薪酬福利案例：薪酬引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

薪酬福利案例：薪酬引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

薪酬福利案例：薪酬引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

案例：

某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(cháng)了110%。隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。

但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導原以為發(fā)展已有了一定的規模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)理應超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不斷滑坡，客戶(hù)的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現困難。

在這種情況下，該公司的領(lǐng)導意識到問(wèn)題的嚴重性，經(jīng)過(guò)對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現問(wèn)題出在公司的薪酬系統上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對外缺乏競爭力;公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調整，制定了新的與企業(yè)戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng )造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復良好的勢頭。

分析：

從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

1.現代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個(gè)目的。

在長(cháng)期的管理實(shí)踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出。

現代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平，合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價(jià)值;第三是薪酬必須與工作績(jì)效掛鉤，激勵員工的工作動(dòng)機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)，利用金錢(qián)獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿(mǎn)足運作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

2.員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。

研究發(fā)現，從企業(yè)內部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。

案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒(méi)有較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實(shí)上沒(méi)有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會(huì )造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權力與責任不對稱(chēng)，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內部的崗位評價(jià)

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