāi)新的一頁(yè)，不如為自己的職業(yè)生涯做個(gè)規劃吧。為了讓您在規劃中更加簡(jiǎn)單方便，下面是小編幫大家整理的人力資源職業(yè)規劃，僅供參考，歡迎大家閱讀。

人力資源職業(yè)規劃1

　　根據佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進(jìn)行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司進(jìn)行崗位評估后的薪酬設定與績(jì)效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

　　具體工作步驟如下：

　　1、統一思想，樹(shù)立人力資源管理理念

　　在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門(mén)主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門(mén)主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績(jì)效推行的阻力、提升推行效率。

　　2、加強內部建設，明確人員工作職責

　　在部門(mén)、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門(mén)內部進(jìn)一步明確各個(gè)崗位及相關(guān)的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會(huì )議通報制度。在人力資源內部建立起會(huì )務(wù)、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門(mén)內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。

　　3、建立健全招聘體系、強化招聘職能

　　首先根據各個(gè)崗位的崗位職責(或工作說(shuō)明書(shū))提煉出基本的任職素質(zhì)，建立基本的任職素質(zhì)模型，確定招募的.人員標準，建立起基本任職素質(zhì)模型庫，為簡(jiǎn)歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。

　　其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業(yè)媒體、人才市場(chǎng)、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡(luò )招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業(yè)特點(diǎn)，加大網(wǎng)絡(luò )宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進(jìn)行新的招聘渠道的開(kāi)拓。

　　第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進(jìn)行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。

　　第四優(yōu)化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點(diǎn)，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯(lián)動(dòng)，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿(mǎn)意，更適合崗位需求。

　　第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優(yōu)化各類(lèi)招聘、入職表單。

　　4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估

　　公司培訓體系的建設以企業(yè)戰略為導向，著(zhù)眼員工崗位勝任力的提升，在關(guān)注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規劃的同時(shí)，提高員工績(jì)效和組織效率、促進(jìn)員工個(gè)人全面發(fā)展，為公司可持續發(fā)展提供動(dòng)態(tài)的人才支撐。

人力資源職業(yè)規劃2

　　摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過(guò)工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結合，實(shí)現企業(yè)資源的最佳組合而獲得長(cháng)期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側重于解決不同領(lǐng)域的相對性問(wèn)題，但其在整個(gè)歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結，同時(shí)對基于現代知識經(jīng)濟和現代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著(zhù)積極的學(xué)術(shù)意義。

　　關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

　　自人類(lèi)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始，管理實(shí)踐活動(dòng)就一直存在和發(fā)展著(zhù)，任何一個(gè)階段管理學(xué)的新成果不僅與社會(huì )的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過(guò)了從粗放向精細發(fā)展，從無(wú)序到有序發(fā)展，從單一化向系統化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實(shí)踐理論的兩類(lèi)重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著(zhù)發(fā)展，二者的實(shí)踐活動(dòng)歷史較長(cháng)，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步為推動(dòng)力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時(shí)代特征，更確切地說(shuō)，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養，相互補充。

　　一、人力資源戰略規劃存在的問(wèn)題

　　1、人力資源管理定位低

　　管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)“企業(yè)管理無(wú)非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過(guò)現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門(mén)負責人也認識到了部門(mén)員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實(shí)踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪(fǎng)談過(guò)程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺(jué)無(wú)從下手或表示力不能及。這一問(wèn)題的基本成因一是公司沒(méi)有把人力資源管理沒(méi)有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門(mén)建設非常薄弱，三是沒(méi)有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統領(lǐng)人力資源管理長(cháng)期發(fā)展的基本立足點(diǎn)。

　　2、公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無(wú)法進(jìn)行

　　企業(yè)自創(chuàng )立起就具有一定的“投機性”，因此隨著(zhù)市場(chǎng)機會(huì )，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦�本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開(kāi)拓的項目，定崗定編工作不像傳統業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無(wú)從談起。

　　3、企業(yè)人力資源存量的現狀無(wú)法匹配企業(yè)發(fā)展戰略的需要

　　目前我國企業(yè)多為勞動(dòng)密集型企業(yè)，吸納了大量勞動(dòng)力資源。從靜態(tài)中來(lái)說(shuō)勞動(dòng)力資源數量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來(lái)源于企業(yè)家的私人社會(huì )網(wǎng)絡(luò )，這又在動(dòng)態(tài)上致使本來(lái)?yè)碛械娜瞬刨Y源流動(dòng)普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據機會(huì )和市場(chǎng)的臨時(shí)需要選聘人才，而無(wú)力關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專(zhuān)以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

　　4、在許多企業(yè)之中，人力資源部門(mén)所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門(mén)兼任

　　二、戰略性人力資源規劃的實(shí)施

　　1、對企業(yè)不同發(fā)展階段戰略調整

　　由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時(shí)做出反應，以支持企業(yè)戰略的變化。

　�。�1）初創(chuàng )期。

　　此時(shí)企業(yè)組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專(zhuān)業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長(cháng)構建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng )立者應當開(kāi)始關(guān)注企業(yè)理念，戰略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價(jià)值觀(guān)形成的黃金時(shí)期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過(guò)對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動(dòng)”，而帶來(lái)的企業(yè)大發(fā)展，可以說(shuō)就是一個(gè)明證。

　�。�2）成長(cháng)期。

　　處于成長(cháng)階段的企業(yè)開(kāi)始考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰略，嘗試成本領(lǐng)導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著(zhù)與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規劃的`側重點(diǎn)就應該從過(guò)分強調企業(yè)家精神和個(gè)人英雄主義轉變到規范化、職業(yè)化管理上來(lái)。比如：在創(chuàng )業(yè)階段，萬(wàn)科選人、用人基本上就是憑借王石和萬(wàn)科高管們優(yōu)秀的個(gè)人判斷和直覺(jué)。隨著(zhù)萬(wàn)科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬(wàn)科及時(shí)在自己人力資源發(fā)展規劃中提出了專(zhuān)業(yè)化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專(zhuān)業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬(wàn)科通用資質(zhì)模型”、“萬(wàn)科領(lǐng)導力資質(zhì)模型”及“銷(xiāo)售”、“設計”、“工程”、“客戶(hù)服務(wù)”等六個(gè)分專(zhuān)業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬(wàn)科不僅滿(mǎn)足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬(wàn)科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍�！钡拿雷u(yù)。

　�。�3）成熟期。

　　在成熟階段，企業(yè)要獲得持續的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業(yè)來(lái)說(shuō)非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專(zhuān)業(yè)性人才和能夠審時(shí)度勢、臨機應變、制定企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規劃中注意不同類(lèi)型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動(dòng)組織繼續成長(cháng)。

　�。�4）衰退期。

　　需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現企業(yè)的“再生”。戰略方向的調整就成為這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

　　2、推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

　　持續推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實(shí)施創(chuàng )造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規劃必然蘊含著(zhù)對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過(guò)程就是人力資源管理劇烈變革的過(guò)程。伴隨著(zhù)利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會(huì )遇到來(lái)自各方面的巨大阻力。但是，只有實(shí)施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門(mén)固有的職位分析、職位設置、績(jì)效管理、激勵機制、職業(yè)規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

　　3、建立人力資源規劃中的開(kāi)發(fā)機制

　　美國管理學(xué)家詹姆斯？C柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中曾經(jīng)提出過(guò)基業(yè)長(cháng)青的一個(gè)核心原則：“造鐘”而不是“報時(shí)”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時(shí)”。

　　“造鐘”就意味著(zhù)要建立一個(gè)人力資源的選拔、開(kāi)發(fā)、成長(cháng)和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開(kāi)發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多也還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪恐怕也很難留住人才。

　　“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟的人才競爭機制。

　　4、提高人力資源管理者的素質(zhì)

　　加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實(shí)際操作經(jīng)驗。因此，加強培養高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)成為人力資源規劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

　　三、結語(yǔ)

　　通過(guò)對企業(yè)如何實(shí)施戰略性人力資源規劃的問(wèn)題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環(huán)節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來(lái)人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標的實(shí)現。

　　人力資源助理（HR-Assistant）

　　HR領(lǐng)域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務(wù)性工作，主要是協(xié)助主管或經(jīng)理從事一些輔助性的工作，如：準備書(shū)面文件、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數HR人士的起點(diǎn)，雖然做的是基礎性的工作，但由于是協(xié)助主管或經(jīng)理工作，所以有機會(huì )接觸人力資源的各個(gè)模塊，如果你是一個(gè)有心的人力資源助理，那么你定會(huì )在你的工作中積累很多人力資源的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗。

　　人力資源專(zhuān)員（HR-Specialist）

　　HR領(lǐng)域中專(zhuān)門(mén)負責執行某項工作的職位。助理經(jīng)過(guò)1～2年經(jīng)驗的積累，一般都會(huì )升職為專(zhuān)員級別。人力資源專(zhuān)員多從事人力資源某個(gè)模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實(shí)施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發(fā)布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個(gè)招聘工作，負責培訓安排、培訓實(shí)施、培訓考核、培訓總結等整個(gè)培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個(gè)薪酬支付工作等等。專(zhuān)員需要具備更專(zhuān)業(yè)的知識和經(jīng)驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個(gè)定型工作的能力。

　　人力資源主管（HR-Supervisor）

　　HR領(lǐng)域獨立全面負責1個(gè)以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會(huì )有幾個(gè)助理或專(zhuān)員，帶領(lǐng)一個(gè)小組開(kāi)展工作。人力資源主管通過(guò)自己的判斷指導手下員工進(jìn)行工作，并擔負著(zhù)策劃自己負責的領(lǐng)域工作開(kāi)展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實(shí)完成。薪酬福利主管應通過(guò)自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經(jīng)理提供改善的建議。

　　人力資源經(jīng)理（HR-Manager）

　　HR領(lǐng)域的戰略實(shí)施者。作為人力資源經(jīng)理，應具備高度的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種HR專(zhuān)業(yè)知識與不斷變化的實(shí)際情況結合起來(lái)，設計和構建適合企業(yè)不同發(fā)展階段的HR各種管理體系，另外人力資源經(jīng)理還需要關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、各個(gè)部門(mén)的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協(xié)助各部門(mén)共同實(shí)施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解并指導部下落實(shí)。

　　人力資源總監（HR-Director）

　　HR領(lǐng)域的戰略決策者。人力資源總監是企業(yè)高層的戰略合作伙伴，因此他需要經(jīng)常站在企業(yè)戰略高度，準確理解企業(yè)的戰略目標、發(fā)展方向，并能制定與之相適應的人力資源戰略，并快速有效地在部門(mén)內進(jìn)行貫徹。他需要具備管理、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)企劃等廣泛的專(zhuān)業(yè)知識與長(cháng)期的實(shí)戰經(jīng)驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。

　　將人力資源五個(gè)階段串起來(lái)，各個(gè)階段的主要特點(diǎn)概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專(zhuān)員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經(jīng)理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理并統領(lǐng)部下實(shí)施公司戰略性工作。

　　如今的人力資源從業(yè)者，雖然有很多并非畢業(yè)于人力資源專(zhuān)業(yè)，但如果是工商管理、社會(huì )學(xué)、心理學(xué)、語(yǔ)言等專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的話(huà)，切入人力資源管理工作相對比較容易。HR領(lǐng)域的不同職業(yè)階段對從業(yè)人員有著(zhù)不同的要求。人事助理、人事專(zhuān)員和人事主管主要負責執行人事的相關(guān)政策，因此需要對招聘、薪酬、考核、培訓等各方面的基本知識和具體的操作了如指掌，如果是人力資源經(jīng)理、總監的話(huà)，就應當熟悉各種人力資源管理的理論、方法、工具，精通人力資源規劃、人力資源管理體系的建立，并且需要具備較強的溝通能力、組織能力、指導能力等等。另外，不論處在哪個(gè)階段，作為一個(gè)人力資源工作者，都必須用公平、公正的態(tài)度處理各種問(wèn)題，須保持熱情，勇于挑戰，做好保密工作，作為公司高層的合作伙伴，通過(guò)制定和推進(jìn)人力資源的戰略來(lái)實(shí)現公司的經(jīng)營(yíng)目標

人力資源職業(yè)規劃3

　　生活中所有的事物都需要“設計”，貨架的擺設、櫥窗的布局，都是通過(guò)設計來(lái)呈現出的。那些知名的游戲其中的關(guān)卡、環(huán)境、人物、動(dòng)作也都是通過(guò)設計來(lái)讓玩家著(zhù)魔的�！霸O計思維”是對英文Design Thinking這個(gè)詞組的翻譯，并不是簡(jiǎn)單的兩個(gè)詞的疊加。簡(jiǎn)單而言之，設計思維即利用人們的思維特征，打造出下意識地按其意圖辦事的環(huán)境。

　　靈活辦公、遠程辦公、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動(dòng)性也給人力資源管理者帶來(lái)了諸多挑戰。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發(fā)——從本質(zhì)上而言，人力資源的工作就是要幫助企業(yè)打造一種讓人們更加樂(lè )意工作、發(fā)揮最佳績(jì)效的工作場(chǎng)所，從而實(shí)現組織的戰略發(fā)展目標，與此同時(shí)還要關(guān)注人才的發(fā)展。

　　Zappos用設計思維灌注公司文化

　　美國的Zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類(lèi)公司運營(yíng)模式的先行者，其公司文化充分體現著(zhù)設計思維。

　　Zappos公司是全球實(shí)行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個(gè)角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，然后再根據角色的要求完成具體的'工作任務(wù)。

　　與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure) 的職業(yè)路徑，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進(jìn)行優(yōu)先級排列，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。

　　這個(gè)設計是讓員工都能做自己、并且確保每個(gè)人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動(dòng)態(tài)變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來(lái)，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。

　　為了更精準地定位合適的候選人，Zappos于20xx年5月停止制作招聘海報，創(chuàng )建了自己的新社交網(wǎng)絡(luò )Zappos Insider。在這個(gè)平臺上，應聘者可以與Zappos的現有員工互動(dòng)，展示自己對Zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在Insider項目的互動(dòng)中，通過(guò)問(wèn)答、測試、活動(dòng)等方式來(lái)進(jìn)一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開(kāi)地進(jìn)行。

　　具體的招聘流程是：

　　首先，對Zappos工作感興趣的人可在該社交網(wǎng)絡(luò )上申請成為一位Zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”。然后，團隊大使會(huì )根據應聘者的視頻自薦信以及在線(xiàn)聊天，了解其展現的技能和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，并幫助他與相應領(lǐng)域的Zappos員工取得聯(lián)系。

　　再次，應聘者獲取面試機會(huì )。（如果應聘者來(lái)自異地，應聘前來(lái)面試時(shí)抵達機場(chǎng)后，可以免費搭車(chē)前往Zappos位于拉斯維加斯的總部）。面試實(shí)則就是從這里開(kāi)始的，司機會(huì )在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會(huì )將司機本人對求職者的看法納入考慮。

　　最后，被聘用的人員經(jīng)過(guò)為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發(fā)現自己不適合這種工作文化的選擇離開(kāi)時(shí)，將獲得20xx美元獎金。

　　不僅如此，Zappos公司在一些員工激勵和員工敬業(yè)度提升的項目上同樣展現著(zhù)設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會(huì )充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實(shí)現愿望（如學(xué)習彈吉他、騎摩托車(chē)等）。除了鼓勵員工齊心協(xié)力地互助實(shí)現彼此的愿望之外，Zappos也會(huì )從公司層面助力這些愿望的實(shí)現。

人力資源職業(yè)規劃4

　　一、個(gè)人自我評估

　　1 .自我優(yōu)勢分析：

　�。�1）樂(lè )觀(guān)積極，穩重自律，勤奮進(jìn)取，有責任心，有吃苦耐勞

　　的精神；

　�。�2）實(shí)事求是，誠實(shí)守信，有目標有主見(jiàn)，追求具體明確的事情；

　�。�3）專(zhuān)業(yè)知識扎實(shí)，具有良好的團隊精神，較強的組織協(xié)調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；

　�。�4）敢于探索創(chuàng )新，有服務(wù)、競爭意識，能夠承受工作壓力；

　�。�5）人際網(wǎng)廣闊，善于交談，懂得開(kāi)導自己，并以己推人；

　�。�6）做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

　　2 .自我劣勢分析：

　�。�1）興趣廣泛，但沒(méi)有特專(zhuān)長(cháng)的一面，沒(méi)有注重培養；

　�。�2）自信心不足，對失敗或沒(méi)有把握的事情感到緊張；

　�。�3）脾氣有時(shí)順和，有時(shí)急躁，不過(guò)也在不斷地調整自己的心態(tài)。

　　3 .個(gè)人職業(yè)分析：

　�。�1）HR相應職業(yè)類(lèi)型：從行政秘書(shū)轉做專(zhuān)員，通過(guò)不斷的學(xué)習與實(shí)

　　踐，爭取做一名優(yōu)秀的人力資源部高管；

　�。�2）我的職業(yè)興趣：企業(yè)性工作，需要具備領(lǐng)導能力，決斷能力，并

　　能在壓力下獨立工作；

　�。�3）HR我的職業(yè)認識：通過(guò)對自己的認識和解析，認為所學(xué)的專(zhuān)業(yè)與有相近和重疊之處，比較符合專(zhuān)業(yè)性與職業(yè)性的要求。

　　二、職業(yè)發(fā)展機會(huì )評估

　　1 .HRHRHR從企業(yè)內部發(fā)展機會(huì )來(lái)看，可以發(fā)展成為：助理一專(zhuān)員HRHRHR一主管一經(jīng)理一總監一高層管理者。初入職場(chǎng)，我是擔任的行HR政秘書(shū)工作，由于職位調整，從行政秘書(shū)轉變?yōu)閷?zhuān)員。那么從人力資源“HR領(lǐng)域來(lái)講，一般都會(huì )從助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”“HR代辦的跑腿活；接下來(lái)，可以晉升到專(zhuān)員”，負責培訓、薪酬、招聘“HRHR“HR等項目；再下來(lái)，就是經(jīng)理”，負責整個(gè)部門(mén)的運作；總監”一般都只有在大型集團公司才會(huì )有，他們要配合公司戰略目標的實(shí)施，有時(shí)甚至會(huì )上升到成為公司的主管。我覺(jué)得工作發(fā)展出現“瓶頸”時(shí)，不妨HR換個(gè)思路考慮一下，輪崗或是轉部門(mén)。人員由于比較了解各個(gè)職位的工作內容，可以進(jìn)入到公司其它的一些業(yè)務(wù)部門(mén)，從事一些管理工作。當然，要實(shí)現這個(gè)轉型的前提是，具備業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識。

　　2 HR.是從外部發(fā)展機會(huì )來(lái)看，可以發(fā)展成為：

　　(1)招聘專(zhuān)家。專(zhuān)門(mén)為企業(yè)尋找人才，協(xié)助企業(yè)制訂招聘流程與體系，開(kāi)發(fā)招聘管理的工具及人才能力測評工具的專(zhuān)家。

　　(2)職業(yè)培訓專(zhuān)家。成長(cháng)為專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)培訓課程，或者職業(yè)培訓師�；蛘呗殬I(yè)的培訓咨詢(xún)師。

　　(3)薪酬福利專(zhuān)家。成長(cháng)為薪酬福利的咨詢(xún)專(zhuān)家。同時(shí)為企業(yè)解答因為薪酬引發(fā)的勞動(dòng)爭議。

　　(4)績(jì)效經(jīng)理�？�(jì)效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有HR豐富績(jì)效管理經(jīng)驗的管理者做績(jì)效管理會(huì )更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨特的管理工具和管理經(jīng)驗。

　�。�5）企業(yè)管理咨詢(xún)師。成長(cháng)為專(zhuān)門(mén)為企業(yè)做管理診斷和組織問(wèn)題分析的專(zhuān)家。

　　成長(cháng)為職業(yè)經(jīng)理人。主要崗位有人事總監、財務(wù)總監、企管總監或是CEOoHR據分析，的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與HR這個(gè)職業(yè)的原因。一般來(lái)講，一個(gè)努力工作的管理者首先受益的是眼界的開(kāi)闊，能夠有更多的機會(huì )接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。

　　三、選擇職業(yè)

　　就上述人力資源從業(yè)人員發(fā)展機會(huì )來(lái)看，選擇人力資源作為職業(yè)生涯規劃的職業(yè)選擇是非常明智的。除了升遷、獨立門(mén)戶(hù)、調整崗位、考證之外，未來(lái)人力資源職業(yè)通路還是比較廣泛的，當然，在一開(kāi)始走上人力資源管理工作后，就要依據自身的能力特征，詳細分析未來(lái)的具體成長(cháng)路徑，為自己制訂出明確而清晰的職業(yè)發(fā)展計劃，只有這樣，才可以明確目標，吸收知識，不斷進(jìn)步。

　　四、職業(yè)生涯目標的設定

　　1 .職業(yè)目標定位目的

　�。�1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長(cháng)期職業(yè)目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯(lián)系。

　�。�2）目標設定的過(guò)程：基本環(huán)節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點(diǎn)、設定考評指標、與員工達成一致。

　　2 .職業(yè)目標的設定

　�。�1）HR主體目標：成為人力資源部的高層管理人員一總監；

　�。�2）分解目標:

　　HR①縱向發(fā)展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從專(zhuān)員職位晉HR升到主管職位；

　　HR②橫向發(fā)展：指在同一層次不同職位之間的調動(dòng)。從專(zhuān)員調到總經(jīng)理助理等職位。

　�。�3）階段目標（短期一長(cháng)期）：

　　HR①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸專(zhuān)員工作，在實(shí)際工作中HR提高專(zhuān)業(yè)水平。首先要適應由行政秘書(shū)到專(zhuān)員的職位轉變,重新確定自己的學(xué)習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，分析該專(zhuān)業(yè)是否適合自己，明確目標，有計劃實(shí)施；然后要建立好的人際關(guān)系網(wǎng)，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動(dòng)，增加交流；最后要將所學(xué)的HR專(zhuān)業(yè)知識融入到工作中，爭取在一個(gè)月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。

　�、诖_定自己的努力方向，努力考取資質(zhì)證書(shū)，積累工作經(jīng)驗，向更高層晉級。

　　加強專(zhuān)業(yè)及相關(guān)知識的學(xué)習，爭取通過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)更高級資格認證考試。善于在實(shí)踐中摸索，深入了解人力資源職業(yè)性質(zhì)與工作內容，在實(shí)際工作中積累招聘經(jīng)驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業(yè)招賢納士。同時(shí)，要加強上下級的交流，吸取經(jīng)驗和心得，使自己HRHR的工作得到肯定及贊賞。爭取在一年內由專(zhuān)員晉升到主管，從中增強自身能力，為企業(yè)更好的'服務(wù)。

　�、劭偨Y前段時(shí)間的工作，完成短期目標，制定長(cháng)期目標。

　　對前段工作做出階段性總結，客觀(guān)認識自己，發(fā)現不足及時(shí)改進(jìn)。制定出三到五年長(cháng)期的工作目標，并努力完成實(shí)施，爭取擔任企業(yè)的管理層。遇挫折不灰心，保持樂(lè )觀(guān)心態(tài)，相信自己會(huì )成功。

　�、馨l(fā)掘自身優(yōu)勢，開(kāi)拓潛能，爭取更大進(jìn)步。

　　五、行動(dòng)計劃與措施的制定

　　首先，我必須及時(shí)、準確領(lǐng)會(huì )企業(yè)的戰略意圖和發(fā)展目標，并保持高度一致。在不同的發(fā)展階段，需要配合公司的發(fā)展目標和戰略規劃，制定相關(guān)的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來(lái)作為企業(yè)不同發(fā)展階段制度管理的規范和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿并融合企業(yè)的戰略目標和意圖，并且有力于公司的規劃及藍圖的實(shí)現。

　　其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個(gè)員工以發(fā)揮潛能的機會(huì )和平臺。崗前培訓是員工目標與企業(yè)目標一體化的開(kāi)端，是員工認識公司及其價(jià)值觀(guān)、目標的重要步驟，是雙向了解、選擇的過(guò)程，是培養和規范員工能力和行為的重要內容，為每位員工盡快適應新的工作環(huán)境奠定基礎。

　　設立目標是為了讓員工的個(gè)人發(fā)展能與公司的整體發(fā)展找到結合點(diǎn)，企業(yè)的目標與人才的成長(cháng)目標趨向同步，通過(guò)不斷的提出適合企業(yè)發(fā)展的階段性目標，同時(shí)提出與之相適應的人才成長(cháng)階段性目標，讓員工對未來(lái)充滿(mǎn)希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業(yè)激動(dòng)人心的”愿景”成為行動(dòng)的持續動(dòng)力。我還要掌握員工的個(gè)人特長(cháng)和職業(yè)興趣，甚至價(jià)值觀(guān)和理念，建立資料庫并加以充分利用�？梢酝ㄟ^(guò)考核員工在不同工作崗位上的成績(jì)和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發(fā)展機會(huì )，以其發(fā)現各類(lèi)潛在的人才和發(fā)揮不同層次人才的潛力。

　　同時(shí)還要善于發(fā)現人才和推薦人才，為企業(yè)發(fā)展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進(jìn)行分析，并通過(guò)招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些后備人才。與此同時(shí)，人才的選拔和儲備，也要與企業(yè)不同的發(fā)展階段對不同類(lèi)型人才的需求相匹配。

　　第三，加強學(xué)習，提高自身素質(zhì)，做好表率作用。我會(huì )通過(guò)不斷學(xué)習，努力提高自身的語(yǔ)言表述、文字寫(xiě)作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質(zhì)、邏輯思維等綜合知識，用自己的實(shí)際行動(dòng)，在工作中給企業(yè)員工起到帶頭和表率作用。第四，要有責己心、責任心和公正心。企業(yè)人力資源部門(mén)的工作一改事業(yè)單位人事部門(mén)的薪酬、考核、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來(lái)制定和實(shí)施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個(gè)人關(guān)注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出于公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，更是要求自己要戰勝自我因素,站在一切從有利于公司目標和戰略意圖的實(shí)現的高度來(lái)要求自己、約束自己，同時(shí)用高度的責任心和使命感來(lái)對待每項工作。

　　第五，善于總結，及時(shí)反饋。人力資源專(zhuān)員對我來(lái)說(shuō)是一全新的工作，公司實(shí)施的每項人力資源管理制度都有一個(gè)完善和逐步健全的過(guò)程，要求我做個(gè)“有心人”，在工作中善于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題和存在的不足之處，并及時(shí)反饋信息，使公司實(shí)施的每項制度、措施得到及時(shí)的修正，并能夠日趨完善、科學(xué)合理，更有利于公司戰略目標的實(shí)現和可持續和諧發(fā)展。

　　六、評估與調整

　　1 .職業(yè)目標，路徑及其他因素評估與調整：

　　了解自己以及所在組織的情況，并逐步調整自己的職業(yè)方向，經(jīng)過(guò)多次的職業(yè)調整和塑造，最終鎖定到理想的職業(yè)方向。當遇到機遇時(shí)，要好好把握。在人力資源部呆過(guò)一段時(shí)間后，已經(jīng)大致認識并了解了人力資源工作的性質(zhì)與內容。對每個(gè)模塊，比如招聘、薪酬、勞資關(guān)系等等都有了較HRHR為深入的接觸與應用，爭取從專(zhuān)員晉升到主管。但由于人力資源部本身不像財務(wù)部那樣把握財政大權，也不像銷(xiāo)售部門(mén)一樣，為企業(yè)創(chuàng )造明顯的業(yè)績(jì)，而永遠處于被動(dòng)、從屬地位,因此，無(wú)論自己如何努力地干活，年底的工資表總能反映出差距。這時(shí)候，就需要學(xué)會(huì )從心態(tài)上、從行動(dòng)上調整自我。而調整的關(guān)鍵是把人力資源管理的重要性在企業(yè)里面突現出來(lái)。因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發(fā)展，爭取成為企業(yè)戰略伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業(yè)生涯危機的有效辦法。也只有讓企業(yè)感到人力資源部的重要作用，讓HR領(lǐng)導意識到的重要作用，那么在企業(yè)中，才有進(jìn)一步發(fā)展的空間。

　　2 .規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過(guò)不斷的努力，規劃最終一定會(huì )得以實(shí)現。

　　七、總結

　　通過(guò)以上的職業(yè)規劃可見(jiàn)：科學(xué)合理的制定并實(shí)施人力資源從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃不僅有利于從業(yè)人員自身的發(fā)展，更有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現，為企業(yè)發(fā)展提供智力支持，從而達到雙贏(yíng)的目的，使企業(yè)屹立于不敗之地。

人力資源職業(yè)規劃5

　　一、職業(yè)生涯規劃的概念和作用

　　1、職業(yè)生涯規劃的概念

　　對職業(yè)生涯規劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業(yè)選擇，既是個(gè)人依據自己對職業(yè)的興趣、期望、能力分析，對職業(yè)細致分析、評估，選擇與自身素質(zhì)相符的某一職業(yè)從事工作的過(guò)程，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規劃實(shí)現的先決條件。

　　職業(yè)生涯發(fā)展階段，既是個(gè)人或者組織在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，依據一定標準，劃分的具有質(zhì)變的成長(cháng)過(guò)程，一般來(lái)講，職業(yè)生涯共經(jīng)歷成長(cháng)、探索、成熟、維持、衰退五個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段都有自身特點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展階段分析是執行職業(yè)生涯規劃的基礎，職業(yè)生涯是與工作相關(guān)的一個(gè)連續過(guò)程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動(dòng)和價(jià)值態(tài)度兩方面的內容，必須注意的是，職業(yè)生涯是一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段，并不包括對職業(yè)成就的評價(jià)。

　　職業(yè)生涯規劃，是指員工或企業(yè)組織通過(guò)對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進(jìn)行分析，在個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作、學(xué)習、培訓計劃的過(guò)程，職業(yè)生涯規劃的主體是個(gè)人、員工或者企業(yè)組織。

　　2、職業(yè)生涯規劃的作用

　　職業(yè)生涯規劃與企業(yè)人才培養具有共同目標，既為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向，職業(yè)生涯發(fā)展規劃為企業(yè)人才培養明確方向和目標。首先，企業(yè)人才培養可以為員工職業(yè)生涯規劃提供如職業(yè)指引、職業(yè)培訓、職業(yè)晉升等服務(wù)，使員工職業(yè)生涯規劃得到更好地實(shí)行；其次，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

　　職業(yè)生涯規劃可以加速員工成長(cháng)，增強員工歸宿感。通過(guò)對員工個(gè)人特征進(jìn)行分析，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個(gè)人特點(diǎn)相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過(guò)程中由于有長(cháng)遠的計劃，可以加快成長(cháng)速度。同時(shí)，員工由于有好的規劃，對未來(lái)充滿(mǎn)期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

　　職業(yè)生涯規劃是企業(yè)新型創(chuàng )新人才的需要�，F代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業(yè)對人才提出了更高的培養要求，企業(yè)對創(chuàng )新性人才的需要日益加大，同時(shí)對于企業(yè)知識性人才和核心技術(shù)人才也更加重視，人才的穩定性對于企業(yè)發(fā)展來(lái)講十分重要，加強職業(yè)生涯規劃，可以增強員工對企業(yè)的信心，從而留住更多的優(yōu)秀人才。

　　職業(yè)生涯規劃可以實(shí)現員工與企業(yè)的合作共贏(yíng)。加強職業(yè)生涯規劃設計，不僅為員工個(gè)人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個(gè)人的發(fā)展可以有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現兩者之間的合作共贏(yíng)局面。

　　二、職業(yè)生涯理論的發(fā)展與運用

　�。ㄒ唬﹪鴥韧怅P(guān)于職業(yè)生涯規劃的理論研究

　　1.國外研究

　　二十世紀六十年代，職業(yè)生涯規劃管理理論起源于美國。這些年來(lái)，職業(yè)生涯規劃管理實(shí)踐研究不斷深入，專(zhuān)家、學(xué)者將其與經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)、社會(huì )學(xué)、心理動(dòng)力學(xué)理論相結合進(jìn)行研究，該理論系統日趨完善。在發(fā)達國家，職業(yè)生涯規劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時(shí)，已是學(xué)術(shù)界一個(gè)相對獨立的研究方向。

　　舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專(zhuān)家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系、各有側重的階段，并從不同側面提出了多個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論。舒伯以年齡為依據劃分職業(yè)生涯階段，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務(wù)的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問(wèn)題和職業(yè)工作主要任務(wù)。

　　19世紀60年代，施恩領(lǐng)導專(zhuān)門(mén)研究小組，對斯隆管理學(xué)院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進(jìn)行研究，提出了著(zhù)名的職業(yè)錨理論。90年代，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論，將職業(yè)錨增加到八種類(lèi)型，并提出了職業(yè)錨測試量表。在職業(yè)生涯規劃理論界，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式。他于1978年出版的《職業(yè)動(dòng)力論》（Career Dynamics，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書(shū)中率先從職業(yè)發(fā)展觀(guān)出發(fā)，勾勒出了個(gè)人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展，組織發(fā)展與變革，管理角色與管理功能等領(lǐng)域的一系列問(wèn)題提供了有效的工具，該書(shū)由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規劃與管理的經(jīng)典著(zhù)作。他在這一概念中指出，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進(jìn)入成年期的潛在需要和動(dòng)機，它也反映了個(gè)人的價(jià)值觀(guān)，更重要的是反映出被發(fā)現的才干。施恩根據對麻省理工大學(xué)畢業(yè)生的研究，提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)/功能能力型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨，創(chuàng )造型職業(yè)錨、安全/穩定型職業(yè)錨、自主/獨立型職業(yè)錨。

　　帕森斯的特質(zhì)-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學(xué)的研究，美國職業(yè)指導之父帕森斯（Frank Parsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：（1）應該清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、局限和其他特征。（2）應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不利和補償、機會(huì )和前途。（3）上述兩個(gè)條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個(gè)人的主觀(guān)條件和社會(huì )職業(yè)崗位需求條件的基礎上。職業(yè)-特質(zhì)匹配，分為兩種類(lèi)型：（1）條件匹配。即所需專(zhuān)門(mén)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專(zhuān)業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟、累、險勞動(dòng)條件很差的職業(yè)，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動(dòng)者與之相匹配。（2）特長(cháng)匹配。即某些職業(yè)需要具有一定的特長(cháng)，如具有敏感、易動(dòng)感情、不守常規、有獨創(chuàng )性、個(gè)性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術(shù)創(chuàng )作類(lèi)型的職業(yè)。

　　霍蘭德的職業(yè)性向理論將特質(zhì)-因素理論從一種靜態(tài)的模式擴展到了一種動(dòng)態(tài)的模式，他認為，職業(yè)性向（包括價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素，并給予自己對職業(yè)特征測試的研究，發(fā)現了六種基本的職業(yè)性向：實(shí)際性向、調研性向、社會(huì )性向、常規性向、企業(yè)性向、藝術(shù)性向，每一種職業(yè)性向適合特定的職業(yè)。同時(shí)，他將職業(yè)類(lèi)型也相應地分為上述六種類(lèi)型。職業(yè)性向理論強調個(gè)人的'職業(yè)性向與職業(yè)類(lèi)型的適應性，分別代表六種職業(yè)類(lèi)型和六種職業(yè)性向。每種職業(yè)性向和各種職業(yè)類(lèi)型之間存在著(zhù)一定的相

　　關(guān)關(guān)系，連線(xiàn)距離越短，相關(guān)系數就越大，適應程度就越高。若人們無(wú)法在個(gè)人職業(yè)性向偏好的領(lǐng)域找到合適的工作，那么，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。

　　2.國內研究

　　我國古代哲學(xué)家孔子在《論語(yǔ).為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規”，是我國最早關(guān)于職業(yè)階段的理論。但90年代中期，職業(yè)生涯規劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域在我國還處于起步階段。我國學(xué)者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業(yè)生涯規劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學(xué)者�！叭�三三制”職業(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過(guò)程中，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個(gè)人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個(gè)方面的內容：一是指某個(gè)人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個(gè)指崗位所要求的能力這個(gè)人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的，匹配的才是最優(yōu)。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優(yōu)。隨著(zhù)社會(huì )對職業(yè)生涯規劃重視程度的提高，越來(lái)越多的學(xué)者從事了職業(yè)生涯規劃相關(guān)理論的研究，職業(yè)生涯相關(guān)著(zhù)作增加，我國職業(yè)生涯規劃理論不斷充實(shí)。

　�。ǘ�）職業(yè)生涯規劃理論在國內外的成功運用

　　1.供電企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng) A 公司）是位處珠三角、隸屬于中國南方電網(wǎng)公司的大中型供電企業(yè)。于 1981 年 1 月成立，20xx 年 1 月改制，主營(yíng)電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)管理，擔負著(zhù)全市各區電能的送、變、配、營(yíng)業(yè)務(wù)及向澳門(mén)部分供電業(yè)務(wù)。共有職工 700 多人。A 公司自1981 年建局到 20xx 年底，最高負荷從 1.9 萬(wàn)千瓦增長(cháng)到 163 萬(wàn)千瓦，增長(cháng)了 85 倍；變電站從 6 座增長(cháng)到43 座，110 千伏及以上輸電線(xiàn)路長(cháng)度從 46 千米擴展到 1310 千米；總資產(chǎn)增長(cháng)了 1089倍。至 20xx 年底，擁有 220 千伏變電站 8 座，110 千伏變電站 34 座，35 千伏變電站 1座，主變總容量 5758 兆伏安，輸電線(xiàn)路總長(cháng) 1336 公里。完成供電量 87.94 億千瓦時(shí)；10 千伏城市供電可靠率 99.961%；農村供電可靠率 99.801%；電壓合格率 99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個(gè)重要經(jīng)濟技術(shù)指標均處于全省領(lǐng)先水平。根據廣東電網(wǎng)公司創(chuàng )建先進(jìn)省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案的要求，A 公司需于 20xx 年達到國內同等規模的供電企業(yè)先進(jìn)水平，需于 20xx 年達到國內同等規模的供電企業(yè)領(lǐng)先進(jìn)水平。但是在人力資源方面，A企業(yè)還存在一定問(wèn)題。具體有以下幾個(gè)方面：

　�。�1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎工作仍需進(jìn)一步加強

　　公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立�，F雖已根據在上級統一部署開(kāi)展了人力資源管理規劃、組織機構優(yōu)化、績(jì)效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統的人才價(jià)值觀(guān)，從傳統的“人事管理”向現代的“人力資源管理”轉變，進(jìn)一步利用現代人力資源管理方法，實(shí)現良性發(fā)展的現代人力資源體系。

　�。�2）任職資格制度需進(jìn)一步完善。

　　任職資格管理就是對員工的上崗資格進(jìn)行管理，對資格的評價(jià)也就是對職位的具體要求。目前 A 公司有了五類(lèi)人才的概念，但此五類(lèi)如何分類(lèi)、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實(shí)行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進(jìn)一步完善。

　�。�3）員工職業(yè)生涯規劃不受重視，晉升通道單一。

　　受長(cháng)期的計劃經(jīng)濟和能源行業(yè)壟斷地位的影響，A 公司的人力資源管理機制不象外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)般靈活，員工的職業(yè)生涯管理工作并未受到重視，導致目前供電企業(yè)的人才隊伍開(kāi)發(fā)和管理模式無(wú)法滿(mǎn)足創(chuàng )建國內先進(jìn)供電企業(yè)的需要，難以實(shí)現企業(yè)人才隊伍建設的可持續性，人力資源的培養和使用機制有待進(jìn)一步完善。目前基本上沒(méi)有開(kāi)展針對性的員工職業(yè)生涯規劃工作�，F行職業(yè)發(fā)展通道狹窄，主要側重于行政通道（即領(lǐng)導型和管理型人才），技術(shù)型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現象普遍存在；人才評價(jià)體系和績(jì)效考核機制不健全。

　　結合 A 公司的管理模式及人力資源現狀，為解決目前 A 公司在員工職業(yè)生涯規劃方面的問(wèn)題，A公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規劃的思路。

　　經(jīng)過(guò)六年多的融合，南網(wǎng)的責任文化、安全文化、服務(wù)文化、執行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統內的十幾萬(wàn)員工的心靈與行為之中，A 公司的員工職業(yè)生涯規劃應充分考慮南網(wǎng)企業(yè)文化內涵，這是其可行的基礎。

人力資源職業(yè)規劃6

　　一、引言

　　人力資源管理是組織管理中至關(guān)重要的一環(huán)，它不僅關(guān)乎企業(yè)的，還涉及到員工的招聘、培訓、管理、薪酬福利等方面。因此，作為HR人員，職業(yè)規劃對于自身的發(fā)展至關(guān)重要。

　　二、HR職業(yè)規劃的意義

　　1. 提升職業(yè)競爭力：通過(guò)職業(yè)規劃，HR人員可以清晰地了解自己的優(yōu)勢和劣勢，有針對性地提升自身能力，增加在職場(chǎng)中的競爭力。

　　2. 實(shí)現個(gè)人價(jià)值：職業(yè)規劃可以幫助HR人員明確個(gè)人的職業(yè)目標和發(fā)展方向，實(shí)現自身的職業(yè)價(jià)值和人生價(jià)值。

　　3. 適應變化環(huán)境：職業(yè)規劃可以使HR人員對行業(yè)發(fā)展趨勢有所了解，及時(shí)調整自己的發(fā)展方向，適應變化的職場(chǎng)環(huán)境。

　　三、HR職業(yè)規劃的步驟和要點(diǎn)

　　1. 自我認知

　�。�1）了解自己的興趣、特長(cháng)和優(yōu)勢，明確自己的職業(yè)目標。

　�。�2）評估自身的能力和知識水平，找出自己的不足之處。

　�。�3）進(jìn)行職業(yè)性格測試，了解自己適合從事的工作類(lèi)型。

　　2. 目標設定

　�。�1）根據自己的興趣和優(yōu)勢，確定短期和長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展目標。

　�。�2）考慮行業(yè)的發(fā)展趨勢和職業(yè)需求，制定可行的目標。

　　3. 職業(yè)路徑規劃

　�。�1）了解人力資源管理領(lǐng)域的崗位和職業(yè)發(fā)展路徑，明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。

　�。�2）與行業(yè)內的專(zhuān)業(yè)人士交流，了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢。

　　4. 能力提升

　�。�1）制定學(xué)習計劃，提升自身的'專(zhuān)業(yè)知識和技能。

　�。�2）參加培訓課程、研討會(huì )和行業(yè)交流活動(dòng)，拓寬自己的視野和人脈。

　　5. 職業(yè)發(fā)展

　�。�1）制定職業(yè)發(fā)展計劃，包括晉升計劃、培養計劃和學(xué)習計劃。

　�。�2）積極參與崗位工作，爭取更多的項目經(jīng)驗和管理經(jīng)驗。

　�。�3）定期評估自己的職業(yè)發(fā)展進(jìn)展，調整和優(yōu)化職業(yè)發(fā)展計劃。

　　四、持續學(xué)習和自我發(fā)展的重要性

　　1. 學(xué)習是職業(yè)發(fā)展的基石，只有不斷學(xué)習和提升，才能適應職場(chǎng)的變化和挑戰。

　　2. 自我發(fā)展是職業(yè)成功的關(guān)鍵，包括培養自己的領(lǐng)導力、溝通能力、團隊合作能力等。

　　五、總結

　　HR職業(yè)規劃是實(shí)現個(gè)人職業(yè)目標和發(fā)展的重要手段，通過(guò)對自身的認知和目標設定，制定職業(yè)規劃，不斷提升自己的能力和知識，HR人員可以成為人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)高手。因此，建議每位HR人員都要認真對待職業(yè)規劃，不斷學(xué)習和自我發(fā)展，實(shí)現自身的職業(yè)價(jià)值和人生價(jià)值。

人力資源職業(yè)規劃7

　　我們知道，在公司里，HR的地位越來(lái)越顯得突出，不過(guò)整天為別人做評估、定薪水、規劃職業(yè)發(fā)展的HR管理人員本身卻也面臨諸多尷尬。一位在某大型國有生產(chǎn)企業(yè)做了6年HR工作的王女士表示，盡管部門(mén)已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理日常雜務(wù)為主，HR管理的提升，需要企業(yè)投入更多的資源，可是公司目前更愿意在生產(chǎn)運營(yíng)上進(jìn)行投入。一位外企的HR經(jīng)理私下抱怨，盡管頭銜上已經(jīng)是“經(jīng)理”了，可是很多工作內容的質(zhì)量仍然沒(méi)有得到提升，只不過(guò)服務(wù)的對象更多罷了，時(shí)間久了，成就感很難得到滿(mǎn)足。

　　由以上分析可以看出，盡管HR職業(yè)有很大的發(fā)展遠景，但作為每一個(gè)具體的人，遇到職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”也非常正常。因此，如果在入行之初或在工作了一段時(shí)間以后，對自己的職業(yè)發(fā)展之路進(jìn)行合理的規劃就顯得相當的重要。

　　對于那些正在考慮職業(yè)生涯規劃的HR來(lái)說(shuō)，今后不論向哪個(gè)方向發(fā)展，登上成功的HR經(jīng)理階梯是非常關(guān)鍵的。

　　先成為一個(gè)成功的HR經(jīng)理

　　如何成為一個(gè)成功的HR經(jīng)理，對于從事HR的人來(lái)說(shuō)具有更高的意義，不論是向其他方向轉型，還是繼續從事HR，都是不可逾越的一環(huán)。那么要成為一名成功的HR經(jīng)理需要什么樣的知識和技能呢?

　　基本知識與基礎技能。首先是外語(yǔ)，在中國企業(yè)國際化的進(jìn)程中，對于人力資源經(jīng)理而言，而無(wú)論本身業(yè)務(wù)目前是否與外語(yǔ)有關(guān)。甚至可以這樣說(shuō)，目前拿著(zhù)高薪的人力資源經(jīng)理，外語(yǔ)能力都比較強。其次是文字表達與語(yǔ)言表達能力，這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經(jīng)理的工作工具。文獻或資料搜索、檢閱的知識和能力也非常重要，這個(gè)可以說(shuō)成是學(xué)習能力，但一般來(lái)說(shuō)作為基礎知識與技能比較適合 ，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)里搜索引擎還是圖書(shū)館的查閱工具等。

　　專(zhuān)業(yè)知識與技能。它包括人力資源管理的各個(gè)模塊。HR經(jīng)理對各個(gè)模塊的掌握應該是系統的，而不是片面和單純的。舉例講，在組織設計這個(gè)模塊里，不但要知道什么樣的企業(yè)適合什么樣的組織結構模式，還要知道職能設計層次設計部門(mén)設計職權設計橫向聯(lián)系設計管理規范設計職務(wù)設計等內容，在職位設計里，不但需要明白崗位分析與崗位評價(jià)的意義，并且知道怎樣運用諸如現代的評價(jià)與分析技術(shù)。

　　人性化管理理念。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，是第一位的，不應停留在口號上，而要在工作中進(jìn)行體現的。在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開(kāi)發(fā)者和載體，也是知識轉化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結構等就是沿上述組織結構創(chuàng )新方向而設計的.。超事業(yè)部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級，稱(chēng)之為執行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實(shí)際上是在分權基礎上實(shí)行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統一的領(lǐng)導，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動(dòng)。

　　良好的人文素質(zhì)修養以及全面的知識結構。由于人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專(zhuān)業(yè)管理與其他方面加強協(xié)作。所以，人力資源經(jīng)理的知識必須是全面的和廣博的。一般認為要求具有與人力資源專(zhuān)業(yè)知識相關(guān)的知識，包括了哲學(xué)，文學(xué)，心理學(xué)，社會(huì )學(xué)，倫理學(xué)，組織行為學(xué)等。一個(gè)熱愛(ài)詩(shī)歌的孩子充滿(mǎn)了對愛(ài)和善的渴望，一個(gè)喜歡彈鋼琴的孩子他的審美觀(guān)應該是健康向上的，一個(gè)熱愛(ài)美術(shù)的孩子他對事物的判斷應該具有超過(guò)一般人的認知。

　　成為一名優(yōu)秀的HR經(jīng)理后，選擇什么樣的職業(yè)生涯，如何規劃自己的職業(yè)生涯，就是迫在眉睫的問(wèn)題了。

　　為了讓HR人員更好地作好職業(yè)生涯規劃，我們需要先深入理解幾個(gè)職業(yè)生涯的基本概念：職業(yè)生涯及職業(yè)生涯階段、內職業(yè)生涯及外職業(yè)生涯。

　　外職業(yè)生涯

　　外職業(yè)生涯是指從事職業(yè)時(shí)的工作單位、工作地點(diǎn)、工作內容、工作職務(wù)與職稱(chēng)、工作環(huán)境和工資待遇等因素的組合及其變化過(guò)程。外職業(yè)生涯的構成因素通常是由別人認可的和給予的，也容易被別人否認和剝奪。比如張明應聘一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他的薪酬不是由他自己決定的。在今后的工作中如果不能給企業(yè)帶來(lái)好的業(yè)績(jì)，隨時(shí)有被降薪或辭退的可能。

　　內職業(yè)生涯

　　內職業(yè)生涯是指從事一項職業(yè)時(shí)所需具備的知識、觀(guān)念、經(jīng)驗、能力、心理素質(zhì)、內心感受等因素的組合及其變化過(guò)程。內職業(yè)生涯各項因素的取得，主要是靠自己努力追求而得以實(shí)現。與外職業(yè)生涯的構成因素不同，內職業(yè)生涯的各構成因素一旦取得，別人便不能收回或剝奪。

　　在理解以上概念的基礎上，我們就可以進(jìn)行職業(yè)生涯規劃了。

　　一份完整的職業(yè)生涯規劃包括十個(gè)方面的內容：1.題目及時(shí)間坐標;2.職業(yè)方向和總體目標;3.社會(huì )環(huán)境、職業(yè)環(huán)境分析結論;4.行業(yè)分析、企業(yè)分析結論;5.角色(貴人)及其建議;6.目標分解、選擇、組合;7.明確成功標準;8.自身條件及潛能測評結果;9.差距分析;10.縮小差距的方法及實(shí)施方案。為使HR掌握職業(yè)生涯規劃的方法，下面介紹這些內容。

　　題目及時(shí)間坐標、職業(yè)方向和總體目標

　　在職業(yè)生涯規劃題目中要寫(xiě)清楚：規劃者的姓名、規劃年限、起止日期、年齡跨度。

　　寫(xiě)清規劃者的姓名，是強調規劃者的主宰心態(tài)，把命運掌握在自己手中。寫(xiě)清規劃年限，說(shuō)明規劃是階段性的還是終生性的。起止日期，開(kāi)始日期可以詳細到年月日，終止日期寫(xiě)到年就可以了。最后寫(xiě)上年齡跨度，例如，從30歲到40歲，目的是提醒規劃者，人的生命周期是單向和不可逆的，強調時(shí)間的緊迫性。

　　例如，張明，人力資源經(jīng)理，32歲，準備制訂自己5年的職業(yè)生涯規劃，他的規劃的題目及時(shí)間坐標是：“張明五年職業(yè)生涯規劃，20xx年7月1日——20xx年，32——37歲”。

　　職業(yè)方向和總體目標

　　職業(yè)方向指的是對職業(yè)的選擇，是在你做職業(yè)生涯規劃的這幾年，你準備從事的職業(yè)是什么。比如人力資源經(jīng)理、企業(yè)管理人員、律師、教授、醫生等。職業(yè)方向的選擇反映了規劃者的職業(yè)生涯動(dòng)機或主觀(guān)愿望。新生活從選定方向開(kāi)始，在我們的職業(yè)生涯道路上，不管你今天是多大的年齡，你真正有意義的人生，是從確定了職業(yè)生涯的方向，確定職業(yè)生涯目標那一天開(kāi)始的。

　　例如，張明五年規劃中的制定的職業(yè)方向和總體目標是：

　　方向：懂專(zhuān)業(yè)的企業(yè)管理者。

　　總體目標：用五年時(shí)間完成工商管理碩士學(xué)位學(xué)習，由人力資源經(jīng)理上升到公司總經(jīng)理。

　　可行性分析

　　制定職業(yè)生涯方向和目標后，還要進(jìn)行環(huán)境分析、職業(yè)分析、行業(yè)分析、企業(yè)分析、個(gè)人分析、潛能測評及角色建議，進(jìn)一步了解職業(yè)目標實(shí)現的可能性。如：選擇有發(fā)展前景的行業(yè)和職業(yè)，避開(kāi)衰退行業(yè)和夕陽(yáng)職業(yè)等。

　　設計方案：目標分解、選擇和組合

　　正如上樓需要一級級臺階往上爬，規劃中的總體目標也必須分解成多項不互相排斥的小目標才容易達成。比如按時(shí)間把目標分為長(cháng)期目標、中期目標、近期目標，或者按性質(zhì)分為內職業(yè)生涯目標和外職業(yè)生涯目標。目標分解是在現實(shí)處境與美好愿望的實(shí)現之間建立可拾級而上的階梯通道。

　　分解后的小目標之間可以組合，以便我們集中時(shí)間、精力和其它資源，去實(shí)現最有意義的或最有把握的目標。

　　具體施工圖：對準差距、找對方法、實(shí)施步驟

　　實(shí)現目標的過(guò)程就是縮小差距的過(guò)程。只有明確目前的狀況與實(shí)現目標之間的差距，才能采取有效的行動(dòng)。這些差距表現在四個(gè)方面：思想觀(guān)念、心理素質(zhì)、知識結構、能力技巧。

　　找到這些差距之后，要找縮小差距的方法和實(shí)施方案�？s小差距的方法，主要是教育培訓、討論交流以及實(shí)際鍛煉三種方法。教育培訓的方法側重于向書(shū)本學(xué)習，討論交流的方法側重于向別人學(xué)習──聽(tīng)君一席話(huà)，勝讀十年書(shū)。而實(shí)踐鍛煉的方法是最根本的方法。實(shí)踐鍛煉的方法就是去爭取改變工作內容和工作方法，著(zhù)重處理自己能力較差的工作。

　　在21世紀，人力資源部門(mén)的新定位是參與企業(yè)戰略決策和戰略管理，使企業(yè)增值的經(jīng)營(yíng)部門(mén)。因此，HR從業(yè)人員，應該認識到這一發(fā)展趨勢，確定職業(yè)方向和職業(yè)目標，尋找現實(shí)與目標之間的差距，指定可行的方案，不斷補充新知識和鍛煉能力。比如，在今后的HR工作中，HR從業(yè)人員要掌握人力資源盤(pán)點(diǎn)的工作方法，為員工建立職業(yè)生涯信息庫，為企業(yè)建立新型的人力資源信息庫，為企業(yè)制定職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理的制度體系，職業(yè)生涯培訓體系和輔導體系。職業(yè)生涯的每一次質(zhì)躍發(fā)展，都是以學(xué)習新知識、樹(shù)立新觀(guān)念為前提條件的。

人力資源職業(yè)規劃8

　　如果你即將從一所優(yōu)秀的商學(xué)院畢業(yè)，并且所學(xué)專(zhuān)業(yè)是HR管理，那么你可能會(huì )考慮這樣一個(gè)問(wèn)題，“從這里出來(lái)后我將去向哪里？”既然商業(yè)敏銳感是一項十分重要的HR管理技巧，那么我是否應該進(jìn)入MBA繼續學(xué)習呢，或者是應該踏踏實(shí)實(shí)地找一份工作，在工作中不斷提高對業(yè)務(wù)的理解力呢？

　　也許你希望進(jìn)入一個(gè)大公司，因為大公司能為你提供高質(zhì)量的專(zhuān)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗，這樣的經(jīng)驗對于發(fā)展HR管理的兩項關(guān)鍵能力——功能技術(shù)和才能管理——是至關(guān)重要的�；蛘�，你希望進(jìn)入一個(gè)小一些的公司，這樣你就能在自己職業(yè)生涯的早期獲得領(lǐng)導力和解決員工問(wèn)題的寶貴經(jīng)驗。那么，你究竟在哪里才能獲得那些正在改變HR服務(wù)方向的最佳實(shí)踐經(jīng)驗呢？

　　一旦當你認為自己對于這個(gè)重要問(wèn)題已經(jīng)有了比較明確的答案時(shí)，可能就會(huì )對HR管理的未來(lái)發(fā)展充滿(mǎn)彷徨。雖然基礎HR管理職能的外包程度日益提高，你是否能夠跳過(guò)這些最基礎的HR管理職位而直接成為一名戰略性HR合伙人呢？或許你只需要在獲得MBA學(xué)位后靜待未來(lái)發(fā)展，等其更明確后再行動(dòng)。以上這些都是對于HR管理角色的劇烈變化的最自然反應。而對于一位有抱負的HR從業(yè)者來(lái)說(shuō)，應付不確定因素和持續變化的環(huán)境將成為未來(lái)生活的一部分。

　　過(guò)去的幾年中，不管是在大學(xué)課堂上遇到的學(xué)生，還是被邀請到底特律來(lái)做客的學(xué)生，經(jīng)常會(huì )問(wèn)我這些問(wèn)題。我的很多從事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行們和我一起體驗了當HR行業(yè)的發(fā)展期望發(fā)生變化時(shí)會(huì )出現的迫切需要，并提供了一些職業(yè)發(fā)展建議以激勵HR從業(yè)者。

　　我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導與定點(diǎn)招聘的學(xué)校有著(zhù)一定的關(guān)系，當他們與學(xué)生們在一起的時(shí)候，總是會(huì )向他們傳達自己對于HR管理在業(yè)務(wù)發(fā)展中扮演著(zhù)戰略角色的觀(guān)點(diǎn)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導們往往是HR從業(yè)者們希望展現技巧的最佳傳遞者。因此，這些HR改革的信息也就這樣傳遞給下一代業(yè)務(wù)領(lǐng)導，而他們正是未來(lái)HR服務(wù)的客戶(hù)。

　　對于我們在通用汽車(chē)（GM）公司的工作團隊而言，目前正在重新定義基于HR管理新趨勢的`職業(yè)發(fā)展道路模型，并期望通過(guò)此項工作來(lái)努力降低未來(lái)預期的不確定性。下面將要介紹的成功經(jīng)驗不僅僅來(lái)自于具有學(xué)院派思想的領(lǐng)導者的研究成果，同時(shí)也來(lái)源于具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗的，幾乎每天都要應對變化環(huán)境的高級HR從業(yè)者。此外我們還與公司的高級領(lǐng)導者進(jìn)行了訪(fǎng)談，并且問(wèn)了他們這樣一個(gè)問(wèn)題：為了實(shí)現您的業(yè)務(wù)目標，HR從業(yè)者應該具備什么樣的能力？

　　對這段探索過(guò)程進(jìn)行一個(gè)總結：我們認為不管是未來(lái)的HR從業(yè)者，還是現在的HR從業(yè)者，都應重點(diǎn)開(kāi)發(fā)其商業(yè)敏銳感、業(yè)務(wù)知識、才能管理、領(lǐng)導力改造以及合伙/溝通等技巧，同時(shí)還要學(xué)習如何運用這些技巧。我們的客戶(hù)希望能夠在進(jìn)行員工激勵以及扮演戰略性HR合伙人角色的時(shí)候運用這些能力。

　　對以上能力進(jìn)行改造并非易事，而且事實(shí)上并未開(kāi)始對其進(jìn)行改造。在通用汽車(chē)，我們擁有超過(guò)2500名的HR從業(yè)者，他們負責通用汽車(chē)分布在全世界58個(gè)國家的341，000多名員工的HR管理工作。我們的年度HR預算為9億元美金，支持公司獲得1800億的年度收入。HR開(kāi)支占公司年度收入的比重基本保持不變，但是我們目前2500人的HR管理架構卻比4年前縮小了30％。越來(lái)越多的HR工作由我們遍布全球的外包商承擔。

　　另一個(gè)能力改造的挑戰在于我們必須提高自己的商業(yè)敏銳度，了解我們公司所涉及的各行各業(yè)的通用程序，包括汽車(chē)、金融保險、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告、衛星通訊、法律、政府關(guān)系、房地產(chǎn)以及電子商務(wù)等。這些程序相當復雜，而且其中的技巧也變化多端。那么，通用汽車(chē)是如何在這樣復雜且充滿(mǎn)挑戰的環(huán)境中進(jìn)行HR管理者的開(kāi)發(fā)呢？

　　HR的開(kāi)發(fā)主要來(lái)源于實(shí)踐，并由培訓來(lái)支撐，那么，究竟什么樣的實(shí)踐和培訓對未來(lái)HR管理者的開(kāi)發(fā)有效？我們將HR管理劃分為三類(lèi)不同的實(shí)踐：才能管理、勞工關(guān)系以及日常事務(wù)。我們也相應地為所有的HR管理人員設計了三級培訓程序。表1和表2列示了HR管理者應使用的主要的實(shí)踐和培訓方法。該方法意在幫助我們現有的HR管理者順利地完成轉型。大部分人都會(huì )熱情地面對挑戰，并把世界級的HR流程和服務(wù)貢獻給客戶(hù)。不是每一個(gè)HR管理者都能順利跨越過(guò)樹(shù)立在自己面前的更高的門(mén)檻。許多人僅僅因為缺乏能幫助他們應對新角色的實(shí)踐經(jīng)驗而無(wú)法順利完成轉型。因此，一旦有人錯過(guò)了培訓或課程，那么他唯一的選擇就是換一個(gè)公司或者是干脆改行。

　　在通用汽車(chē)公司，我們相信HR管理者存在的唯一原因就是使員工們的績(jì)效令人滿(mǎn)意�！把员匦小边@句諺語(yǔ)在這里十分流行。為了成為公司領(lǐng)導的得力合作伙伴，HR管理者們必須愿意與自己的下級溝通。我們都知道只有人力資本才是能支撐公司未來(lái)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。最優(yōu)秀的HR管理者應承擔重要的人力資本管理工作。

　　究竟下一代的HR管理者是怎樣的？為了適應這種轉變，通用汽車(chē)公司的招聘模型也開(kāi)始進(jìn)行轉變。過(guò)去，通用汽車(chē)公司會(huì )首先考慮從實(shí)習生和應屆畢業(yè)的本科生中挑選人才，為他們分配不同的工作，教他們學(xué)會(huì )公司所有的基礎技能，并將具備突出才能的人重點(diǎn)培養成為管理人員。

　　過(guò)去的這種人才培養和開(kāi)發(fā)方法在通用汽車(chē)公司已不再適用。因此，我們正在嘗試調整招聘模式。首先，從 應屆畢業(yè)的MBA或相關(guān)專(zhuān)業(yè)學(xué)生中進(jìn)行招聘，他們或者已具備一定實(shí)踐經(jīng)驗，或者專(zhuān)業(yè)是HR管理和勞工關(guān)系管理。如果其它大型公司未來(lái)也運用這種方法進(jìn)行招聘，那么現在很多商學(xué)院可能需要調整課程設置了。目前，金融和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這兩類(lèi)專(zhuān)業(yè)繼續在商學(xué)院的課程中占主導地位，而HR管理的課程則比較少。此外，諸如安全管理等一些本科專(zhuān)業(yè)未來(lái)也可能成為優(yōu)秀的功能型HR管理人才。

　　那些曾經(jīng)在為像通用汽車(chē)公司這樣的大公司提供第三方專(zhuān)業(yè)服務(wù)的公司工作過(guò)的HR管理者也是重點(diǎn)招聘的對象。未來(lái)，這些具備一定第三方服務(wù)經(jīng)驗的人將成為GM等大公司第三方服務(wù)管理經(jīng)理職位的最佳人選。對于那些擁有強大的供應商合作關(guān)系的大公司而言，通過(guò)將員工在第三方管理職位和第三方服務(wù)提供商職位之間輪換來(lái)激勵他們進(jìn)行發(fā)展的現象在未來(lái)將越來(lái)越普遍。這樣也許是一名成功的HR管理者同時(shí)獲得公司及其戰略合作公司工作經(jīng)驗的唯一途徑。

　　剛畢業(yè)的學(xué)生可能會(huì )這樣構想自己未來(lái)的發(fā)展前景：首先，繼續求學(xué)獲得碩士學(xué)位，同時(shí)通過(guò)實(shí)習或非全職工作獲得一定的職業(yè)成功經(jīng)驗。不管是在小型、中型或是大型公司工作，不管是從事HR管理工作還是從事其它工作，只要成功做好本職位的工作就行了。這樣成功通常意味著(zhù)你很聰明，充分了解業(yè)務(wù)并且能和同事融洽相處。

　　隨后，你會(huì )晉升到一個(gè)更高的職位并獲取更重要的工作經(jīng)驗。這些經(jīng)驗能直接對公司的業(yè)務(wù)成績(jì)產(chǎn)生影響，并對于個(gè)人的發(fā)展十分有好處。越處于壓力大的新環(huán)境中，越需要不斷地學(xué)習更多的東西，獲得更大的發(fā)展，這已成為一個(gè)顛撲不破的真理。

　　HR管理真是這樣一個(gè)具有高壓力特點(diǎn)的職業(yè)，對整個(gè)公司的各方面都會(huì )產(chǎn)生顯著(zhù)影響。過(guò)去，我們習慣于用以下三個(gè)主要指標來(lái)衡量公司的成功：運營(yíng)效率、財務(wù)表現以及客戶(hù)滿(mǎn)意度。員工被認為是第二位的考慮因素，并將其能力與運營(yíng)、財務(wù)以及客戶(hù)滿(mǎn)意度等商業(yè)結果掛鉤。

　　現在，大多數領(lǐng)導者都意識到員工完成公司發(fā)展目標的能力才是真正決定公司成功的關(guān)鍵因素。每一個(gè)HR管理的程序和實(shí)踐都必須直接與員工完成公司目標的能力相關(guān)聯(lián)，或者能夠支持、衡量這種能力。HR工作的核心在于建立員工的能力并使每一位員工的表現達到最佳狀態(tài)。通過(guò)最關(guān)鍵的實(shí)踐經(jīng)歷和培訓課程，HR管理者能從容應對挑戰。加入HR管理者的隊伍的確是一件很美妙的事情。

人力資源職業(yè)規劃9

　　人力資源經(jīng)理也叫人事經(jīng)理。新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后，人力資源經(jīng)理越來(lái)越受到企業(yè)的重視。新法對企業(yè)用工、制度規范等各方面提出了更高的要求，促使企業(yè)加強內部管理，提升管理水平。當企業(yè)紛紛審視自身內部管理時(shí)，人力資源經(jīng)理愈加凸顯出其作用。不過(guò)，企業(yè)情況千差萬(wàn)別，人力資源經(jīng)理在企業(yè)中的定位、作用也不徑相同。

　　國內的人力資源經(jīng)理一般來(lái)說(shuō)有以下三種類(lèi)型：

　　1、事務(wù)處理型：有些地方人力資源部門(mén)就是處理事務(wù)性工作的部門(mén)，一般行政與人事合在一起，人力資源部在企業(yè)中處于從屬地位，人力資源經(jīng)理也停留在事務(wù)性工作管理階段。

　　2、服務(wù)型：部門(mén)以服務(wù)為主，工作上需要與直線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行必要的溝通，人力資源經(jīng)理除了事務(wù)性工作管理外，要做更多的部門(mén)間溝通與協(xié)調。

　　3、支持協(xié)作型：人力資源部從服務(wù)為主的部門(mén)提升為支持企業(yè)發(fā)展的部門(mén)，基本的事務(wù)性人事工作只是人力資源工作的一部分，人力資源部門(mén)需要與直線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行更加豐富的溝通，很多工作是與各部門(mén)協(xié)同開(kāi)展的。這類(lèi)人力資源經(jīng)理對業(yè)務(wù)更為了解，也更注重企業(yè)文化的建設。

　　理想狀態(tài)中人力資源部門(mén)應該成為企業(yè)的戰略合作伙伴，但在國內的企業(yè)做到的還很少，有些企業(yè)的人力資源部則正在向企業(yè)戰略合作伙伴方向努力發(fā)展的過(guò)程中，這些企業(yè)的人力資源經(jīng)理往往更積極主動(dòng)，愿意不斷創(chuàng )新突破。

　　人力資源經(jīng)理的發(fā)展空間較大，成長(cháng)歷程也各不相同。一般來(lái)說(shuō)，人力資源專(zhuān)業(yè)、管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)和心理學(xué)專(zhuān)業(yè)更受歡迎，但其他專(zhuān)業(yè)也不會(huì )受到排斥，本科或研究生畢業(yè)后成長(cháng)為一名人力資源經(jīng)理一般需要3—5年時(shí)間。人力資源管理之職業(yè)生涯規劃。從人力資源經(jīng)理的經(jīng)歷來(lái)看，其成長(cháng)可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是從其它業(yè)務(wù)部門(mén)平行轉移到人力資源部任經(jīng)理的，這之前他們已經(jīng)在其它業(yè)務(wù)部門(mén)擔任過(guò)管理工作；另一類(lèi)是一直在人力資源體系工作，從人事專(zhuān)員一步步成長(cháng)起來(lái)的`人力資源經(jīng)理。

　　許多人力資源經(jīng)理并非科班出身，沒(méi)有人力資源專(zhuān)業(yè)的背景，他們可能來(lái)自業(yè)務(wù)單位，在工作之前，也沒(méi)有進(jìn)行過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)的學(xué)習。但他們有自己的優(yōu)勢：了解企業(yè)所運營(yíng)的業(yè)務(wù)。作為一個(gè)人力資源管理者，對所在企業(yè)業(yè)務(wù)的了解程度決定了其工作的成敗。半路出家的人力資源經(jīng)理，常常由于對業(yè)務(wù)的熟悉而更容易做好。但這并不表示做人力資源經(jīng)理不需要專(zhuān)業(yè)性，相反，半路出家的人力資源經(jīng)理，完成向人力資源專(zhuān)業(yè)人士的轉變非常重要。他們在工作中變得更專(zhuān)業(yè)的途徑很多，很多人會(huì )再讀相關(guān)的學(xué)位，當然更注重在工作中提高，以補充如工作分析、組織結構設計、人才測評、面試技巧等等各方面的人力資源知識與技能。

　　對于一直從事人力資源工作而成長(cháng)起來(lái)的人力資源經(jīng)理，專(zhuān)業(yè)性較強，但缺陷是沒(méi)有在業(yè)務(wù)單位歷練過(guò)，對業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)單位的理解會(huì )有欠缺。所以一般來(lái)說(shuō)容易犯的錯誤是本位主義，從部門(mén)利益出發(fā)，看問(wèn)題缺乏高度。這就要求人力資源經(jīng)理要在工作中不斷學(xué)習，盡己所能地去熟悉公司業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)。比如作為一個(gè)生產(chǎn)汽車(chē)零部件企業(yè)的人力資源工作者，一定要了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程；而對于手機銷(xiāo)售連鎖店的人力資源經(jīng)理，就要了解整個(gè)銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售方式。只有盡力讓自己深刻理解公司業(yè)務(wù)的運行方式和流程，知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，哪些地方可能存在的問(wèn)題，才能真正去發(fā)現人力資源和這些地方的關(guān)系是怎么樣的。例如招聘，當部門(mén)提出用人需求時(shí)，這個(gè)需求是否合理？目前的緊急程度怎樣？這些信息，只有在對業(yè)務(wù)有把握的時(shí)候，才能做出正確的判斷，從而指導下屬按正確地方向工作。

　　一般情況下，人力資源經(jīng)理的發(fā)展方向有兩個(gè)：一是走管理路線(xiàn)成為人力資源總監，繼續發(fā)展可成為全面運營(yíng)公司的總經(jīng)理；二是在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入，成為招聘/培訓/薪酬績(jì)效/員工關(guān)系等各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。

人力資源職業(yè)規劃10

　　一.前言：

　　回想高中及以前的日子，自己的幾乎所有事都有爸媽和學(xué)校安排。到了大學(xué)，離開(kāi)了父母，開(kāi)始感到無(wú)所適從。直到輔導員讓我們好好思考自己，并規劃自己的大學(xué)生活，以及以后的人生。我用了幾天來(lái)思考自己認識了當今嚴峻的就業(yè)形勢，使我的人生有了奮斗目標，增加了成功的可能性。

　　二. 自我評估

　　1.自我優(yōu)勢盤(pán)點(diǎn)：

　　(1) 主動(dòng)主動(dòng)，開(kāi)朗熱度，勤奮向上，有吃苦耐勞的精神;

　　(2) 實(shí)事求是，有目標有主見(jiàn)，追求具體明確的事情，喜歡做實(shí)際的考慮;

　　(3) 人際網(wǎng)廣闊，善于交談，懂得開(kāi)導自己，并以己推人;

　　(4) 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

　　2.自我劣勢盤(pán)點(diǎn)：

　　(1) 興趣廣泛，但沒(méi)有特專(zhuān)長(cháng)的一面，沒(méi)有注重培養;

　　(2) 自信心不足，對失敗或沒(méi)有把握的事情感到緊張;

　　(3) 脾氣有時(shí)順和，有時(shí)急躁，不過(guò)也在不斷地調整自己的心態(tài)。、

　　3.解決自我盤(pán)點(diǎn)中的劣勢和缺點(diǎn)

　　所謂江山易改，本性難移，雖然恒心不夠，但可憑借那份主動(dòng)向上的熱度鞭策自己，久而久之，就會(huì )慢慢培養起來(lái)，充分利用一直關(guān)心支持我的龐大親友團的優(yōu)勢，真心向同學(xué)、老師、朋友請教，及時(shí)指出自存存在的各種不同并制定出相應計劃以針對改正。來(lái)的負面影

　　三.專(zhuān)業(yè)就業(yè)方向及前景分析

　　1.職業(yè)興趣：從測評分析報告中得出，我屬于典范的研究型，對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質(zhì)的職業(yè)比較感興趣，喜歡尋根問(wèn)底，熱衷于思考問(wèn)題，擅長(cháng)分析，獨立性強。另外，對管理型、社會(huì )型的工作也比較有興趣。??

　　2.職業(yè)能力：我對于思維推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對復雜的事物進(jìn)行思考，工作認真、負責。善于規劃自己的方向與目標，善于利用自己的優(yōu)勢。但人際關(guān)系一般，不善于處理復雜的人際關(guān)系�？箟耗芰ζ�低，有時(shí)過(guò)于謹慎，不敢嘗試新鮮事物。

　　3.個(gè)人特質(zhì)：洞察力強，我這個(gè)人有很強的責任心，因而對工作比較熱度，能吃苦耐勞，是努力工作的典范，并且秉著(zhù)”一旦開(kāi)始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問(wèn)題。??

　　4. 職業(yè)價(jià)值觀(guān)：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實(shí)現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否連續創(chuàng )新，不斷取得成就，不斷得到領(lǐng)導和同事的肯定，同時(shí)也會(huì )考這份工作能否實(shí)現自己的目標和理想，最后也會(huì )考慮我的能力是否勝任等相關(guān)問(wèn)題。??

　　5.勝任能力：??能力優(yōu)勢：處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密，決定一件事情后，就堅定不移的做下去;注重實(shí)務(wù)和環(huán)境的現實(shí)狀況，講究實(shí)際的效果;有責任心并值得依賴(lài);重視思維與客觀(guān)分析，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露，即使在危機之時(shí)也會(huì )顯得沉著(zhù)與平靜。??

　　6. 自我分析小結：我認為自己有明確的職業(yè)興趣和一定的職業(yè)能力，并且有適應理想職業(yè) 需要的一些特質(zhì)，但是也有一定的劣勢，所以要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，提高自己的能力，使自己更適合職業(yè)崗位。適合的工作類(lèi)型要求是重視思考能力，關(guān)注細節，擁有客觀(guān)公正的態(tài)度，能有條理的完成工作。

　　四.職業(yè)生涯條件分析

　　1. 家庭環(huán)境分析：家庭并不富裕，是多子女家庭，要盡快減輕父母的經(jīng)濟負擔。

　　2. 學(xué)校環(huán)境分析：學(xué)校是211重點(diǎn)工程大學(xué)，師資力量雄厚，而且我所學(xué)的人力資源管理也是師資力量恨強的專(zhuān)業(yè)，學(xué)校有這方面優(yōu)秀的.教授和導師。

　　3. 社會(huì )環(huán)境分析：中國政治穩定，持續發(fā)展，在地球經(jīng)濟一體化的環(huán)境中，扮演著(zhù)重要的角色，加入WTO后，經(jīng)濟發(fā)展的勢頭會(huì )更強勁。

　　4. 人力資源管理專(zhuān)業(yè)的分析：該專(zhuān)業(yè)一直有著(zhù)很強的生命力。隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展，它又進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期!現在人力資源管理人才十分短缺，權威機構調查顯示，國內現在需要中高層人力資源專(zhuān)業(yè)人才的量為600多萬(wàn)，相對巨大的市場(chǎng)缺口，人力資源管理者的工資也不菲，而且考證也不斷升溫，還將是未來(lái)幾年的“金飯碗”之一的專(zhuān)業(yè)，所以就業(yè)形勢應該樂(lè )觀(guān)。

　　五. 職業(yè)目標定位及其分解組合

　　1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員

　　2.目標分解：

　　(1)完成大學(xué)課程，順利畢業(yè)，并考取相關(guān)的職業(yè)資格證書(shū);

　　(2)了解市場(chǎng)，努力培養自己各方面的能力，努力實(shí)現主體目標。

　　六.職業(yè)生涯規劃(大學(xué)三年規劃)

　　1.基本目標：

　　(1)首要目標：競選班干部，加入學(xué)生會(huì )，培養自己的組織，交際等方面的能力;

　　(2)能力目標：掌握專(zhuān)業(yè)知識，了解其他方面對自己有用的知識，開(kāi)拓視野;

　　(3)經(jīng)濟目標：做兼職，豐厚自己的經(jīng)濟，同時(shí)還能吸取心得和經(jīng)驗。

　　2. 大二：定向期和準備期

　　【階段目標】：初步確定自己的努力方向，進(jìn)行相關(guān)培養。

　　首先要加強專(zhuān)業(yè)知識的學(xué)習，善于自習和上網(wǎng)收集有關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習資料，努力在大二上學(xué)期把助理人力資源管理師的證給考得;其次要爭取在假期中，找與專(zhuān)業(yè)相關(guān)的工作，更深入的了解市場(chǎng)，增加交流，吸取經(jīng)驗和心得;最后要多搜集就業(yè)信息，了解該專(zhuān)業(yè)的就業(yè)要求，從而鍛煉自己，在以后的就業(yè)中占有一定優(yōu)勢。

　　3. 大三：沖刺期

　　【階段目標】：總結前兩年的所做，了解成功就業(yè)的秘訣。 對前兩年所做的做一個(gè)總結，客觀(guān)認識自己，大量搜集就業(yè)信息，了解就業(yè)形勢，了解招牌單位的基本事項，有利于在面試中更自信。遇挫折了也不灰心，保持樂(lè )觀(guān)的心態(tài)，相信自己一定會(huì )成功的。

　　七. 評估調整

　　1.職業(yè)目標，路徑及其他因素評估：當遇到機遇時(shí)，要好好把握，爭取成功;如果該專(zhuān)業(yè)的就業(yè)形勢有變，或者因為身體，家庭等其他因素，不得不屏棄該工作，那我會(huì )調整自己，適當的選擇其他的工作;

人力資源職業(yè)規劃11

　　一、自我分析

　　1、個(gè)人特點(diǎn)：我是一個(gè)性格開(kāi)朗、樂(lè )觀(guān)、有責任心、有魄力、友善、大方、坦誠、不拘小節的女生。我的興趣很廣泛，喜歡音樂(lè )、舞蹈、戶(hù)外運動(dòng)、旅行等。我敢于大膽挑戰，敢于創(chuàng )新，積極進(jìn)取。有主見(jiàn)，在活動(dòng)中喜歡扮演領(lǐng)導的角色，自信，對于某個(gè)有把握的領(lǐng)域，即便沒(méi)有經(jīng)驗，也會(huì )表現得胸有成竹。對于知識的渴求，我有時(shí)充滿(mǎn)了熱情，有時(shí)卻懶得只想學(xué)五柳先生只讀其意，不見(jiàn)世人，不問(wèn)世事，不思事理，但是由于個(gè)人性子比較急，有時(shí)顯得脾氣暴躁，不近人情，雖然心里是出于好意，但嘴上表現的太過(guò)苛刻。

　　2、職業(yè)興趣：我非常想從事管理類(lèi)職業(yè)，剛好和專(zhuān)業(yè)對口，我想成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，一方面是個(gè)人特點(diǎn)決定職業(yè)興趣，喜歡去扮演領(lǐng)導角色，有一定的組織能力，另一方面是一個(gè)企業(yè)最基礎和最高級的組成部分都是人，所以一個(gè)企業(yè)的成功與否，最主要的還是要看這個(gè)企業(yè)的人去如何管理和經(jīng)營(yíng)，所以我認為人力資源管理是一個(gè)企業(yè)的核心部分。

　　3、職業(yè)價(jià)值觀(guān)：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實(shí)現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否不斷創(chuàng )新，不斷取得成就，不斷得到領(lǐng)導和同事的肯定，同時(shí)也會(huì )考這份工作能否實(shí)現自己的目標和理想，最后也會(huì )考慮我的能力是否勝任等相關(guān)問(wèn)題。

　　4、職業(yè)能力：

　　優(yōu)勢：善于與人交際，幽默，性格開(kāi)朗，朋友圈很廣，對于自己喜歡的事，不怕苦累，勇于表現自己，注重成就感和自我價(jià)值實(shí)現，喜歡生活充實(shí)的感覺(jué)，注重實(shí)務(wù)和環(huán)境的現實(shí)狀況，講究實(shí)際的效果；有責任心并值得依賴(lài)，注重效率。

　　劣勢：容易變得頑固，過(guò)于相信自己的判斷，從而否定一些有益的觀(guān)點(diǎn)，性子比較急，有時(shí)顯得脾氣暴躁，不近人情，雖然心里是出于好意，但嘴上表現的太過(guò)苛刻。

　　自我分析小結:我認為自己有明確的職業(yè)興趣和一定的職業(yè)能力，并且有適應理想職業(yè)需要的一些特質(zhì)，但是也有一定的劣勢，所以要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，提高自己的能力，使自己更適合職業(yè)崗位。適合的工作類(lèi)型要求是重視思考能力，關(guān)注細節，擁有客觀(guān)公正的態(tài)度，能有條理的完成工作。

　　在平時(shí)的學(xué)習生活中,要提高與人交流的能力,學(xué)會(huì )平心靜氣處事,感情要學(xué)會(huì )內斂,多聽(tīng)取他人意見(jiàn),提高自身修養。注重團隊合作，須培養獨立處理問(wèn)題能力。

　　二、社會(huì )環(huán)境與職業(yè)綜合分析

　　1、家庭環(huán)境分析：家庭經(jīng)濟能力一般，收入穩定，能維持正常生活，但對我的學(xué)習費用仍覺(jué)得有一定負擔；家庭文化氛圍很好，父母從小就十分重視對我的培養；家庭成員之間關(guān)系融洽。

　　2、學(xué)校環(huán)境分析：我就讀的是普通二本院校，有悠久歷史和一定的文化蘊底，注重管理方面的專(zhuān)業(yè)和教育，在全省享有知名度，但是與一些一本院校比起來(lái)尚顯劣勢。

　　3、社會(huì )環(huán)境分析：近年來(lái)，我國大學(xué)生數量急劇增多，預計今后三年內還將以每年50萬(wàn)的'速度增長(cháng)。整個(gè)就業(yè)市場(chǎng)需求崗位總體狀況相對趨緊，出現“就業(yè)寒流”。尤其是本科院校出來(lái)的管理人才泛濫，大多數的大學(xué)生就業(yè)困難。競爭對手比較多，碩士研究生人群的增加更加加重了本科院校畢業(yè)生的就業(yè)的競爭力，導致現在就業(yè)形勢嚴峻。

　　4、職業(yè)環(huán)境分析：

　　前景分析：管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)是目前比較熱門(mén)的專(zhuān)業(yè)之一，不管是在外企還是國企，高層管理人員價(jià)值越來(lái)越高。而人力資源管理又是管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)中興起的一闕。在另一方面，我國的人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識人才十分稀缺�？偟膩�(lái)說(shuō)前景不錯。但，這個(gè)專(zhuān)業(yè)的工作和財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)相比，還是有差距，而且發(fā)展也會(huì )比較慢，所以一定要有耐性。懂得用時(shí)間換空間。

　　企業(yè)分析：在這個(gè)人才是一切的新時(shí)代，許多企業(yè)將會(huì )以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入WTO的新形勢，客觀(guān)上要求各個(gè)企業(yè)必須充分重視人力資源管理。但企業(yè)最重視的還是實(shí)踐經(jīng)驗，因而，我可以選擇在一個(gè)相對規范的企業(yè)從基層做開(kāi)始，一步步慢慢積累經(jīng)驗。在校期間多考證件，拓寬就業(yè)領(lǐng)域。

　　薪金分析：人力資源行業(yè)新進(jìn)人員的平均薪金水平在1500~2500之間，薪酬主體集中在3000~3999之間，4000~6000區間也占重要部分，二做到總監級別可拿到10000元以上，工資不菲。

　　總結：人力資源崗位的發(fā)展前景不錯——需求量越來(lái)越大，受重視程度越來(lái)越高；薪資越來(lái)越好；在企業(yè)位置越來(lái)越重要。

　　三、目標

　　【我的目標生涯】

　　根據前面部分分析，得出我的職業(yè)目標和職業(yè)發(fā)展途徑如下：

　　職業(yè)目標：根據自己的職業(yè)興趣與個(gè)人能力，我希望最終成為一名從事于第三產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)人力資源部經(jīng)理。我的暫時(shí)目標是進(jìn)入宇通公司。

　　職業(yè)發(fā)展途徑：考多種證——（考研）——人力資源助理——人力資源專(zhuān)員——人力資源經(jīng)理。

　　四、職業(yè)生涯目標劃分

　　1、20xx年-20xx年

　　學(xué)歷目標：高校研究生畢業(yè)

　　成果目標：進(jìn)入某目標企業(yè)從事人力資源助理。

　　能力目標：了解公司，將所學(xué)知識一定的用于實(shí)踐。

　　經(jīng)濟目標：20xx~3500左右的月收入。

　　2、20xx年-20xx年

　　成果目標：人力資源專(zhuān)員

　　能力目標：熟悉部門(mén)運作，能為公司提出有效的建議，能熟練將所學(xué)知識與實(shí)際相結合

　　經(jīng)濟目標：5000左右的月收入、

　　3、20xx年

　　成果目標：該公司人力資源部經(jīng)理

　　能力目標：熟悉公司運作，具有遠見(jiàn)，能制定有效的人力資源戰略規劃，使部門(mén)發(fā)展與公司發(fā)展保持一致，能夠與員工實(shí)現無(wú)障礙溝通。

　　經(jīng)濟目標：8000~10000左右

　　五、計劃實(shí)施方案

　　短期規劃（20xx年—20xx年）

　　1、大一學(xué)年：

　　了解基本的專(zhuān)業(yè)知識，在不太耽誤學(xué)習的情況下，加一些對自身素質(zhì)提高有幫助的學(xué)生社團，加強社交活動(dòng)，鍛煉交際能力。（已完成）

　　2、大二學(xué)年：

　　●完成英語(yǔ)四級考試。人力資源師三級考試。

　　●在ERP協(xié)會(huì )里擔任外聯(lián)部部長(cháng)，努力做到更好，不斷提升自我。

　　●加強鞏固專(zhuān)業(yè)理論知識，并與學(xué)校的實(shí)踐活動(dòng)緊密結合。

　　●在人力資源研究所參與古典人力資源書(shū)籍的編寫(xiě)，努力做到最好。

　　3、大三學(xué)年：

　　●盡力取得英語(yǔ)六級資格證，以及會(huì )計證。

　　●學(xué)有余力考普通話(huà)證和心理咨詢(xún)師證。

　　●系統學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識，提前修大四課程，

　　4、大四學(xué)年：

　　●全力準備考研，拿出高考時(shí)候的熱情。

　　●定一個(gè)主題細致研究，完成一份別具一格的畢業(yè)論文。

　　中期規劃：（20xx年-20xx年）

　　5、研究生第一年：

　　進(jìn)一步深造專(zhuān)業(yè)知識，提高自身素質(zhì)。

　　6、研究生第二年：

　　有針對性的實(shí)習，將理論與實(shí)踐結合，了解社會(huì )需求，不斷完善自己。

　　7、研究生第三年：

　　提前寫(xiě)好個(gè)人簡(jiǎn)歷等一系列資料，為找工作準備，開(kāi)始步入社會(huì )，體驗社會(huì )競爭。

　　8、研究生畢業(yè)第一年：

　　進(jìn)入一家公司，要在公司里得到上司的認可，并且能夠獨立的完成上面分配下來(lái)的任務(wù)，學(xué)習同事的長(cháng)處來(lái)彌補自己的不足

　　9、研究生畢業(yè)第二年：

　　要職場(chǎng)適應、積累更多的專(zhuān)業(yè)知識，以及人脈，和一些資金，所在的崗位能夠提升，得到公司干部培訓或外出學(xué)習的資格

　　遠期規劃

　　1、找一個(gè)對自己發(fā)展潛力更大的公司，在其中進(jìn)行自己的能力以及知識的培養，從中不斷學(xué)習，得到新公司里上司的認可，得到培養的機會(huì )

　　2、做到人力資源總監，有客觀(guān)收入。

　　六、結束語(yǔ)

　　職業(yè)規劃只是第一步，固然重要，但最重要的是實(shí)施，能夠堅持不懈的努力去實(shí)施才能實(shí)現的自己的理想和宏偉抱負，只說(shuō)不做，只能是一場(chǎng)空，我有信心去達到自己理想的高度。

人力資源職業(yè)規劃12

　　HR從來(lái)都是人才市場(chǎng)上的緊俏職位。在“中華英才網(wǎng)”發(fā)布的職場(chǎng)人氣排行榜中，HR一直榜上有名，并躋身“十大人氣職位”前五強。

　　對于長(cháng)期搏殺于市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，而進(jìn)入了更深層次的“合理運用，發(fā)揮最大潛力”階段，急需高素質(zhì)的HR專(zhuān)業(yè)人才，人力資源部門(mén)的重要性日益凸顯。企業(yè)對HR的需求快速放量，對具有豐富從業(yè)經(jīng)驗、熟悉國際規則的高級HR需求尤為迫切。而從人才市場(chǎng)的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業(yè)者達300多萬(wàn)人，但高級HR人才卻不足9000人。

　　這些因素的疊加，導致企業(yè)開(kāi)始爭搶HR人才。記者發(fā)現，不論是金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，還是電子業(yè)、通信業(yè)，幾乎所有行業(yè)的知名企業(yè)都在招聘HR人員。攜程旅行網(wǎng)人力資源總監施琦說(shuō)，市場(chǎng)開(kāi)拓前期，企業(yè)為占領(lǐng)市場(chǎng)份額，急需各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才；現在企業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展期，需要對人才資源進(jìn)行重組優(yōu)化，在合理控制成本的基礎上進(jìn)一步擴大人才資本，因而急需建立招聘、培訓、任用、考核等現代企業(yè)人力資源管理機制。這一切，使企業(yè)無(wú)論對HR人才的數量還是質(zhì)量，都產(chǎn)生了更高的需求。

　　對大多數企業(yè)而言，高級HR是一將難求，因此紛紛高薪攬才，使得高級HR的薪酬持續看漲。一項調查顯示，外企HR主管經(jīng)理的年薪約6-10萬(wàn)元，HR總監達到10-40萬(wàn)元；民企HR總監年薪也在10-15萬(wàn)元左右，均大大高于普通HR年薪2-5萬(wàn)元的水平。據了解，具有國際專(zhuān)家資格的高級HR更是身價(jià)不菲，年薪最高可達80萬(wàn)元。

　　職位解讀：HR工作事無(wú)巨細

　　概括來(lái)說(shuō)，HR的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿(mǎn)意度等，都是最基本的'日常事務(wù)。

　　上海神州數碼有限公司人力資源經(jīng)理董露告訴記者，“我們不光要有想法，還要把想法有效付諸實(shí)施，期間有很多瑣碎的事情，比如，制定招聘計劃、安排面試地點(diǎn)與時(shí)間、安排新員工的入職培訓等等，做好這些事并不容易，需要與各業(yè)務(wù)部門(mén)多方協(xié)調。所以，有時(shí)候我們是管理者，需要帶領(lǐng)自己的團隊完成任務(wù)；有時(shí)又是執行者，要履行上級主管的命令�！�

　　人力資源管理職能拼圖

　　在規模較大的集團公司內部，人力資源部門(mén)的最高職位是總監，下邊分設人力資源經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理等，接下來(lái)是人事專(zhuān)員或主管，基層職位是人事助理。

　　人力資源總監職責：

　　根據公司戰略發(fā)展需要，負責制定公司中長(cháng)期人才戰略和人力資源發(fā)展規劃并組織實(shí)施；組織制定并完善公司人事管理制度、優(yōu)化工作流程，組織、協(xié)調、監督制度和流程的落實(shí)；策劃公司各級組織機構設置調整，負責高管人員的整合和調配；統籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度，組織實(shí)施公司考核評估系統；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織、指導并公司的培訓工作。

　　人力資源經(jīng)理職責：

　　依據公司戰略制訂組織人力資源規劃，并監督各項計劃的實(shí)施；依據勞動(dòng)法律法規及時(shí)修訂公司人事相關(guān)制度；組織實(shí)施公司員工績(jì)效考核，建立績(jì)效評價(jià)體系；建立選人、用人、育人評價(jià)體系，積極選拔人才、培養適合公司的優(yōu)秀人才，為各部門(mén)提供人力支持；負責員工職業(yè)生涯規劃，為員工提供良好的發(fā)展空間；持續改善公司e-HR系統運作效率；代表公司對外接洽政府相關(guān)勞動(dòng)人事部門(mén)。

　　薪酬福利經(jīng)理職責：

　　制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查；設計、制定及協(xié)調薪酬福利項目，包括年度薪資調整，晉升指引等；管理人事管理系統；協(xié)助薪酬福利項目的實(shí)施。

　　招聘經(jīng)理職責：

　　根據業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，分析人員需求，制定人員招聘計劃；負責公司相關(guān)職位的初步面試及簡(jiǎn)歷篩選工作；分析、選擇、維護各類(lèi)招聘渠道，以獲取最有效的招聘結果，同時(shí)滿(mǎn)足公司對招聘周期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程；進(jìn)行簡(jiǎn)歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。

　　培訓經(jīng)理職責：

　　負責公司培訓體系的規劃、建設、組織和管理；編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程；整合公司內、外部資源組織實(shí)施培訓；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍；組織新員工培訓，并對培訓效果進(jìn)行跟蹤和評估。

　　人事專(zhuān)員職責：

　　負責公司基礎人事管理與服務(wù)工作；負責公司基礎人事信息維護工作；負責辦理人才引進(jìn)、內部調動(dòng)、解聘、各類(lèi)職稱(chēng)評定的相關(guān)手續；負責公司員工關(guān)系建設工作；負責部門(mén)宣傳工作。

　　人事助理職責：

　　負責招聘信息發(fā)布、更新、管理；負責員工合同、協(xié)議簽訂、續簽、解除手續的辦理；員工個(gè)人檔案管理及員工保險繳納；員工信息整理、分析；協(xié)助公司組織員工活動(dòng)。

　　職業(yè)發(fā)展：遭遇職場(chǎng)天花板

　　在公司里，HR的地位越來(lái)越突出，不過(guò)整天為別人做評估、定薪水、規劃職業(yè)發(fā)展的HR管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的張先生表示，盡管部門(mén)已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務(wù)為主，HR管理需要投入資源，但顯然公司目前更愿意在生產(chǎn)運營(yíng)上進(jìn)行投入。

　　事實(shí)的確如此，盡管HR的經(jīng)歷對管理人才的成長(cháng)有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經(jīng)理是來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)而非HR部門(mén)。一位曾在華為工作過(guò)的HR經(jīng)理說(shuō)，“在華為，沒(méi)有一位總經(jīng)理是從HR部門(mén)升上去的�！�

　　誠訊國際咨詢(xún)有限公司資深顧問(wèn)吳衍璋表示，盡管HR職業(yè)有很大的發(fā)展遠景，但作為一個(gè)具體的人，遇到職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時(shí)間以后，對自己的職業(yè)發(fā)展之路進(jìn)行合理的規劃就顯得相當重要。

　　晉升需要穩扎穩打

　　據調查，大多數HR當感覺(jué)到自己的職業(yè)生涯還有發(fā)展空間時(shí)，基本都會(huì )繼續在HR之路上走下去。

　　即使是人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的碩士生也很少能直接成為HR經(jīng)理，也得從基礎做起。通常情況下HR助理經(jīng)過(guò)1-2年的鍛煉就能成為專(zhuān)員。在中型企業(yè)中，3-5年一個(gè)專(zhuān)員就能成長(cháng)為經(jīng)理。中國企業(yè)通常具備3個(gè)層次：助理、主任、經(jīng)理。發(fā)展順利的話(huà)，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可達到經(jīng)理。

　　隨著(zhù)職位的提升，各個(gè)層次的要求自然也不同。在工作中積累經(jīng)驗，不斷學(xué)習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言，要想成為著(zhù)名大企業(yè)、外企的HR總監比較難，要多積累專(zhuān)業(yè)知識、經(jīng)驗以及人脈，多方尋求發(fā)展。

　　如何成功轉型

　　約有80%以上的HR至少有過(guò)3次跳槽經(jīng)歷。那么，對于這些指導別人職業(yè)生涯規劃的HR來(lái)說(shuō)，自己如何做到成功轉型呢？咨詢(xún)顧問(wèn)吳衍璋先生認為，從目前情況來(lái)看，HR從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展有四條路。

　　道路一：在HR部門(mén)謀求發(fā)展。初入職場(chǎng)，都會(huì )從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來(lái)，可以晉升到“HR專(zhuān)員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來(lái)，就是“HR經(jīng)理”，負責HR整個(gè)部門(mén)的運作：“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會(huì )有，他們要配合公司戰略目標的實(shí)施，有時(shí)甚至會(huì )上升到成為公司的partner。

　　道路二：轉換到業(yè)務(wù)部門(mén)。HR人員不懂業(yè)務(wù)成為制約他們發(fā)展的致命傷。當覺(jué)得工作發(fā)展出現“瓶頸”時(shí)，不妨輪崗或轉部門(mén)，從事一些管理工作。前提是要具備業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識。

　　道路三：做獵頭。HR人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經(jīng)驗，培養了獨特的用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業(yè)尋找良馬。

　　道路四：做咨詢(xún)顧問(wèn)。隨著(zhù)人力資源管理咨詢(xún)公司的增多，HR人員轉向做咨詢(xún)顧問(wèn)是條不錯的出路。以企業(yè)工作經(jīng)驗為依托，咨詢(xún)會(huì )更有底氣，并且有實(shí)戰性。據了解，要從事咨詢(xún)工作，不光工作背景很重要，學(xué)歷也是一個(gè)相當要緊的門(mén)檻，碩士、博士學(xué)位都不算高。

人力資源職業(yè)規劃13

　　這種趨勢得到強化的一個(gè)信號是，許多組織在越來(lái)越多地強調重視職業(yè)規劃。

　　人力資源規劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執行依賴(lài)于細致的人力資源規劃。通過(guò)人力資源規劃過(guò)程，一個(gè)組織能夠確定它未來(lái)所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓和開(kāi)發(fā)實(shí)踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開(kāi)發(fā)過(guò)程中起著(zhù)重要作用。

　　人力資源規劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機會(huì )。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒(méi)有意識到對它的需要。

　　當對其人力資源無(wú)法進(jìn)行適當地規劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說(shuō)，他們是反應性而不是選動(dòng)性。當這一結果出現時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預見(jiàn)其未來(lái)人員需求的增長(cháng)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì )因此找不到最佳的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現了人員不足的問(wèn)題。

　　如果一個(gè)公司把人員不足問(wèn)題拖延長(cháng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì )因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒(méi)有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒(méi)被完成，公司也許會(huì )面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場(chǎng)份額的減少。

　　為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來(lái)的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數量和類(lèi)型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個(gè)預測間的不同之處意味著(zhù)公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

　　成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動(dòng)力，還需要一定的能力。一個(gè)人是否會(huì )選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說(shuō)，企業(yè)的雇員具備何種能力。

　　職業(yè)規劃實(shí)際上是一個(gè)持續不斷的探索過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都在根據自己的天資、能力、動(dòng)機、需要、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著(zhù)一個(gè)人對自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì )越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無(wú)論如何都不會(huì )放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀(guān)。

　　要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開(kāi)辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì )集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì )告訴此人，對他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。

　　許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：

　�。�1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力）；

　�。�2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領(lǐng)導、操縱以擴控制他人的能力）；

　�。�3）情感能力（在情感和人際危機面前只會(huì )受到激勵而不會(huì )受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會(huì )變得無(wú)所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應當確認哪些職業(yè)對你來(lái)說(shuō)是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來(lái)的若干年中是有著(zhù)較高的社會(huì )需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進(jìn)行職業(yè)規劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：

　�。�1）透視個(gè)人希望從職業(yè)中獲得什么；

　　(2)透視個(gè)人的才能和不足；

　�。�3）透視自己的價(jià)值觀(guān)以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來(lái)幫助雇員實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。

　　然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開(kāi)發(fā)性公司為對象的一項調查發(fā)現，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專(zhuān)家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過(guò)程中所的大量精力和金錢(qián)，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過(guò)賦予新雇員以較多的責任而“在一開(kāi)始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線(xiàn)上的工人也會(huì )被立即分配到由具有高技能和強大工作動(dòng)力的同事所組成的'自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì )變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。

　　在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專(zhuān)家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開(kāi)始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過(guò)特殊訓練、具有較高工作績(jì)效并且能夠通過(guò)建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員�！� 新雇員進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過(guò)在不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機會(huì )。

　　同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱(chēng)為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長(cháng)期來(lái)看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jì)效評價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話(huà)說(shuō)，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來(lái)工作性質(zhì)來(lái)對下屬人員的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jì)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。

　　因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來(lái)被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應是兩方面的：

　�。ǎ保┢髽I(yè)確保在出現空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；

　�。ǎ玻┰诠蛦T的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jì)效緊密相連的獎勵。

　　職業(yè)管理：幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展

　　在相當長(cháng)的一段時(shí)期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業(yè)管理” 是員工個(gè)人的事情。特別是在我國由于長(cháng)期左傾保守思想的影響，談“職業(yè)管理”，似乎就是個(gè)人奮斗，搞個(gè)人主義。但是，隨著(zhù)把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實(shí)施以人為本的管理思想及管理技術(shù)以來(lái)，人們發(fā)現：加強組織中員工的職業(yè)管理，實(shí)際上，是與組織的目標是一致的，是實(shí)現組織目標的有效管理手段。所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類(lèi)職業(yè)員工的行為過(guò)程。職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。

　　利益共同體：企業(yè)和員工的結合點(diǎn)

　　既然組織目標的實(shí)現與加強員工的職業(yè)管理是一致的，那么，它們二者的一致 性怎么體現，或者二者的結合點(diǎn)在哪里呢？

　　一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織的存在與發(fā)展，是離不開(kāi)員工的努力工作的。相應地，一個(gè)員工的發(fā)展，也是離不開(kāi)合適組織、集體的存在的�？磥�(lái)，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發(fā)展，這是目標上的一致性。比如，聯(lián)想集團、方正集團、實(shí)達集團等企業(yè)在媒體上宣稱(chēng)：在多少年之內造就多少百萬(wàn)富翁。其實(shí)，這是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)目標，也正好迎合了員工發(fā)展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業(yè)發(fā)展效力的有力激勵措施之一。沒(méi)有這些人才的努力，企業(yè)不可能發(fā)展；沒(méi)有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬(wàn)富翁。因此，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)管理的有機結合點(diǎn)。難怪有企業(yè)在努力倡導、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個(gè)人到16 個(gè)億”的神話(huà)的實(shí)達集團就建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀(guān)念：

　�。�1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。

　�。�2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng )造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實(shí)現人生夢(mèng)想的地方。實(shí)達人從這一觀(guān)念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀(guān)，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實(shí)達產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢。

　　工作適宜性：?jiǎn)T工與企業(yè)的優(yōu)化匹配

　　企業(yè)組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業(yè)與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著(zhù)自主擇業(yè)、雙向選擇的市場(chǎng)化就業(yè)機制的形成及實(shí)施，任何企業(yè)組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會(huì )進(jìn)行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作規范、企業(yè)文化及對人員的素質(zhì)、能力、經(jīng)歷要求等有個(gè)比較清楚的了解。當然，作為現代理性的職業(yè)人在求職或轉換工作之前，都會(huì )對自己的理想、價(jià)值追求、能力、經(jīng)歷等進(jìn)行較為客觀(guān)的自我剖析和自我定位。只有在勞動(dòng)力市場(chǎng)當用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應職位的職業(yè)人的條件相匹配時(shí)，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業(yè)組織對員工實(shí)施職業(yè)管理的開(kāi)始。 接納的責任：企業(yè)對員工的關(guān)心 當求職者來(lái)到企業(yè)，成為企業(yè)組織正式的一員開(kāi)始，組織就應采取接納的態(tài) 度，對員工實(shí)施職業(yè)管理。職業(yè)管理作為幫助組織員工的一種行為過(guò)程，應從三方面理解： 1．職業(yè)管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、幫助計劃，有別于員工個(gè)人制定的職業(yè)計劃。是從組織的角度出發(fā)，將員工視為可開(kāi)發(fā)增值而非固定不變的資本。通過(guò)員工職業(yè)目標上的努力，謀求組織的持續發(fā)展，因此，職業(yè)管理帶有一定的引 導性和功利性。 2．職業(yè)管理必須滿(mǎn)足個(gè)人需要與組織需要。職業(yè)管理力求滿(mǎn)足員工的職業(yè)發(fā)展需要。組織只有充分了解員工的職業(yè)發(fā)展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會(huì )。同樣，只有滿(mǎn)足了員工的職業(yè)需要，才可能滿(mǎn)足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動(dòng)組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個(gè)人脫穎而出，為培養組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業(yè)管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進(jìn)行的較長(cháng)期投資。組織需 要是職業(yè)管理的動(dòng)力源泉，無(wú)法滿(mǎn)足組織需要將導致職業(yè)管理失去動(dòng)力源而終止。員工個(gè)體的職業(yè)需要是職業(yè)管理活動(dòng)的基礎無(wú)法滿(mǎn)足員工個(gè)體的基本職業(yè)需要將 導致職業(yè)管理活動(dòng)失敗。 3．職業(yè)管理的內容廣泛，涉及面廣�？梢哉f(shuō)，凡是組織對員工職業(yè)活動(dòng)的幫助，均可列入職業(yè)管理之中。主要包括（1）針對員工個(gè)人的，如各類(lèi)培訓、發(fā)展咨詢(xún)、心理輔導、工作-家庭聯(lián)系、講座以及為員工自發(fā)強化技能、提高學(xué)歷的學(xué)習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規范職業(yè)評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動(dòng)保護與社會(huì )保障制度等等。 邁向卓越：?jiǎn)T工對企業(yè)的奉獻 職業(yè)管理的最終目的是通過(guò)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織持續發(fā)展，實(shí)現組 織目標。因此，職業(yè)管理假定：只有組織員工的卓越發(fā)展，才有組織的目標實(shí)現。員工的卓越，有賴(lài)于組織實(shí)施的職業(yè)管理，在組織提供的有效職業(yè)管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織�？磥�(lái)，有助于組織目標實(shí)現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個(gè)人，應做到： （1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力。未來(lái)唯一可以確 定的東西就是外在環(huán)境的不確定性。如此，不管是個(gè)人，還是用人單位，為了確保自己的市場(chǎng)競爭地位，都應努力“投資”建設一種學(xué)習型的組織。 （2）保持健康、積極的心理品質(zhì)。人生的成長(cháng)過(guò)程，就是一個(gè)人的人格不斷完善的過(guò)程。翻開(kāi)名人傳記，你會(huì )明白一個(gè)永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極健康的心態(tài)，會(huì )引導你邁向卓越；消極頹喪的心態(tài)，會(huì )令你一蹶不振。 （3）未來(lái)的世界屬于不斷創(chuàng )新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，你做對了一件事，并不意味著(zhù)你永遠都可以沿襲這一做法。請記�。鹤儎t通，通則達。 （4）認可組織文化、價(jià)值追求，高度忠誠組織發(fā)展目標。 2．作為企業(yè)組織，應本著(zhù)以人為本的思想，從尊重員工職業(yè)發(fā)展需要、幫助員 工發(fā)展的角度出發(fā)，制定現代人力資源管理政策、措施，實(shí)施人性化與理性化相結合的職業(yè)管理方案。

　　莫讓職位成雞肋

　　眼下，人才流動(dòng)已經(jīng)是越來(lái)越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業(yè)發(fā)展道路時(shí)，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來(lái)說(shuō)，他從事的計算機維護工作，日復一日的重復勞動(dòng)，再也調動(dòng)不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動(dòng)，想趁著(zhù)年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手。但是，在這個(gè)單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環(huán)境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒(méi)有輕舉妄動(dòng)。然而他日漸覺(jué)得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。

　　想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實(shí)很多。在市場(chǎng)經(jīng)濟建立和發(fā)展的過(guò)程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特征的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時(shí)難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動(dòng)，對于習慣了一種體制的人來(lái)說(shuō)，要突然進(jìn)入到另一種機制下就需要很大的勇氣。

　　同時(shí)，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的愿望，但同時(shí)又會(huì )有向往安穩、接受保護的心理。在面臨職業(yè)選擇時(shí)，這兩種不同的傾向便形成了一個(gè)難以?xún)扇�的�?wèn)題�；磉_的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。

　　既然是“食之無(wú)味”，只不過(guò)因為舍不得拋棄才保存了下來(lái)�？梢韵胍�(jiàn)，對于雞肋，人們不會(huì )再對它投入多大熱情。因此，一旦某個(gè)職位讓人產(chǎn)生了雞肋之嫌，用人單位首先會(huì )吃虧，企業(yè)效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個(gè)人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？

　　所以說(shuō)，莫讓職位成雞肋。要做到這一點(diǎn)，首先需要用人單位做一些改變，來(lái)防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋。與其養人不如用人。企業(yè)如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發(fā)展機會(huì )，即使用物質(zhì)的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營(yíng)心在漢”的尷尬。

　　其次，整個(gè)人才市場(chǎng)應該盡快完成兩種人才機制之間的過(guò)渡，為人才流動(dòng)營(yíng)造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時(shí)多一份輕松，少一些顧慮。

　　就個(gè)人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質(zhì)過(guò)硬，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會(huì )在一只雞肋面前左右為難了。

　　職場(chǎng)話(huà)題：當忠誠已成往事

　　跳槽、跳槽，進(jìn)入20xx年以來(lái)，空氣中似乎彌漫著(zhù)一股“跳槽”的味道：認識好久的客戶(hù)，最近打過(guò)電話(huà)去卻被告之“已經(jīng)走了好久了”；分別三個(gè)月的朋友再見(jiàn)面時(shí)派給你一張新?lián)Q的名片；報紙上關(guān)于企業(yè)高層嘩變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個(gè)自由的時(shí)代，我們可以輕松地走，了無(wú)牽掛？

　　于是有了這樣一個(gè)話(huà)題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老板對你尚存有知遇之恩。這時(shí)，有一個(gè)更好的機會(huì )來(lái)到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環(huán)境，你會(huì )選擇毫不猶豫地離開(kāi)呢？還是“舍利取義”留下來(lái)？你會(huì )因為有違自古以來(lái)的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？

　　本版文字采寫(xiě)：唐郢

　　馬吃回頭草：寬容比忠誠更重要

　　好馬不吃回頭草，這是職業(yè)場(chǎng)上的一句老話(huà)。它的含義除了辦事要果斷之外，也暗含著(zhù) “回頭草”難吃之意。試想，當初是“背叛師門(mén)”，決然而去，到如今再腆首回來(lái)，上司、同事該如何看待？所以說(shuō)吃回頭草需要極大的勇氣。不過(guò)，時(shí)代發(fā)展到今天，這個(gè)社會(huì )變得越來(lái)越寬容了，只要今天合作愉快，曾經(jīng)的背離還提它作甚？

　　我們報社在發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)有一段特別艱難的時(shí)期，發(fā)行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無(wú)法提高。當時(shí)許多人認為報社將要撐不下去，于是有一批編輯記者甚至部門(mén)主任離開(kāi)了，去了發(fā)展好的其他單位。

　　沒(méi)想到過(guò)了一年多，報社又緩過(guò)勁來(lái)，而且以飛快的速度向前發(fā)展，迅速躋身到了全國知名報紙的行列。這時(shí)，從前走掉的那批人當中又有許多想回來(lái)，要求繼續為報社工作。報社重新接納了他們，不僅沒(méi)有因為他們曾經(jīng)的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現有的條件為他們提供更為廣闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。

　　據說(shuō)，摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實(shí)施一項特別的寬容制度：如果員工離開(kāi)公司后三個(gè)月內重回公司，其工齡將在離開(kāi)前的基礎上延續計算。這項制度的制定則是基于這樣的認識：許多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗教訓。這些人如能再回來(lái)，反倒會(huì )更踏實(shí)地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為，難道還網(wǎng)羅不到忠誠的員工？--曾偉

　　不再“從一而終”

　　職場(chǎng)上的忠誠問(wèn)題似乎與從古而今的婚姻關(guān)系有相似之處。古代人講究從一而終，要求女人無(wú)條件地對丈夫忠誠。那時(shí)候的女人沒(méi)有經(jīng)濟地位，離開(kāi)了丈夫是不能活的，所以只能從一而終�，F在，女人的經(jīng)濟實(shí)力增強了，無(wú)須再通過(guò)婚姻來(lái)獲取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚后如果不和，還可以離婚再嫁。今天如果還有哪個(gè)女人嚷著(zhù)說(shuō)要“從一而終”的話(huà)，一定會(huì )招人笑話(huà)吧？ 父母那一輩人常常教育我們：工作不要總是換來(lái)?yè)Q去，要干一行愛(ài)一行。他們中間的絕大多數一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不舍，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過(guò)去的女人“從一而終”差不多嗎？那個(gè)時(shí)代的人完全隸屬于單位，單位是衣食父母，離開(kāi)了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛(ài)”著(zhù)。 今天卻大不一樣了。只要有知識有能力，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見(jiàn)我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿(mǎn)意足的工作對象。從現如今大的環(huán)境來(lái)說(shuō)，只要是人才，便成搶手貨。各國之間、各個(gè)大公司之間都在想方設法地挖人、留人，我有高超的技能，出色的能力，自然要找合我心意的公司去嫁接，何必非要在一棵樹(shù)上吊死？ 忠誠不過(guò)是弱勢群體對強勢一方不得已地依賴(lài)和效忠，如果我們已經(jīng)足夠強大，便無(wú)須再忠誠地從一而終。 --王俊 “知遇之恩”如何報 “知遇之恩”最難得。于紅塵當中恰恰被那個(gè)人遇見(jiàn)，他信賴(lài)你，倚重你，發(fā)現著(zhù)你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報？所以諸葛亮以一生的忠誠來(lái)報答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而后已”。然而，在這個(gè)個(gè)性張揚的時(shí)代，還有人會(huì )因為某人的知遇之恩而犧牲個(gè)人的發(fā)展機會(huì )嗎？報恩與個(gè)人發(fā)展，矛盾嗎？不矛盾嗎？ 小趙大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候想留京，但那時(shí)侯工作已經(jīng)很難找了，找到最后，他幾乎已經(jīng)絕望了。就在這時(shí)，突然柳暗花明--他遇見(jiàn)了一家地產(chǎn)公司的老總，老總對他那疊厚厚的簡(jiǎn)歷很感興趣，尤其欣賞他發(fā)表的幾篇文章。后來(lái)一切便進(jìn)展順利：小趙如愿以?xún)斄袅司�，有了一份看上去不錯的工作，老總將他視為心腹。 然而事情的發(fā)展并不總是盡如人意。工作不久，小趙就發(fā)現，老總雖然有想法，有魄力，無(wú)奈公司存在根本體制上的問(wèn)題，前途一點(diǎn)也不樂(lè )觀(guān)。這時(shí)，有幾個(gè)很好的機會(huì )在向他招手，小趙幾次都心動(dòng)不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒(méi)忍心提出走。 就這樣到了今年年初，老總突然被上級調到了別的職位，小趙的一片忠心算白費了。雖然他隨后也跳槽到了一家著(zhù)名的公司，但畢竟三年的寶貴青春已耗費了�？吹脚笥褌円迅髦\其位，或者買(mǎi)車(chē)置房，小趙后悔不迭：早知結果會(huì )是這樣，知遇之恩不報也罷！--小昕 報答“知遇之恩”與謀求個(gè)人發(fā)展之間并不存在矛盾。我原來(lái)單位的領(lǐng)導對我特別好，但當我有了來(lái)這里工作的機會(huì )時(shí)還是毫不猶豫地跳了槽。雖然不再在那個(gè)單位工作，但我還與那位領(lǐng)導繼續保持著(zhù)私人交往。報恩是報恩，工作是工作，得分開(kāi)來(lái)考慮。我是這樣看的，那位領(lǐng)導也并沒(méi)有因為我不在他底下干了，就認為我不是好同志了。如果一定要將報恩與工作聯(lián)系起來(lái)的話(huà)，當我在原單位時(shí)，對工作很認真負責，已經(jīng)盡了我的全力，我想這就夠了。 --張遠 士為知己今為誰(shuí) 士為知己者死。曹沫之于魯莊公，專(zhuān)諸之于伍子胥，荊軻之于太子丹，多少古代的仁人俠士因為這句話(huà)不避生死？它讓我們想起慷慨悲歌，想起風(fēng)蕭蕭兮易水寒，讓我們對“士” 和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交常常心生神往。何等動(dòng)人的俠者之義忠誠之心啊。 士為知己者死，說(shuō)得多義氣��！我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今天，不行了：假如荊軻還愿意去“死”，為誰(shuí)去死��？誰(shuí)還能做他的“知己者”呢？ 能把老板當“知己者”嗎？傻瓜才那么想呢。市場(chǎng)經(jīng)濟，競爭激烈，說(shuō)到底老板與員工之間不過(guò)是契約關(guān)系、利益關(guān)系罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩余價(jià)值，也就是互相利用。人一走，茶就涼，哪里有什么義氣可言？ 當然有時(shí)候或許也能碰上一兩個(gè)賞識你的老板，跟你推心置腹、哥們相稱(chēng)的。但你千萬(wàn)別以為這就是把你當生死之交了，他不過(guò)是看中了你身上的某一點(diǎn)可以為他帶來(lái)更多的利潤！ 如果說(shuō)今天還有什么值得我們以忠誠相待的話(huà)，我想我們該忠誠于自己的職業(yè)發(fā)展。把它規劃好，跳槽之前仔細思量一番，別走了彎路，白費了功夫。對自己負責，也就是對老板負責，這就夠了。 --劉明 賈府的丫鬟為什么不走 紅樓夢(mèng)里描寫(xiě)的眾多丫鬟雖然各個(gè)命途多舛，卻好像沒(méi)有哪個(gè)一氣之下就離開(kāi)賈府的，個(gè)個(gè)對主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個(gè)寧愿死在府里也不愿出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎么那么大？無(wú)非因為它是當時(shí)最顯赫的家族，府里的環(huán)境、待遇自然沒(méi)別的人家可比的。對丫鬟來(lái)說(shuō)，沒(méi)有更好的選擇，還不如選擇對賈府忠誠吧？ 正如賈府里的丫鬟不能跳到別的府里去一樣，職場(chǎng)上的忠誠往往是由于沒(méi)有別的更好的選擇，因而只能表現為一種暫時(shí)的穩定。 我的大學(xué)同學(xué)有一位畢業(yè)后分到級別很高的政府機關(guān)工作，在當時(shí)那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機關(guān)里的級別森嚴、工作枯燥和人浮于事，一起畢業(yè)的同學(xué)中間有的掙了大錢(qián)，有的出人頭地，狀況不好的也忙著(zhù)跳槽另尋高就去了。他就也有些動(dòng)心，于是四處留意招聘信息，暗地里向外投簡(jiǎn)歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動(dòng)了快有小半年，卻未見(jiàn)他有什么實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。問(wèn)他怎么回事，他說(shuō)，找了好多個(gè)單位，條件都沒(méi)有好到讓他滿(mǎn)意得可以?huà)仐壃F有的一切的程度。畢竟現在的工作很體面，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時(shí)也有不穩定、工作累、風(fēng)險大等缺陷。權衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來(lái)在原來(lái)的單位好好干。這應該是一種被動(dòng)的“忠誠”吧？--牧陽(yáng) 個(gè)人忠誠不忠誠關(guān)鍵看企業(yè)如何管理人，有沒(méi)有吸引力。如果企業(yè)能夠帶給員工歸屬于它的榮譽(yù)感、勞有所得的滿(mǎn)足感和個(gè)人發(fā)展有望的期待值，誰(shuí)還會(huì )費勁心思地惦記著(zhù)跳槽呢？ 也許有人要說(shuō)一山更比一山高，企業(yè)無(wú)論多好，總有比它更好的，人的欲望無(wú)窮盡，一旦有機會(huì )還是會(huì )往更高的地方跳。所以以此來(lái)提高員工的忠誠度恐怕也達不到目的。 其實(shí)不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分為五個(gè)層次--生存的需求、安全的需求、社會(huì )的需求、自尊的需求、自我實(shí)現的需求。人們工作的目的并不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所，如果一個(gè)企業(yè)在薪水方面不具備對人才的競爭力，那它至少應該在發(fā)展空間、機會(huì )、社會(huì )認可度上形成自己的優(yōu)勢，否則別指望有誰(shuí)會(huì )忠誠于你。-- 李輝 聽(tīng)完幾位職場(chǎng)中人的發(fā)言，我們竟然發(fā)現，與職業(yè)“忠誠”相關(guān)的一切話(huà)語(yǔ)流傳到今天，一點(diǎn)都經(jīng)不起時(shí)代的考驗而遭遇了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。 對這個(gè)話(huà)題或許您還有不同的見(jiàn)解，我們希望聽(tīng)到您的聲音。

　　人力資源管理者素質(zhì)須提高

　　當前，越來(lái)越多的企業(yè)把人力資源看作是組織運行的第一資源，但專(zhuān)家指出，人力資源的開(kāi)發(fā)管理在實(shí)踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質(zhì)，忽視人力資源管理者自身素質(zhì)”這一條尤應引起重視。

　　該專(zhuān)家指出，當人力資源管理者成為新經(jīng)濟的寵兒時(shí)，有的企業(yè)以前的人事管理者也搖身一變成為CHRO（首席人力資源執行官）。名稱(chēng)雖變，但這些CHRO的能力和素質(zhì)并沒(méi)有隨之增長(cháng)。目前主要存在四種現象：

　　其一，有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念，也不會(huì )運用現代人力資源方法去科學(xué)管理好人力資源。

　　其二，重視一般使用，忽視開(kāi)發(fā)管理。這些企業(yè)沒(méi)有相應的人才教育、培訓機制，也沒(méi)有激勵職工自學(xué)成才的措施，放著(zhù)企業(yè)寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”。 其三，重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需求。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，相當一批個(gè)體所追求的已不僅僅是用一份勞動(dòng)力換取一份報酬，他們開(kāi)始追求在工作中實(shí)現人生價(jià)值。因此，設法提高員工的工作生活質(zhì)量、實(shí)行參與管理，使工作擴大化、豐富化應是我們的人力資源管理目標之一。 其四，重視總體數量，忽視層次結構�！把芯可�多多益善，本科生研究研究，專(zhuān)科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的，必然造成人才資源的浪費，甚至是人力資源沖突。 其五，重視存量穩定，忽視合理流動(dòng)。在當前知識經(jīng)濟時(shí)代，跳槽已不再是一個(gè)新鮮的詞語(yǔ)。在這種情況下，如果企業(yè)還是固守老觀(guān)念，強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定，將會(huì )以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價(jià)。

　　人才素質(zhì)測評為青年職業(yè)發(fā)展指南

　　每一位大中專(zhuān)畢業(yè)生心中都有一個(gè)對未來(lái)職業(yè)的定位和規化，但這也許只是美好的心愿，因為其個(gè)性、心理素質(zhì)、行為方式是否適合于理想中的工作崗位要求，不做一個(gè)客觀(guān)、全面的量化分析，恐怕難以知曉，由此，人才測評業(yè)務(wù)應運而生。

　　□本報記者薛堯濟南大學(xué)應屆畢業(yè)生陳景華學(xué)的是涉外文秘專(zhuān)業(yè)，在今年初舉辦的省大中專(zhuān)畢業(yè)生雙選大會(huì )期間，他到一家外資企業(yè)求職，該公司負責招聘的人員問(wèn)他，是否進(jìn)行過(guò)人才測評，對自己的心理素質(zhì)、發(fā)展潛力適合怎樣的工作崗位是否有一個(gè)量化的依據？陳景華一頭霧水。心理素質(zhì)、行為風(fēng)格這些個(gè)人內心深層的氣質(zhì)特征還要進(jìn)行量化測評嗎？它對一個(gè)人的就業(yè)、職業(yè)發(fā)展有何指導意義？帶著(zhù)種種疑惑，他來(lái)到濟南人才市場(chǎng)人才測評室，做一次測評。人才測評能為你做什么濟南市人才市場(chǎng)人才開(kāi)發(fā)培訓部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行為在一定程度上是可以測量的，具有不同心理和行為特征的人有不同的適應職業(yè)，人才測評就是對求職者這方面綜合素質(zhì)的測量和評定。這位工作人員說(shuō)：“過(guò)去大學(xué)畢業(yè)生找工作或是社會(huì )青年求職，在確定期望的崗位或理想中的職業(yè)時(shí)只是憑自己的興趣愛(ài)好，或者是根據自己所學(xué)專(zhuān)業(yè)找對口的工作，而沒(méi)有考慮到自身的氣質(zhì)性格、心理特征、職業(yè)潛力是否能夠適應所選擇的職業(yè)的工作特點(diǎn)與要求，加之對企業(yè)工作崗位、職務(wù)的認識尚處于一種霧里看花式的朦朧狀態(tài)，并不是十分了解，在求職時(shí)造成了一些盲目�！薄氨热缯f(shuō)，近年來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)開(kāi)放、經(jīng)濟搞活，許多外資企業(yè)、合資企業(yè)管理先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)有方，效益不斷提高，其優(yōu)良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師范類(lèi)大學(xué)畢業(yè)生要求改派，出系統工作，但在經(jīng)歷了一番闖蕩之后，又有某些個(gè)人找到人事部門(mén)，想要重回師范系統工作。原因是他們的心理承受力弱，適應能力差，難以適應這些新興企業(yè)高風(fēng)險、快節奏、競爭激烈的用人環(huán)境，覺(jué)得自己細致穩重的性格還是適合做教師。這些大學(xué)畢業(yè)生在自己的職業(yè)道路上多走了彎路。如果當初能對自己的個(gè)性特征、認知能力和職業(yè)興趣等因素進(jìn)行測量，并根據崗位需求特征進(jìn)行評價(jià)，從而對自身素質(zhì)有一個(gè)客觀(guān)、全面、深入的了解；對欲從事的工作崗位有一個(gè)較理性的認識，也許就能避免類(lèi)似情形的發(fā)生�！睂τ谝粋�(gè)有了一定的職業(yè)經(jīng)歷、歷練較深的職場(chǎng)中人來(lái)說(shuō)，素質(zhì)測評對他們同樣有借鑒意義。這些人在職場(chǎng)上跳來(lái)跳去，嘗試了較多的行業(yè)或職務(wù)，但卻始終沒(méi)有找到一個(gè)切實(shí)適合自己潛力發(fā)揮的職業(yè)定位，說(shuō)到底就是對自身的優(yōu)勢和不足缺少分析；對個(gè)人的能力傾向、個(gè)性特征這些事關(guān)職業(yè)發(fā)展前景的因素知之不多。企業(yè)用人：素質(zhì)測評成為定崗依據人才測評不僅為求職者個(gè)人提供了職業(yè)發(fā)展的客觀(guān)依據，如今，許多精明的企事業(yè)單位在人才招聘、職位安排、工作分配時(shí)注意到了人才測評的重要指導意義。濟南第一建筑集團總公司從去年開(kāi)始，在引進(jìn)技術(shù)人員的招聘過(guò)程中引入了人才素質(zhì)測評項目，對140余位應聘者全部進(jìn)行了測評，把測評結果作為是否錄用和確定崗位的重點(diǎn)參考依據。一建集團人事處吳處長(cháng)頗有感觸地說(shuō)：“以前選人用人，無(wú)外乎看看求職者的簡(jiǎn)歷，通過(guò)面談考查他們對專(zhuān)業(yè)知識的掌握以及表達能力，再就是規定試用期以檢測人才的動(dòng)手應用技能。事實(shí)上，這些辦法，尤其是面試交談，在短時(shí)間內憑經(jīng)驗分辨出應聘者的能力高下，主觀(guān)性較強、隨意性大，一些應用型人才也許因為學(xué)歷低點(diǎn)或表達能力較差而被排除在錄用范圍外；與此相反，如今有些大學(xué)畢業(yè)生求職，其簡(jiǎn)歷的可信度越來(lái)越低，弄虛作假、謊報成績(jì)，面談中夸夸其談、能說(shuō)會(huì )道，似乎專(zhuān)業(yè)水平很高，但后來(lái)實(shí)踐證明，這里面水分不少�！眳翘庨L(cháng)說(shuō)：“對人才的職業(yè)傾向、個(gè)性特點(diǎn)、行為風(fēng)格等綜合素質(zhì)作出量化分析，看其知識結構、能力大小是否適合于他們想要從事的工作，以此作為定崗、定職的參考依據，就減少了選擇人才的一些盲目性�！睂�(zhuān)家提醒：素質(zhì)測評結果只能作參考據了解，人才素質(zhì)測評業(yè)務(wù)在中國尚處于起步階段。許多企事業(yè)單位和求職者個(gè)人對這一新興事物還不是很了解。山東經(jīng)濟學(xué)院工商管理系教授高賢峰認為：“毫無(wú)疑問(wèn)，人才測評較之以前的選人看學(xué)歷、論經(jīng)驗、憑短時(shí)間的面談接觸拍板下結論的方法客觀(guān)了許多�！备呓淌谕瑫r(shí)提醒準備做測評的青年人注意：測評的結論只能作為個(gè)人未來(lái)職業(yè)發(fā)展的一個(gè)參考依據，也不必完全受其左右。具有某種個(gè)性?xún)A向和行為能力的人，都有一定的對應的適宜工作或職業(yè)，但這也不是絕對的、一成不變的。事實(shí)證明，有的人通過(guò)自身的素質(zhì)鍛煉、積累一定的相關(guān)工作經(jīng)驗，也可以勝任其素質(zhì)測評對應的適宜工作之外的職業(yè)或崗位�！备呓淌谶�指出，測評結果也受到測評工具軟件適用性的影響，測評時(shí)的一些人為因素也會(huì )干擾到結果的客觀(guān)性，因此測評結論不能保證對某個(gè)個(gè)體評價(jià)一定正確。所以說(shuō)，無(wú)論是對個(gè)人求職者，還是對企業(yè)招聘來(lái)說(shuō)，人才測評的結果都是一個(gè)參考，不能完全依據它做為職業(yè)發(fā)展或選賢定崗的標準。

　　CEO真相

　　現在很多人沒(méi)鬧清楚CEO與董事長(cháng)、CEO與總經(jīng)理的區別，好像稱(chēng)自己是CEO只是為了時(shí)髦，本文以正視聽(tīng)---

　　“CEO”只是為了時(shí)尚？

　　對當今時(shí)代的企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時(shí)候都更加重要。傳統的“董事會(huì )決策、經(jīng)理層執行”的公司體制已經(jīng)難以滿(mǎn)足決策的需要。而且，隨著(zhù)我們一些大企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內部的信息交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的信息傳遞時(shí)滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經(jīng)嚴重影響經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問(wèn)題首要一點(diǎn)就是讓經(jīng)理人擁有更多自主決策的權力，讓經(jīng)理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產(chǎn)物。

　　CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進(jìn)行公司治理結構改革創(chuàng )新時(shí)的產(chǎn)物，它的出現在某種意義上代表著(zhù)將原來(lái)董事會(huì )手中的一些決策權過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)層手中。

　　在我國，CEO這個(gè)概念最早出現在一些網(wǎng)絡(luò )企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱(chēng)謂對企業(yè)到底意味著(zhù)什么。但是，當“CEO”在中國叫得越來(lái)越響的時(shí)候，我們應該認識到，高層人員稱(chēng)謂的改變不是一件小事，設立CEO職位不應僅僅是對時(shí)尚的追趕。

　　CEO與總經(jīng)理有何不同？

　　CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人??大多數情況下，CEO是作為董事會(huì )成員出現的，總經(jīng)理則不一定是董事會(huì )成員。從這個(gè)意義上講，CEO代表著(zhù)企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營(yíng)負根本責任。

　　在國外，由于沒(méi)有類(lèi)似的上級主管和來(lái)自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經(jīng)理們更絕對，但他們絕不會(huì )像總經(jīng)理那樣過(guò)多介入公司的具體事務(wù)。CEO做出總體決策后，具體執行權力就會(huì )下放。所以有人說(shuō)，CEO就像我國50%的董事長(cháng)加上50%的總經(jīng)理。

　　另一方面，在我國存在這樣一類(lèi)企業(yè)，在其發(fā)展壯大的過(guò)程中，某一個(gè)具體的企業(yè)家起了非常大的作用，其個(gè)人威望在企業(yè)中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱(chēng)謂是什么，他始終是企業(yè)事實(shí)上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個(gè)角度來(lái)講，CEO與這類(lèi)總經(jīng)理、總裁相比，在權限上并沒(méi)有什么變化。

　　CEO與董事長(cháng)是分是合？

　　董事長(cháng)是公司董事會(huì )的領(lǐng)導，其職責具有組織、協(xié)調、代表的性質(zhì)。董事長(cháng)的權力在董事會(huì )職責范圍之內，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個(gè)人決策，只在董事會(huì )開(kāi)會(huì )或董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )開(kāi)會(huì )時(shí)才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會(huì )任命的，是公司的經(jīng)營(yíng)執行領(lǐng)導。

　　為了解決董事會(huì )的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會(huì )有的脫節問(wèn)題，美國一般由董事長(cháng)（即董事會(huì )主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長(cháng)就是同一人。同時(shí)，CEO一般是在董事會(huì )閉會(huì )期間代行董事會(huì )權力的執行委員會(huì )的主席。但也有例外，花旗集團的董事長(cháng)和CEO是一個(gè)人，執行委員會(huì )主席則是另外一位重要人物。

　　在其它國家，CEO和董事長(cháng)的功能是分設的。英國和日本的董事長(cháng)（會(huì )長(cháng)）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會(huì )的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過(guò)程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會(huì )、政府、商界的關(guān)系。

　　CEO到底是干什么的？

　　CEO 的設立，體現了公司經(jīng)營(yíng)權的進(jìn)一步集中。由于CEO是作為公司董事會(huì )的代理人產(chǎn)生，授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì )決定的。一般來(lái)講，CEO的主要職責有三方面：

　�。ㄒ唬�對公司所有重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策。決策后，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。

　�。ǘ�）營(yíng)造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營(yíng)造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。

　�。ㄈ�）把公司的整體形象推銷(xiāo)出去。CEO的另一個(gè)重要職責是企業(yè)形象推廣，推銷(xiāo)的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶(hù)、債權人及其他利益相關(guān)者。要推銷(xiāo)的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導班子，等等。

　　表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領(lǐng)袖。他們總攬全局，領(lǐng)頭開(kāi)拓雄心勃勃的遠景設想。

　　誰(shuí)是中國企業(yè)的CEO？

　　事實(shí)上，想要看清楚誰(shuí)才是中國公司真正意義上的CEO，或者說(shuō)，董事長(cháng)和總經(jīng)理誰(shuí)才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

　　有關(guān)研究表明：

　�。�1）在董事長(cháng)兼任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人就是CEO。這種情況與美國的董事長(cháng)兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長(cháng)兼任總經(jīng)理，該類(lèi)公司的決策和執行權高度合一。

　�。�2）在董事長(cháng)不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長(cháng)和CEO分任情況類(lèi)似，該類(lèi)公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。

　�。�3）在上述兩者之間，董事長(cháng)不任總經(jīng)理但每天在公司上班，我們認為這種情況下，董事長(cháng)和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類(lèi)似于國外往往在兩個(gè)公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO現象。至于實(shí)際運作中董事長(cháng)和總經(jīng)理誰(shuí)的權力更大就要看實(shí)際情況了，一般而論可能董事長(cháng)強一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。

　　產(chǎn)生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長(cháng)是法定代表人，并且董事長(cháng)在董事會(huì )閉會(huì )期間有代行董事會(huì )部分職責的權力??而不是董事執行委員會(huì )在董事會(huì )閉會(huì )期間代行董事會(huì )。如果天天在公司上班，董事長(cháng)必然要介入到執行活動(dòng)中。

　　因此，在CEO體制下，董事長(cháng)與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會(huì )治理機制和結構才是更為關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　CEO體制下的董事會(huì )是什么樣？

　　董事會(huì )的治理結構最終做到明晰和完善，需要專(zhuān)業(yè)化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專(zhuān)業(yè)化的技巧，這些技巧必須通過(guò)董事會(huì )層次的委員會(huì )得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會(huì )中通常設置一些專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，分別負責協(xié)調董事會(huì )做好工作。典型的委員會(huì )如：執行委員會(huì )、審計委員會(huì )、薪酬委員會(huì )、提名委員會(huì )等。其中審計委員會(huì )、薪酬委員會(huì )和提名委員會(huì )是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會(huì )成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會(huì )負責，可以獨立地開(kāi)展工作。

　�。�1）執行委員會(huì )。通常由CEO及其他執行董事組成（也可包括非董事的高級管理人員）是公司的最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導核心，作為董事會(huì )的常設機構在董事會(huì )閉會(huì )期間代行董事會(huì )的職權。

　　CEO任該委員會(huì )主席。執行委員會(huì )可以每周開(kāi)一次會(huì )議，主要任務(wù)是決定和審查公司政策，并對大量日常工作和活動(dòng)作出協(xié)調性規定。

　�。�2）審計委員會(huì )。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；審視公司年度財務(wù)報表以及管理層和外部審計在準備這些財務(wù)報表時(shí)有關(guān)的意見(jiàn)分歧；征求外審及內部資深審計官員的意見(jiàn)，注意公司財務(wù)控制是否適當等。

　�。�3）薪酬委員會(huì )。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會(huì )提交薪酬方案。薪酬委員會(huì )基本上由外部董事組成。

　�。�4）提名委員會(huì )。負責向股東大會(huì )提交每年改選的董事名單和候選人名單。并負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會(huì )考慮。提名委員會(huì )通常由外部董事組成。

　　CEO體制下的董事會(huì )都干什么？ 在CEO 管理體制下，董事會(huì )已經(jīng)成為小董事會(huì )。董事會(huì )不再對重大的經(jīng)營(yíng)決策拍板，董事會(huì )的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力，但這個(gè)權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會(huì )的監督和制約，CEO與董事會(huì )之間的關(guān)系類(lèi)似西方國家的總統和議會(huì )。

人力資源職業(yè)規劃14

　　第一章人力資源管理綜述

　　企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者能力的總稱(chēng)，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門(mén)的事情，而應是公司全體管理者共同關(guān)注的一項戰略性工作。

　　傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理;傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而與公司長(cháng)期發(fā)展規劃、重大決策均無(wú)關(guān)聯(lián)。傳統的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒(méi)有產(chǎn)出的工作，應盡量減少人事管理開(kāi)支，對人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現在失業(yè)人口日益增多，無(wú)論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動(dòng)看成是一種權力，認為人事部門(mén)擁有相當大的權力而不用負什么責任。

　　但隨著(zhù)國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問(wèn)題。畢竟，現代社會(huì )富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而xx這幾年過(guò)于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以及缺少人才儲備的現實(shí)，也驗證了這一點(diǎn)。

　　要全面提升xx的人力資源管理水平，從根本上提高xx全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長(cháng)點(diǎn)，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的努力就能實(shí)現的，需要集團、各子公司的高層領(lǐng)導及各級干部達成共識，共同努力。

　　首先，管理層要在意識上形成以下三個(gè)觀(guān)念：

　　資源觀(guān)：人力的投入不是一種花銷(xiāo)，而是一項投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報，而且比投資設備、購買(mǎi)技術(shù)所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對人力投入持何種觀(guān)念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。

　　戰略觀(guān)：現代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰略目標，系統地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個(gè)人力資源工作;高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰略時(shí)，亦應同步思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配置，而不應僅僅著(zhù)眼于目前所需。

　　全局觀(guān)：不論是人力資源部，還是其它部門(mén)，都會(huì )被圍繞“人”的系列問(wèn)題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績(jì)效考核、激勵等，都是通過(guò)各部門(mén)完成的，人力資源部主要起協(xié)調作用。各部門(mén)應改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀(guān)念。

　　相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：

　　1、加強企業(yè)內部溝通機制

　　在公司內定期舉辦專(zhuān)題討論、交流會(huì )等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通;

　　推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個(gè)別管理人員致使人才長(cháng)期被壓制;

　　在公司內設立意見(jiàn)箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見(jiàn)和建議，并對切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎。

　　總之，人力資源管理應著(zhù)眼于使領(lǐng)導與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營(yíng)造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。

　　2、改善激勵機制

　　人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。

　　談到激勵，許多管理人員立即想到用錢(qián)、用高薪來(lái)留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟因素對他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。

　　工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì )認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質(zhì)的人才來(lái)說(shuō)，工作已不僅僅是為了解決生活問(wèn)題，更重要的是獲得社會(huì )認同、體現個(gè)人價(jià)值。

　　因此，可定期舉辦經(jīng)驗交流會(huì )，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗與大家共享，讓大家都來(lái)認可他們的工作成就;為員工提供晉升機會(huì )或規劃其在公司的發(fā)展道路;在內部職位有空缺時(shí)鼓勵員工競爭上崗;推行參與式的管理;在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問(wèn)輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。

　　3、注重員工的職業(yè)生涯規劃

　　企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來(lái)發(fā)展的目標，制定實(shí)施計劃，使員工在為公司做貢獻的過(guò)程中實(shí)現個(gè)人的目標，讓事業(yè)來(lái)留住人才。在此過(guò)程中，還需切記讓員工及時(shí)了解公司對他們的評價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長(cháng)期沒(méi)有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營(yíng)業(yè)員的錯誤。

　　4、加強對員工的培訓

　　培訓作為現代企業(yè)管理的重要內容和手段，已越來(lái)越被企業(yè)所重視。

　　一方面，通過(guò)培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(cháng)知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng )造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，使企業(yè)直接受益。

　　另一方面，培訓也增強了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì )到企業(yè)對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

　　從人力成本看，通過(guò)培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會(huì )高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來(lái)發(fā)展的.角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會(huì )大大加強。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會(huì )上具有足夠實(shí)力與經(jīng)驗，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng )造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著(zhù)一方面無(wú)人可用，一方面現有人員人浮于事的局面。

　　本章內容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習、了解，以幫助理解集團的人力資源政策與實(shí)施方案。

　　第二章人力資源規劃編寫(xiě)說(shuō)明

　　首先是根據集團的發(fā)展規劃，結合集團及各子公司、各部門(mén)的人力資源需求報告進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。結合集團現有人員及職務(wù)可能出現的變動(dòng)情況、職務(wù)的空缺數量等，掌握集團整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃，以明確描述集團未來(lái)的人員數量和素質(zhì)構成。

　　其次是編制職務(wù)計劃。在集團發(fā)展過(guò)程中，除原有的職務(wù)外，還會(huì )逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是合資工作已全面啟動(dòng)，集團規模、業(yè)務(wù)范圍將有大輻度發(fā)展，因此，在編制人力資源計劃時(shí)，不能忽視職務(wù)計劃。編制職務(wù)計劃要充分做好職務(wù)分析，根據集團的發(fā)展規劃，綜合職務(wù)分析報告的內容，詳細陳述集團的組織結構、職務(wù)設置、職位描述和職務(wù)資格要求等內容，為集團描述未來(lái)的組織職能規模和模式。在此次的人力資源規劃方案中，此方面工作將結合集團組織結構調整一起進(jìn)行。

　　第三是合理預測各部門(mén)人員需求。在人員配置和職務(wù)計劃的基礎上，合理預測各部門(mén)的人員需求狀況，將預測中需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數量、希望到崗時(shí)間等詳細列出，形成一個(gè)標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目的地實(shí)施日后的人員補充計劃。

　　第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內部各部門(mén)的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數量、整體質(zhì)量等，也可與各部門(mén)經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。內部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養的程序。其次是通過(guò)提升使員工得到某種滿(mǎn)足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來(lái)說(shuō)比內部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時(shí)要陳述清楚人員供給的方式、人員內外部的流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計劃等，特別是現在特殊人才供不應求，在確定人才供應狀況時(shí)要做好充分考慮。

　　第五是制定人力資源管理政策調整計劃。明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。人力資源調整是一個(gè)牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績(jì)效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實(shí)施人力資源調整，實(shí)現調整的目的。

　　第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門(mén)的每一筆錢(qián)花在什么地方，才更容易得到相應的費用，實(shí)現人力資源調整計劃。

　　第七是編制培訓計劃。對員工進(jìn)行必要的培訓，已成為集團及各子公司發(fā)展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升集團現有員工的素質(zhì)，適應集團發(fā)展的需要，另一方面是培養員工認同集團的經(jīng)營(yíng)理念，認同集團的企業(yè)文化，培養員工愛(ài)崗敬業(yè)精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。

　　此章提供給各子公司人力資源部門(mén)，希能根據集團規劃方案、各子公司實(shí)際情況進(jìn)一步充實(shí)、細化每一步具體的實(shí)施方案。

　　第三章人力資源基礎建設

　　第一階段：定編

　　確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖，明確部門(mén)編制;

　　明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。

　　第二階段：定崗

　　根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門(mén)進(jìn)行職務(wù)調查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。

　　根據各部門(mén)調查結果，分析現有人力資源分布狀況，制定人員調配方案及招聘方案并進(jìn)行調整。

　　第三階段：定薪

　　1、編制公司薪資方案。

　　根據職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一方面進(jìn)行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案(基礎工資)部分。

　　2、編制績(jì)效考核方案

　　根據職務(wù)說(shuō)明書(shū)，設定各崗位的年度工作目標，實(shí)現目標管理，確定績(jì)效考核的標準，編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標準。

　　第四階段：定制

　　建立和完善公司的人力資源規劃、人力資源信息系統、招聘錄用程序、培訓與開(kāi)發(fā)規劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內容。

人力資源職業(yè)規劃15

　　一、總體目標

　　根據集團總體戰略經(jīng)營(yíng)目標，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構建企業(yè)文化為目標，整合組織流程、規范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過(guò)人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動(dòng)集團向現代化新型企業(yè)發(fā)展。

　　二、目標解讀

　　積蓄人力資本：利用3到5年時(shí)間，以培養為主、挖掘為輔、引進(jìn)為補充，造就一支有操守、懂專(zhuān)業(yè)、善經(jīng)營(yíng)、能管理的人才隊伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才隊伍、營(yíng)銷(xiāo)策劃人才隊伍、經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍和資本運作人才隊伍;并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標一致、內外價(jià)值一致、內部溝通協(xié)調、專(zhuān)業(yè)能力互補和共擔分險成果的高效能團隊，構建企業(yè)文化：公司成立和動(dòng)作多年來(lái)，已經(jīng)形成一定的"文化"和"習慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時(shí)間來(lái)逐漸總結、提煉企業(yè)的文化精髓;并通過(guò)制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來(lái)，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設一個(gè)工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時(shí)間;另一方面企業(yè)文化需要隨著(zhù)社會(huì )和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設。希望五年之內可能形成一個(gè)初步的框架和適合企業(yè)實(shí)際的文化建設模式。

　　整合組織流程：組織機構和部門(mén)間權限流程是企業(yè)管理的基礎。通過(guò)整合組織流程，規范各部門(mén)職責和相互間的配合關(guān)系，理順?lè )止ず献骱蜆I(yè)務(wù)流程，實(shí)現高效管理支作可以整合各部門(mén)的人力資源，實(shí)現人力配置的科學(xué)合理，也為整個(gè)集團與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎。

　　規范人事體系：作為一家集團公司，一個(gè)合理規范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與流動(dòng)的基礎。因此需要建立科學(xué)規范的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發(fā)展規范、績(jì)效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助于將整個(gè)公司對人的管理都納入制度化的軌道。

　　建立素質(zhì)模型：?jiǎn)T工對企業(yè)的貢獻主要取決于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)能力和工作動(dòng)力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類(lèi)和程度的能力。這些能力的種類(lèi)和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據公司的實(shí)際情況實(shí)現終身學(xué)習，為打造學(xué)習型企業(yè)打基礎。

　　優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業(yè)績(jì)激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發(fā)展機制。通過(guò)這些機制的建立在維護員工關(guān)系，實(shí)現激勵。

　　三、實(shí)施方案

　　1、建立公司職位體系

　　招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需要規范錄用的流程。建議將整個(gè)集團(含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司)的進(jìn)口關(guān)統一歸在集團人事行政部，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源部統一歸口。

　　(1)社會(huì )公開(kāi)招聘

　　社會(huì )公開(kāi)招聘適用于招聘應屆大中專(zhuān)畢業(yè)生、工作經(jīng)驗在兩年以?xún)鹊膶?zhuān)業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過(guò)公開(kāi)招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社會(huì )公開(kāi)招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實(shí)施。流程如下：

　　集團：部門(mén)整理用人需求計劃(所需招聘人員的數量、崗位、能力學(xué)習要求等)集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見(jiàn)董事長(cháng)簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息(通過(guò)報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體)在規定期限內收集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門(mén)組織面試人事總監或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動(dòng)合同試用期。

　　子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經(jīng)理批準簽字集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見(jiàn)子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過(guò)報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體)在規定期限內收集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門(mén)組織面試人事總監或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動(dòng)合同試用期。

　　(2)內部舉薦(含自薦)

　　內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3-8年工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進(jìn)行內部舉薦，內部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。流程如下：

　　舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡(jiǎn)歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見(jiàn)董事長(cháng)批準錄用錄用安置(需考慮回避問(wèn)題)

　　(3)獵頭

　　獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會(huì )同專(zhuān)業(yè)機構實(shí)施，流程如下：

　　人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交專(zhuān)業(yè)機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見(jiàn)董事長(cháng)批準錄用。 公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。(注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過(guò)幾道環(huán)節把關(guān)，也可以確保通過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)的人員素質(zhì)質(zhì)量。)

　　3、薪資改善計劃

　　應該說(shuō)目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒(méi)有進(jìn)行全面系統的科學(xué)設計，因此沒(méi)有充分體現激勵因素，需要進(jìn)行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應該從下面幾個(gè)方面去考慮：

　　首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據社會(huì )平均薪資進(jìn)行確認，調薪的幅度應該根據社會(huì )物價(jià)水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時(shí)不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。

　　其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時(shí)也是其自身繼續發(fā)展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專(zhuān)業(yè)的學(xué)習投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時(shí)，需要考慮的是該專(zhuān)業(yè)人才的社會(huì )緊缺程度，有時(shí)也會(huì )根據公司內的緊缺程度來(lái)進(jìn)行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學(xué)習發(fā)展，特別是激勵員工學(xué)習其具體工作中需要的技能的重要因素。

　　第三是實(shí)現需要，工資收入是員工在企業(yè)內工作表現程度的體現，一般來(lái)講，績(jì)效越好，期望得到的薪酬也會(huì )越高，同樣，如果績(jì)效越高，得到的獎勵越多，就會(huì )鼓勵員工不斷創(chuàng )造較高的績(jì)效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績(jì)效的重要因素。

　　第四是社會(huì )責任需要，一般來(lái)講員工的年齡越大，社會(huì )責任越重，就開(kāi)始需要撫養老小，因此，在薪資確定時(shí)，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時(shí)間等因素進(jìn)行一些微調。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。

　　綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類(lèi)：即崗位因素和個(gè)人因素。這兩個(gè)因素從數學(xué)上講，又可以分為若干個(gè)變量：如崗位等級、專(zhuān)業(yè)差別、工齡、司齡、績(jì)效表現等。因此一個(gè)員工新進(jìn)公司時(shí)，應該有一套合理的數字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據其情況變化再調整。

　　薪資改善主要應從下述幾步著(zhù)手：

　　(1)統一規范薪資等級

　　按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統一規范，以后根據具體實(shí)施情況再進(jìn)行適當的修改。

　　(2)確定核薪公式

　　一個(gè)崗位和一個(gè)人的薪資確定應該有一個(gè)科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資范圍，然后再通過(guò)協(xié)商確定具體工資。

　　公式：崗位基數*(1+學(xué)歷系數+專(zhuān)業(yè)系數)+同業(yè)經(jīng)驗補貼*年限+其他因素

　　舉例說(shuō)明：比如說(shuō)公司確定助理的崗位基數1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專(zhuān)。這時(shí)招聘的小王是工程管理專(zhuān)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專(zhuān)業(yè)，有兩年同專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗，應聘該職位被錄用后。小王的基準月薪可定為：

　　1500(1+0.1+0.1)+100*2=xxxx元/月

　　在具體確定薪資的時(shí)候，還可以根據該員工面談時(shí)的印象，是否取得一些領(lǐng)域內較好的`成績(jì)和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調。但上調幅度不可以高于這個(gè)職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會(huì )比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時(shí)可以保證整個(gè)公司的工資比較有體系，同時(shí)也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。

　　(3)年終獎金的確定

　　年終獎金主要是用于激勵員工績(jì)效表現，與員工分享公司的業(yè)績(jì)。因此年終獎金的確定可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮。第一，根據年初的業(yè)績(jì)計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數確定各崗位的獎金基數，最后根據績(jì)效考核的結果，確定獎金的數額。第二，如果年底的運營(yíng)超出計劃，可以由董事長(cháng)特撥一定數額的獎金，主要用于兩個(gè)方面，一個(gè)是對有特殊貢獻的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，另一個(gè)是對全體員工普獎，這個(gè)普獎就不再考慮職位高低等情況了。

　　(4)加薪的確定

　　加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調整即調整薪資，即崗變薪不變(實(shí)施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平時(shí)的臨時(shí)人事變動(dòng)，盡量到調薪前統一調整;2、崗位薪資給的是人的能力，有時(shí)候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用;3、有利于績(jì)效考核的標準，因為如果中途調整職位，績(jì)效考核的標準也會(huì )調整，很可能會(huì )出現由于剛調職位導致沒(méi)有達到績(jì)效考核要求的情況，反面會(huì )影響績(jì)效獎金;4、可以通過(guò)年終獎金進(jìn)行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會(huì )有適當的增長(cháng)的。)第二是績(jì)效表現，員工一年績(jì)效表現優(yōu)秀的，除了年終獎以外，應該體現一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長(cháng)久的激勵和表率作用;第三是物價(jià)調整，每年物價(jià)都會(huì )有一些調整，同時(shí)，員工的在公司的工作年限也有增長(cháng)，應考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統一時(shí)間調整(建議每年四月調整)所有員工的薪水。

　　綜上所述：物價(jià)調整因素決定公司年度加薪的統一標準、再根據人事職位變動(dòng)和績(jì)效表現進(jìn)行調整。

　　年度加薪公式：公司年度加薪統一標準+(績(jì)效獎金/12)10%+職位變動(dòng)調整

　　舉例說(shuō)明：如果今年公司統一的年度加薪標準為150元，老張去年年底獎金為2.4萬(wàn)元。則老張加薪金額為：150+(24000/12)*10%=350元。

　　具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進(jìn)行計劃、組合和實(shí)施。

　　4、激勵改善計劃

　　員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：目前正在設計股票期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補充保險等;從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設計等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規范實(shí)施。

　　經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制度。經(jīng)理持股計劃實(shí)施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應該是：

　　1、項目總經(jīng)理

　　2、具有發(fā)展潛力高級經(jīng)理人才

　　3、公司發(fā)展必須的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)型人才

　　4、在公司長(cháng)期服務(wù)的優(yōu)秀員工。這四類(lèi)對象的平均持股比例計劃約為：4：3：2.5：0.5。具體的持股數額由各類(lèi)對象的績(jì)效表現而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。

　　目前條件比較成熟可以實(shí)施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內離開(kāi)公司需要退還該津貼。

　　同時(shí)，菜單式福利計劃也可以考慮實(shí)現，一方面可以幫助公司規避工資的納稅調整，另一方面可以規避員工的個(gè)人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。

　　5、培訓發(fā)展規劃

　　應該說(shuō)人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問(wèn)題，而由人力資源短缺造成的"知識壟斷"、"信息壟斷"也是目前導致個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時(shí)也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀(guān)地決策。因此大力培訓發(fā)展人才是當務(wù)之急，也是解決問(wèn)題的根本方法。

　　(1)現有人才培養

　　與專(zhuān)業(yè)公司合作或獨立研究，迅速開(kāi)發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓課程大綱，采取內部培訓與外派培訓相結合，課堂 培訓與實(shí)踐培訓相結合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養一批年富力強有發(fā)展前景的員工。根據上面所提到的職等，分別給予外派專(zhuān)業(yè)培訓、臺派培訓、mba學(xué)歷深造等不同程度的培訓發(fā)展機會(huì )。

　　(2)百名大學(xué)生計劃

　　在3-5年內，招收100-150名應屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn)1-2名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實(shí)行定向強化培養，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規劃與發(fā)展計劃，全部納入績(jì)效考核系統。具體實(shí)施步驟如下：

　　第一、每年錄用不少于30名應屆大學(xué)畢業(yè)生(分兩到三批)，畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規定職位，并制度職業(yè)規劃與發(fā)展計劃，畢業(yè)生的見(jiàn)習期內(1年)工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養使用和考核。

　　第二、這30名大學(xué)生實(shí)現高強度的培訓和淘汰，對于培養大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養第一年實(shí)行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實(shí)施補貼制，考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導員給予一定的獎金。大學(xué)生試用期內淘汰率不低于30%，一年內再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%-10%。由人力資源部負責跟蹤。

　　第三、通過(guò)第一年輔導留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。

　　該計劃的基本框架如上，如能通過(guò)同意，將制訂詳細的實(shí)施辦法。

　　(3)全面培訓提升計劃

　　每年了解和制訂一個(gè)培訓重點(diǎn)，全面培養和提升老員工的文化、技能等素養，對法律基礎、電腦基礎等基本知識和技能，利用1-2年時(shí)間進(jìn)行全面的梳理和培養，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源水平達到一定層次。

　　6、績(jì)效考核系統

　　績(jì)效考核系統是人力資源管理的核心系統，通過(guò)這個(gè)系統的運行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達到考核要求的情況下，建議可以先實(shí)地部門(mén)績(jì)效考核辦法，即針對部門(mén)而非單個(gè)員工進(jìn)行考核，考核結果與部門(mén)主管的獎罰以及部門(mén)內員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績(jì)效管理和考核一方面可以將績(jì)效管理導入公司，為以后全面實(shí)施進(jìn)行績(jì)效管理基礎。同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對個(gè)人的矛盾�？�(jì)效管理具體的實(shí)施方案需待今年年底各項數據標準統計出來(lái)以后，會(huì )同各部門(mén)制訂明年的經(jīng)營(yíng)計劃時(shí)一起制訂，并結合明年組織架構變動(dòng)確立具體的實(shí)施制度。

　　7、企業(yè)文化建設

　　應該說(shuō)，無(wú)論是品牌建設還是企業(yè)文化建設都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢(qián)不說(shuō)，更關(guān)鍵的是會(huì )影響員工對"品牌"和"文化"內涵的理解，認為這兩個(gè)都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來(lái)開(kāi)展企業(yè)文化建設。而是通過(guò)培訓和潛移默化的方法，通過(guò)制度建設，通過(guò)樹(shù)立模范表率，通過(guò)內部管理來(lái)樹(shù)立企業(yè)內部健康向上的價(jià)值觀(guān)念，等基礎牢固了再來(lái)進(jìn)行提煉和全面建設。

　　現在企業(yè)文化主要著(zhù)力要解決三個(gè)經(jīng)理價(jià)值觀(guān)上的問(wèn)題：

　　1、倡導良性競爭。一個(gè)良性競爭的內部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長(cháng)應該來(lái)自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰(shuí)。從20xx年的倒馬運動(dòng)開(kāi)始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內經(jīng)理人的運動(dòng)，雖然在這期間劉總的立場(chǎng)堅定，很好地解決了問(wèn)題，但根本的問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競爭的現象應該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會(huì )有倒其他人的運動(dòng)。大家的精力也很難集中到解決問(wèn)題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來(lái)。

　　2、倡導正面溝通。目前公司內部當面不說(shuō)，背后亂說(shuō)的現象非常嚴重。有許多問(wèn)題，特別是如果對誰(shuí)做的工作，辦的事有意見(jiàn)，應當先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來(lái)信來(lái)函的方式。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門(mén)之間進(jìn)行充分溝通后，問(wèn)題解決不了再向上反映，這樣也就不會(huì )造成誤解和誤會(huì )了。目前公司內部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問(wèn)題不能自己解決和緩解，最后問(wèn)題也會(huì )都集中到董事長(cháng)那里，這并不是一件壞事。公司里應該鼓勵建設性對抗，即讓產(chǎn)生問(wèn)題的雙方自行解決問(wèn)題。問(wèn)題解決不了，再上交。

　　3、傳導寬以待人，嚴以律已。這其實(shí)是董事長(cháng)一直掛在嘴邊的，常講的。但在實(shí)際操作過(guò)程中，這一觀(guān)念和行為卻沒(méi)有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問(wèn)題，還在批評和攻擊別人。這與董事長(cháng)的要求其實(shí)是大相徑庭的。

　　綜上所述，董事長(cháng)自身體現出的"老板文化"是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果"老板文化"始終只是老板一個(gè)人的文化，沒(méi)有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)踐和倡導，就很難成為整個(gè)企業(yè)的文化。因此，建議董事長(cháng)在處理一些事情的時(shí)候，除考慮事情結果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長(cháng)期的潛移默化的角度來(lái)看，相信在三到五年的時(shí)間里，伴隨著(zhù)人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會(huì )如開(kāi)源節流，水到渠成的。

　　四、時(shí)間安排

　　1、20xx年下半年：夯實(shí)基礎、制定標準

　　完成公司職位體系的梳理與安排;進(jìn)行企業(yè)培訓體系的整理和規劃，建立集團的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團的培訓體系;根據能力素質(zhì)模型和培訓體系，大力開(kāi)展針對一線(xiàn)員工和中層經(jīng)理的各類(lèi)培訓;培訓1-2名企業(yè)內部培訓講師;根據20xx年度各種總結的數據，進(jìn)行統計和計算，形成明年的績(jì)效考核的部門(mén)考核標準;完成公司人力資源現狀分析與五年內人力資源需求測算;初步啟動(dòng)"百名大學(xué)生計劃";制訂完善經(jīng)理人持股計劃。

　　2、20xx年-20xx年：穩步推行、促進(jìn)發(fā)展

　　全面實(shí)施部門(mén)績(jì)效考核;深入開(kāi)展培訓，進(jìn)一步完善培訓體系，再培訓2名左右內部培訓講師，集團培訓體系形成;"百名大學(xué)生計劃"全面展開(kāi)，公司現有員工年平均培訓課時(shí)不少于30小時(shí);經(jīng)理人持股計劃實(shí)施修正;開(kāi)展以倡導"德、能、勤、御"為核心內容的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養培訓與考核;實(shí)施薪資改善計劃，并推進(jìn)激勵改善計劃;公司組織流程進(jìn)一步優(yōu)化整合，基本實(shí)現公司人力資本的初步形成。

　　3、20xx年-20xx年：完善整合、鞏固效果

　　規劃并推行全員績(jì)效管理體系;企業(yè)培訓形成規模，80%以上的課程實(shí)現內訓;"百名大學(xué)生計劃"成果顯現，公司員工年平均培訓課時(shí)不少于40小時(shí);經(jīng)理人持股計劃全面完善;企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行;全面完善集團的人力資源管理體系，人力資本初具規模。

　　由于集團的人力資源管理本身是一個(gè)完整的體系，同進(jìn)，人力資源管理的規劃與實(shí)施又要與企業(yè)的戰略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述的時(shí)間安排為計劃，具體需要穩扎穩打，根據各階段的具體措施的實(shí)施效果進(jìn)行整體安排。如此戰略整體獲得同意并實(shí)施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計劃、實(shí)施、反饋和總結。

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