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集團財務(wù)分析報告的編制
在人們越來(lái)越注重自身素養的今天，報告使用的次數愈發(fā)增長(cháng)，報告包含標題、正文、結尾等。其實(shí)寫(xiě)報告并沒(méi)有想象中那么難，下面是小編幫大家整理的集團財務(wù)分析報告的編制，歡迎閱讀與收藏。
一、集團財務(wù)分析的形式
集團財務(wù)分析可采用經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )和書(shū)面報告兩種形式
二、集團財務(wù)分析報告的設計要領(lǐng)
(一)熟知公司戰略，致力于戰略執行力
要熟知公司戰略致力于戰略執行力，就你設計的這個(gè)報告必須是關(guān)鍵的，不能是眉毛胡子一把抓，給子公司增加了很多勞動(dòng)量，子公司一下子跟不上來(lái)了，疲于奔命，這個(gè)報告要少而精.我這里隨著(zhù)揭示了一個(gè)完整的制度財務(wù)報告體系，但是就你具體的，經(jīng)營(yíng)過(guò)程當中，你只要設計其中部分就可以了，不要全盤(pán)全抓，這是第一個(gè)你必須關(guān)注的
(二)涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標
必須涵蓋關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，比如說(shuō)你給子公司一共管理，它的六項關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵成功要素對應于六個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI，那么每一個(gè)KPI至少應該對應于一套，最起碼是一張報表，這是最起碼的，只有這樣對應了以后，你才有可能管住子公司的，具體的業(yè)績(jì)，要不然的話(huà)，子公司通過(guò)老三表報上來(lái)，老三表，資產(chǎn)負債表，損益表現金流量表，各種數據已經(jīng)多次混合過(guò)來(lái)，你里邊絕對拔不出有效的信息來(lái)。
(三)區分組織層級和責任中心
要有效地區別組織層次和責任中心，利潤中心報什么，成本中心報什么，責任中心報什么，投資中心報什么，我們要非常清楚，要不然的話(huà)，就要求成本中心報利潤，要求利潤中心報費用，這個(gè)就徹底跑偏了。
(四)并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標
要并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標，財務(wù)指標由財務(wù)報告體系來(lái)表達出來(lái)，非財務(wù)指標由管理報告表達出來(lái)，這是我們非常清楚的。
(五)以企業(yè)預算為標桿
以企業(yè)預算為標桿，預算堅持什么，預算重點(diǎn)揭示了什么，比如說(shuō)某一個(gè)子公司在我們的預算里面，后半年是它掙取利潤的重點(diǎn)，前半年是它做基建的重點(diǎn)，所以前半年報告，主要報基建類(lèi)的事情，后半年主要報利潤面的事情，而不是相反。
(六)規范指標定義、取數口徑與呈報方式
規范指標的定義、取數的口徑和呈報的方式，不同的取數的口徑，不同的指標的解讀，歸口成本科目的不一致，最終會(huì )導致很多事項的混亂，所以這一定要有效地規避，比如說(shuō)合生創(chuàng )展，之所以在中國房地產(chǎn)，如此兇悍，和它的一個(gè)有效地成本管理是分不開(kāi)的，合生創(chuàng )展把它的成本科目，一共細分為632項，通過(guò)632項的細分，使得很多成本，都是有了很清晰地分別這個(gè)費用是干什么的，這個(gè)成本是干什么的，這個(gè)成本是干什么的，分得越細分析起來(lái)越有嚼頭，越能夠分析出東西來(lái)，越能夠指導下一步的經(jīng)營(yíng)。
(七)借助于公司信息系統，實(shí)現信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”
借助與公司的信息系統，實(shí)現信息資源和報告口徑的，分離與整合，即要實(shí)現，單獨有些報告要報上來(lái)必須你加工，我們又要實(shí)現，除了你報上來(lái)這些數據以外，我還可以從你的流量的各種數據庫里面，可以自己拔取一些我想要得到的數據，那么這樣一來(lái)整個(gè)財務(wù)報告的設計，就得其法門(mén)了，偏差分析與績(jì)效管控發(fā)現提升利潤路徑。另外財務(wù)報告，設計出來(lái)了以后，我們要非常清楚地看到，對不同的事項，我們要進(jìn)行不同地比較和分析挖掘，舉一個(gè)很簡(jiǎn)單例子，主要經(jīng)營(yíng)指標完成情況，我們要進(jìn)行計劃預算比較，拿計劃和預算來(lái)比較，看看二者的偏差是多少，如何整改，和歷史同期比較，和競爭對手比較尋找改進(jìn)點(diǎn)，對財務(wù)狀況單列項目的分析，我們要用比例分析，效率分析構成分析，因素分析預算比較，定格分析趨勢分析等等，解構每一個(gè)數據背后，所含有的內容等等，這里面不一而足。
一句話(huà)，你的這種分析，你的這種數據挖掘，必須能夠呈現一種透視感，能夠給整個(gè)公司帶來(lái)一些新的看法，在這個(gè)之后就是偏差分析，對公司的價(jià)值了，整個(gè)數據的挖掘與分析當中，一個(gè)很重要的地方就是偏差分析，正如諸位知道的，預算做完了以后，預算要分解到每個(gè)月去，各種指標都要進(jìn)行，按每個(gè)月的一個(gè)規律淡旺季等等，要進(jìn)行一個(gè)有效地分解，那分解下來(lái)了以后，直接帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是，如何對它進(jìn)行管理.很多公司的預算，前半年能夠支持，到后半年以后發(fā)現，預算準確度降低了，然后就淪為游擊戰，到明年又導入預算，這個(gè)價(jià)值就變得非常低了。
我們認為預算地導入，首先公司要堅持分解到每月，然后拿著(zhù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的結果和預算數據之間的，二者之間進(jìn)行偏差的，比照和分析，來(lái)看看高了還是低了，為什么，尋找二者之間偏差的多寡，以及挖掘偏差產(chǎn)生的原因，最后得出來(lái)對子公司的一個(gè)整改的方案，因為這個(gè)數據沒(méi)完成，因為那個(gè)數據超過(guò)了，因為這個(gè)數據怎么樣了，所以我要求，你做以下方面的調整，這就是我們所謂的偏差分析.偏差分析，它的最大的好處在于，不要等到年終年底，對子公司再進(jìn)行，戰略績(jì)效的管理，不要寄希望于績(jì)效考核，而是用偏差分析這個(gè)手段，深入到子公司的DNA里面去，深入到子公司經(jīng)營(yíng)的核心里去，有效的對子公司各個(gè)部分的函數關(guān)系進(jìn)行調整，有效的對子公司經(jīng)營(yíng)的一些情況進(jìn)行深入地呈現和措施地調整，從而使得子公司，你既把你的意見(jiàn)，表達給你子公司了，而且這個(gè)表達還能夠，使得子公司的業(yè)績(jì)變得更好，不是單純去指責子公司，而是協(xié)助子公司發(fā)現問(wèn)題，是發(fā)現問(wèn)題上的一個(gè)調控.所以我們特別強調，用績(jì)效分析來(lái)進(jìn)行子公司的管理和提升利潤，而且有效地偏差分析，我們發(fā)現既能夠強化，母公司對子公司的控制力，又能夠有效地使母公司對子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和各種核心能力進(jìn)行有效地調控和摸底，從而給來(lái)年，給子公司更準確地定指標，得出一個(gè)充分的依據，這是我們很多人，進(jìn)行偏差分析和數據挖掘，慢慢看出來(lái)的一個(gè)門(mén)道�！ ∪�、財務(wù)分析的項目?jì)热�、分析期間與分析方法
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