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華為：凝聚知識力
當任正非在19年前創(chuàng )辦華為公司的時(shí)候，他可能沒(méi)有想到，他正在締造一個(gè)中國企業(yè)界的傳奇。之所以這么說(shuō)，不僅是因為華為十幾年來(lái)一貫的低調、沉默和神秘，更因為蘊藏在它身上的那種似乎無(wú)堅不摧、無(wú)往不利的強大力量。
今天的華為已是中國最具影響力的通信設備制造商、全球電子行業(yè)名列前茅的企業(yè)，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強大競爭對手。根據今年7月初華為發(fā)布的上年度財報：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長(cháng)48％，獲凈利6.74億美元，同比增長(cháng)32％，位列全球第五大電信設備制造商。毫不夸張地說(shuō)，華為是中國企業(yè)界的一面旗幟。
作為中國制造業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，華為成功的秘訣何在？它占據了價(jià)值鏈中哪個(gè)最有價(jià)值的有利位置？
激發(fā)知識員工潛能
到深圳華為坂田基地時(shí)，正是午餐時(shí)間。仿佛是剎那間，成百上千身著(zhù)華為工裝，帶著(zhù)胸卡的年輕人從寫(xiě)字樓、從四面八方涌向華為的各個(gè)食堂，那場(chǎng)面，完全可以用“壯觀(guān)”來(lái)形容。兩年前到遠大空調采訪(fǎng)時(shí)，也曾有過(guò)類(lèi)似的感覺(jué)。但不同的是，遠大匯集更多的是技術(shù)工人，而華為，幾乎都是本科以上學(xué)歷的知識員工。
“班上前5名的學(xué)生，華為全要了�！睋A為內部人士說(shuō)，華為到某些知名大學(xué)招聘時(shí)，對相關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，曾說(shuō)出過(guò)這樣的豪言。事實(shí)上，華為的招聘活動(dòng)一直在進(jìn)行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優(yōu)秀的知識型員工。
目前，在華為8.1萬(wàn)名員工中，有3.5萬(wàn)名是研發(fā)人員，占員工總數的比率為43％。通過(guò)有效的管理和激勵機制，讓這些知識型員工產(chǎn)生最大的價(jià)值，是華為成功至關(guān)重要的因素�！叭A為總裁任正非是中國企業(yè)界公認的政治家型的企業(yè)家，他狂熱追求企業(yè)目標，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善于駕馭企業(yè)的內外關(guān)系，對人性特別是對知識型員工的需求有著(zhù)深刻的理解。華為從管理上，既體現對知識型員工的尊重及激勵，也能對員工進(jìn)行有效約束�！表敺逍б婀芾眍檰�(wèn)公司總裁史永翔在接受《經(jīng)理人》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。
創(chuàng )立不久，華為就開(kāi)始實(shí)行全員持股，是國內員工持股最早的企業(yè)。華為也是國內最早將人才視為戰略性資源的企業(yè)。1998年正式出臺的《華為基本法》明確規定：負責管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優(yōu)先于財務(wù)資本的增長(cháng)。正是靠著(zhù)員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵機制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，并成功激發(fā)了他們的潛能，為其迅速發(fā)展壯大奠定了堅實(shí)基礎。
龐大的、占員工總數85％的知識型員工隊伍，使華為與其他典型意義上的中國制造型企業(yè)有著(zhù)明顯的區別。較之傳統中國制造的“勞動(dòng)力密集型”特征，有媒體形象地把華為稱(chēng)之為“知識力密集型”企業(yè)，可謂一語(yǔ)中的。在中國企業(yè)中，華為員工的薪酬算是比較高的，“華為對研發(fā)人員是比較夠意思的，我試用期5000多元，剛過(guò)了幾個(gè)月就成了8000多，一年多后就上萬(wàn)了。有時(shí)候，自己還沒(méi)弄明白怎么回事，就加薪了�！边@是一位從華為離職的員工在論壇里的留言。從他的留言中可以感覺(jué)到，他已從華為離職一段時(shí)間了，但仍深深感念于華為曾經(jīng)給他的優(yōu)厚待遇。
盡管如此，與國際級的競爭對手相比，華為的人工成本優(yōu)勢仍然非常突出。有資料顯示：華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬(wàn)～15萬(wàn)美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300～1400小時(shí)，兩者的人均投入時(shí)間比為2：1.更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來(lái)極高的研發(fā)效率，并能產(chǎn)出高附加值的優(yōu)秀產(chǎn)品，使華為成功地擺脫了價(jià)值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢，它的競爭優(yōu)勢，由此可見(jiàn)一斑。
用知識員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)
在2007年的一項大型項目論證會(huì )上，任正非坦言：“華為在過(guò)去的18年里每年堅持投入銷(xiāo)售收入的10％以上在研發(fā)上，尤其是最近幾年，資金投入都維持在每年70億、80億元以上，但至今為止，華為沒(méi)有一項原創(chuàng )性的產(chǎn)品發(fā)明�！彼f(shuō)，華為主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實(shí)現方面的技術(shù)進(jìn)步；對于所缺少的核心技術(shù)，華為只是通過(guò)購買(mǎi)的方式和支付專(zhuān)利許可費的方式，實(shí)現了產(chǎn)品的國際市場(chǎng)的市場(chǎng)準入，并在競爭的市場(chǎng)上逐步求得生存。
這種積極跟隨的研發(fā)策略，也從另一個(gè)角度說(shuō)明了華為成本優(yōu)勢的來(lái)源。但眾所周知，僅有成本優(yōu)勢并不夠，“中國制造”幾乎都擁有成本優(yōu)勢，但能在國際市場(chǎng)上披荊斬棘，令國際競爭對手刮目相看的中國企業(yè)卻寥寥可數。作為市場(chǎng)上的后來(lái)者，用低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，是華為的法寶。
任正非一直堅守著(zhù)商人的傳統法則，他說(shuō)：“從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶(hù)那里來(lái)。華為的生存本身，就是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)，并獲得合理的回報來(lái)支撐�！币惨虼�，“客戶(hù)是我們生存的惟一理由”被列為華為價(jià)值觀(guān)的第一條。華為將客戶(hù)視為其一切工作的核心，用龐大的知識型員工隊伍為客戶(hù)提供服務(wù)。在華為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占員工總數的33％。在為運營(yíng)商提供優(yōu)質(zhì)設備及一套完整的解決方案的基礎上，華為還會(huì )告訴客戶(hù)未來(lái)會(huì )有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案，無(wú)不處心積慮地為客戶(hù)提供最大化的價(jià)值。另外，華為在市場(chǎng)競爭中所創(chuàng )造的“100：1的人海戰術(shù)”，以及“把客戶(hù)震撼，把合同給我”等策略，也把低成本、高素質(zhì)知識型員工的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
華為的戰略觀(guān)，也完全以客戶(hù)為中心強調客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；強調質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競爭力和盈利能力；強調持續管理變革，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，等等。
管理大師彼得-德魯克說(shuō)：21世紀最重要的管理是對知識員工的管理。華為用自己的實(shí)踐，對這一理念進(jìn)行了很好的詮釋?zhuān)⑼ㄟ^(guò)凝聚知識力，成功地在市場(chǎng)上占有了自己的位勢，成為“中國制造”產(chǎn)生高附加值的一個(gè)優(yōu)秀摹本。
來(lái)源：經(jīng)理人
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