華為的冬天一

華為的冬天（一）

—— 華為任總講解《2001年十大管理工作要點(diǎn)》

公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤下滑甚至會(huì )破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì )到來(lái)。面對這樣的未來(lái)，我們怎樣來(lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè )觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。

我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時(shí)很感動(dòng)。他們當時(shí)的工人團結起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設，所以戰后德國經(jīng)濟增長(cháng)很快。如果華為公司真的危機到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話(huà)，危險就不危險了。因為，危險一過(guò)去，我們可以逐步將工資補回來(lái)�；蛘咪N(xiāo)售增長(cháng)，將被迫裁掉的人請回來(lái)。這算不了什么危機。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有。

十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì )到來(lái)，大家要準備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規律。

目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認識到危機，那么當危機來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機這根弦了，是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現危機時(shí)，那我們可能是真沒(méi)有辦法了。那我們只能說(shuō)“你們別罷工了，我們本來(lái)就準備不上班了，快關(guān)了機器，還能省點(diǎn)電�！比绻�我們現在不能研究出現危機時(shí)的應對方法和措施來(lái)，我們就不可能持續活下去。

這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(cháng)，管理就不會(huì )進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(cháng)遠地、持續地實(shí)現人均效益增長(cháng)。當然，這不僅僅是當前財務(wù)指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長(cháng)。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時(shí)間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫(xiě)了一篇文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》，只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒(méi)有必要再留在華為公司奮斗了。一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導沒(méi)有犯過(guò)什么錯誤，但人均效益沒(méi)有增長(cháng)，他應下臺了。另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導犯過(guò)一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長(cháng)，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過(guò)的，錯了以后又及時(shí)改正了，他應受到提拔。各級干部部門(mén)，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個(gè)系統中，人均效益的指標連續不增長(cháng)，那么主要部門(mén)領(lǐng)導與干部部門(mén)的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。

在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機。大家知道，有個(gè)是世界上第一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過(guò)兩年又會(huì )世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒(méi)有人家雄厚的基礎，如果華為再沒(méi)有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來(lái)就會(huì )一無(wú)所有，再也不能復活。

華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì )來(lái)了。今年我們要廣泛展開(kāi)對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門(mén)有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來(lái)。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多，而利潤卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強調改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導都要抓薄弱環(huán)節。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時(shí)效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)，但不重視理貨系統、中央收發(fā)系統、出納系統、訂單系統……等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統一的價(jià)值評價(jià)體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng )新很厲害，但創(chuàng )新的價(jià)值如何體現，創(chuàng )新必須通過(guò)轉化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo)，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。對研發(fā)相對用服來(lái)說(shuō)，同等級別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。因為他飛過(guò)去修機器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠程指導就能修好，我們將省了多少成本��！因此，我們要強調均衡發(fā)展，不能老是強調某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來(lái)了，發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(cháng)木板，桶裝水才會(huì )更多。

我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來(lái)參觀(guān)時(shí)就笑話(huà)我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣(mài)不出去，這實(shí)際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會(huì )造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制，與對人負責制是有本質(zhì)區別的，一個(gè)是擴張體系，一個(gè)是收斂體系。

為什么我們要強調以流程型和時(shí)效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過(guò)去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關(guān)有相當的部門(mén)，以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機會(huì )。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來(lái)養活一些不必要養活的機關(guān)干部。機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機關(guān)。秘書(shū)有權對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關(guān)編制是過(guò)于龐大的。在同等條件下，機關(guān)干部是越少越好，當然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機關(guān)的考評，應由直接服務(wù)部門(mén)進(jìn)行打分，它要與機關(guān)的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶(hù)導向，內部客戶(hù)也是客戶(hù)。

市場(chǎng)部機關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個(gè)報表，明天要那個(gè)報表，這是無(wú)能的機關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數據填一個(gè)表，放到數據庫里，機關(guān)要數據就到數據庫里找。從明天開(kāi)始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數據庫小組，所有數據只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì )明白這個(gè)道理，就不會(huì )服務(wù)于你們，使你作戰有力。龐大的機關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過(guò)程中，會(huì )觸及到許多人的利益，也會(huì )碰到許多矛盾，領(lǐng)導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的