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《華為的冬天》讀后感
《華為的冬天》讀后感
從 “有效管理者8大工具”培訓中，我對華為總裁任正非先生有了初步認識，之后又有幸讀了任正非先生的《華為的冬天》。也許是個(gè)人價(jià)值觀(guān)的原因吧，我對任正非先生在《華為的冬天》中的一段話(huà)感受特別深：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會(huì )到來(lái)，大家要準備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規律�！� 這幾天我一直在反復品味這篇文章，在細讀以后才理解任正非從平實(shí)的文字里透露出的一種管理真諦。對此我也想談?wù)勛约旱膸c(diǎn)看法：
一、危機意識
“ 公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤下滑甚至會(huì )破產(chǎn)，我們怎么辦?我們公司的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì )到來(lái)。面對這樣的未來(lái)，我們怎樣來(lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè )觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，災難也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)�！边@是任正非先生在《華為的冬天》的開(kāi)篇之言。
對于企業(yè)危機意識，我贊同建立。但是，我以為危機意識建立的基礎應該是企業(yè)的領(lǐng)導核心，而不是每一個(gè)員工。即使向前面華為老總任正飛提到的“泰坦尼克號”的故事，大家都知道：泰坦尼克號的責任在于指揮者，而不在于乘客。即使有危機感，也應該是駕駛巨輪的指揮者，而不能讓每個(gè)一個(gè)乘客的旅途在戰戰兢兢地度過(guò)的。
果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經(jīng)營(yíng)歷程中一直一帆風(fēng)順、從來(lái)就沒(méi)有遇到過(guò)挫折和失敗的企業(yè)，那么，要么它是上帝格外垂青的異類(lèi)，要么它根本就是一個(gè)自欺欺人的泡沫!經(jīng)濟學(xué)家魏杰曾經(jīng)下過(guò)一個(gè)預言：“這是一個(gè)大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過(guò)十年，現在民營(yíng)企業(yè) 200 個(gè)中間有一個(gè)生存下來(lái)就不簡(jiǎn)單，垮臺的垮臺，成長(cháng)的成長(cháng)�！焙柕念I(lǐng)軍統帥張瑞敏對自已的形容是“如履薄冰”，由此可見(jiàn)，所有的專(zhuān)家都在擔憂(yōu)著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。對于我們：市場(chǎng)原材料價(jià)格的上漲、管理成本的增加、企業(yè)中浪費等等，因此面臨的困難是巨大的，所以光靠一個(gè)創(chuàng )意或一個(gè)神話(huà)已不能取得成功，我們要有很清醒的頭腦。我們都是公司的一份子，無(wú)論是“和平”時(shí)期還是“戰爭”時(shí)期，我們都要時(shí)刻想著(zhù)怎樣將公司的產(chǎn)品創(chuàng )造出最大的利潤，怎樣降低成本、怎樣加強公司管理，因為公司的成敗與我們息息相關(guān)。
二、短板思維、均衡發(fā)展
我們怎樣才能活下來(lái)?同志們，我們要想一想，如果每一年我們的人均產(chǎn)量增加15%，我們可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多，而利潤卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理�！边@是任正非先生提出“均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板”思想的前提。
其實(shí)水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個(gè)企業(yè)要想均衡發(fā)展，取得企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現，就應該解決阻礙企業(yè)發(fā)展的弱項，按企業(yè)系統管理理論，就是企業(yè)的發(fā)展遇到了成長(cháng)上限，企業(yè)要想繼續發(fā)展就應將你最短的一塊木板加高。
對管理流程來(lái)說(shuō)，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時(shí)處理問(wèn)題時(shí)，有不自覺(jué)的傾向以使強的部門(mén)更強，弱的部門(mén)更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個(gè)企業(yè)管理水平提升，就要尋求均衡發(fā)展，只有各管理部門(mén)都在不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng )新，才能使整個(gè)企業(yè)的管理水平得以提高。
三、積極推進(jìn)“擴張性”思維
任正非先生在《華為的冬天》提出“對事負責制與對人負責制是有本質(zhì)區別的，一個(gè)是擴張體系，一個(gè)是收斂體系” 執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制它是擴張的。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節，否則公司怎么能高效運行呢?
其實(shí)在我們日常管理工作中，形成一種對事負責的“擴張性”思維勢在必行。對人負責制是一個(gè)收斂的系統，到了你的上一級那里就終止了;而對事負責制則是依據流程及授權，和有效的監控，使最明白的人具有處理問(wèn)題的權力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會(huì )收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創(chuàng )新思維。因此，在一個(gè)組織的目標確定之后，員工和基層管理者都應該學(xué)會(huì )在自己的流程內思考。
用任正非先生的話(huà)說(shuō)：“沒(méi)有預見(jiàn)，沒(méi)有預防，就會(huì )凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了�！�
昆山匯美 王士新
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