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薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計
薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計
從工業(yè)革命給早期工廠(chǎng)制度帶來(lái)的沖擊開(kāi)始發(fā)展到今天知識經(jīng)濟對管理變革的全面滲透，企業(yè)薪酬理論體系也在不斷發(fā)展。從最早的計件工資制、計時(shí)工資制發(fā)展到后來(lái)被大多數企業(yè)使用的職位工資制、技能工資制和以績(jì)效為基礎的浮動(dòng)工資制等。薪酬理論體系的不斷發(fā)展也折射出了薪酬設計體系思想和理念的進(jìn)步和完善。從最初對工人的壓榨、監管和約束為目的轉變?yōu)閺膯T工的根本利益出發(fā)，以充分調動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng )造性為目的，它已不僅僅是對員工貢獻的認可和回報，更是企業(yè)“人本管理”戰略思想的真正體現，寬帶薪酬體系正是基于這種“以人為本”的戰略管理思想應運而生。
一、寬帶薪酬的含義及其產(chǎn)生背.
寬帶薪酬是上個(gè)世紀80年代美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。按照美國薪酬管理學(xué)會(huì )的定義，寬帶薪酬結構就是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統薪酬體系結構中職位等級的觀(guān)念，強調個(gè)人的績(jì)效水平和能力拓展。具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至幾十個(gè)固定的薪酬等級壓縮成幾個(gè)薪酬帶(一般不超過(guò)10個(gè))，同時(shí)，將每個(gè)薪酬帶所對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，并參照市場(chǎng)薪酬率來(lái)確定薪酬浮動(dòng)的范圍。一般說(shuō)來(lái)，典型的寬帶薪酬體系有4一8個(gè)等級的薪酬帶，每個(gè)薪酬帶的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)比率通常在100%以上。傳統薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動(dòng)范圍通常只有30%一40%，而在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著(zhù)公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動(dòng)是以橫向為主的，員工將隨著(zhù)工作時(shí)間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jì)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是區別于職位浮動(dòng)薪酬制的主要優(yōu)勢之一。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵和發(fā)揮自身優(yōu)勢的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產(chǎn)生的背景具體來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn):
l、組織扁平化趨勢的需要
現代企業(yè)為了提高企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力和反應速度，采取了降低企業(yè)的決策重心，提倡員工參
收與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外界信息交換的時(shí)間，在進(jìn)行組織變革的時(shí)候，越來(lái)越強調組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來(lái)的眾多級別變成少數的幾個(gè)級別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會(huì )相對減少，提供的職業(yè)生涯通道就會(huì )相對較短。為了適應這樣的變化，企業(yè)的工資結構就必須做相應的改變，由原來(lái)的眾多工資等級轉變?yōu)樯贁档膸讉�(gè)工資等級，這就出現了工資結構的寬帶化。
2、企業(yè)“人本管理”理念的真正體現
傳統的薪酬模式中，薪酬往往與一個(gè)人在組織中的行政等級相匹配，即一個(gè)人在組織中擔任的職位越
高，他的薪酬就會(huì )越高，這就會(huì )導致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個(gè)職位是否適合他去做。多數企業(yè)也遵循著(zhù)這樣的晉升哲學(xué):對優(yōu)秀的員工最大的獎勵就是晉升到上級的領(lǐng)導崗位上，不管他們是否真正適合這個(gè)崗位。著(zhù)名的管理學(xué)家勞倫斯·彼得所提出的“彼得高地”危機闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的《彼得原理》中闡述，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來(lái)，一直將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì )停止對一位員工的晉升。結果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級，他可能是一位非常優(yōu)秀的員工，但是，他現在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都是沒(méi)有好處的。而寬帶薪酬的設計無(wú)疑為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展通道，使他們由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，依照個(gè)人的績(jì)效水平和技能擴展能力加薪而不必提職。
3、大規模職位輪換的需要
扁平化的組織越來(lái)越需要復合型人才，為了培養具有多種技能和經(jīng)驗的復合型人才，組織必須展開(kāi)大
規模的職位輪換。在傳統的薪酬模式下，員工進(jìn)行職位的橫向調動(dòng)，到新的崗位要重新進(jìn)行崗位學(xué)習，工作難度和辛苦程度會(huì )很高，同時(shí)也會(huì )增加管理上的困難，因為在職位輪換中要不斷地改變調職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問(wèn)題可以迎刃而解。由于企業(yè)將多個(gè)薪酬等級進(jìn)行重新組合，將過(guò)去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現在的同一薪酬寬帶中，這樣對員工進(jìn)行不同工種的橫向調動(dòng)甚至向下調動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就小得多。同時(shí)，調動(dòng)的工作處在同一薪酬帶內，有效地避免了頻繁的工資變動(dòng)，為企業(yè)的薪酬管理帶來(lái)了便利。
二、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬體系設計
薪等和薪級的工資點(diǎn)數，使工資的核算更加科學(xué)、合理。所謂薪點(diǎn)表指的是建立企業(yè)內部工資等級
結構的一個(gè)縱向坐標系，即將企業(yè)內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級。相l晦薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往并不相同，薪等越高，薪點(diǎn)的數量就越大。
薪點(diǎn)表設計的關(guān)鍵是要確定薪點(diǎn)表的起點(diǎn)和每個(gè)等級內部的級差，這要根據市場(chǎng)工資率和企業(yè)自身的
情況來(lái)定。明確了這兩個(gè)基本變量之后就可以確定企業(yè)內部薪酬的坐標系，但這個(gè)坐標系的最高薪級必須能夠涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平。薪點(diǎn)表法可以作為多種工資結構設計的基礎，薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計步驟如下。
1、進(jìn)行工作分析和職位評價(jià)，為職位分層分類(lèi)，保持內部公平性
工作分析和職位評價(jià)是薪酬設計的基礎。進(jìn)行工作分析是為了充分認識工作的職責和任務(wù)，從而確定
完成工作所需的知識和技能。而職位評價(jià)是保持內部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類(lèi)法、要素計點(diǎn)法和要素比較法等。根據職位評價(jià)的結果，我們可以將所有的職位分層分類(lèi)。如果在進(jìn)行評價(jià)時(shí)使用的是要素計點(diǎn)法，那么一個(gè)工資等級包括的是點(diǎn)值大致相同的職位;如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個(gè)等級的職位;如果使用的是職位分類(lèi)法，那就包括同一類(lèi)或同一級的職位，等等。假設把所有崗位分為核心層、部門(mén)主管層、骨干層和基礎員工層4大職層以及管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)和銷(xiāo)售類(lèi)等5大職類(lèi)，如表l所示。
2、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬結構的設計
根據薪酬設計的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績(jì)效薪酬、津貼和福利保險。
(l)基本薪酬。是根據員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員
工支付的穩定性報酬。在薪點(diǎn)表法下，企業(yè)根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對組織的價(jià)值來(lái)確定員工的基本薪酬點(diǎn)數，即所謂的職位薪點(diǎn)，依此所得的報酬為職位薪酬。此外，企業(yè)還會(huì )根據員工所擁有的完成工作的知識和技能來(lái)確定員工的技能薪點(diǎn)并支付相應的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來(lái)激發(fā)員工不斷地開(kāi)發(fā)自身的能力和創(chuàng )造力。同時(shí)，員工的資歷也會(huì )對薪酬產(chǎn)生影響。因此，基本薪資是由職位薪點(diǎn)、技能薪點(diǎn)和資歷薪點(diǎn)所計算出來(lái)的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績(jì)效薪酬的基數。
(2)績(jì)效薪酬。是為了鼓勵員工為公司創(chuàng )造出超額業(yè)績(jì)而設計的，它根據員工的績(jì)效而上下浮動(dòng)，其
作用在于激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量�？�(jì)效薪酬根據員工所得的浮動(dòng)薪點(diǎn)數計算得出。
(3)津貼。是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動(dòng)而計付的薪資，它有利于吸引勞動(dòng)者到工
作環(huán)境相對較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。
(4)福利保險。是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩定而支付的各種補充項目，包括
各類(lèi)補貼和保險等。
為了更好地說(shuō)明問(wèn)題和簡(jiǎn)化內容，我們在設計薪點(diǎn)表時(shí)，薪酬結構只包括基本薪資和績(jì)效薪資。因此，
薪點(diǎn)點(diǎn)數=職位薪點(diǎn)+技能薪點(diǎn)+資歷薪點(diǎn)+績(jì)效薪點(diǎn)。
3、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬水平的設計
(l)根據薪等表進(jìn)行職位劃分。根據設定的4大職層和5大職類(lèi)，將其設置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶
以及薪酬帶中的5大職類(lèi)，并將組織內的職位按照其重要性劃分為10個(gè)薪等。同時(shí)，由于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔相同的職責，其工作績(jì)效也有很大不同，為了激勵優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個(gè)薪等又分為10個(gè)薪級。
以部門(mén)主管層為例，部門(mén)主管層薪酬帶中包括管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)和技術(shù)類(lèi)4大職類(lèi)，不包含作
業(yè)類(lèi)。在每個(gè)職類(lèi)中包含不同層次的薪等，如銷(xiāo)售類(lèi)包含G6和G7兩個(gè)薪等，而事務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)和管理類(lèi)則包含G6、G7、GS三個(gè)薪等。這主要是因為在各職類(lèi)中，部門(mén)主管層人員的管轄范圍和責任大小不同。同時(shí)，即使在同一職類(lèi)中，人員也有不同的薪等，比如財務(wù)主管和后勤主管薪等也會(huì )不同，而且工作業(yè)績(jì)也會(huì )因個(gè)人績(jì)效和能力的不同而發(fā)生變化，所以，他們還會(huì )在同一薪等中處在不同的薪級。
(2)薪等的設計和員工薪酬的確定。薪點(diǎn)表薪等的上限和下限以及級差的確定要根據企業(yè)自身的情況
而定。但要以能涵蓋企業(yè)內部的最高工資水平和最低工資水平為準。假定工資等級的上限和下限分別為500和8500點(diǎn)，根據適度重疊的原則，規定各薪等基本薪資的中低級別與較低薪等的中高級別重疊。由此推算出各等各級薪點(diǎn)數額，如表2所示:
需要說(shuō)明的是，薪點(diǎn)并不是工資額，它只是一個(gè)數值，薪點(diǎn)與薪點(diǎn)值相乘才是工資額。員工薪點(diǎn)數主要由其工作性質(zhì)和任職資格中職類(lèi)、職種的等級所決定，薪點(diǎn)值主要由企業(yè)所處地區的社會(huì )平均工
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