華為的冬天二

華為的冬天（二）

五、不盲目創(chuàng )新，才能縮小龐大的機關(guān)。

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機關(guān)的改革就是這樣�？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么?因為我們建設了IT。為什么要建設IT?道路設計時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的語(yǔ)言，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來(lái)越發(fā)達，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級管理的官員就會(huì )越來(lái)越少，成本就下降了。

要保證IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩定的組織結構，穩定的流程。盲目創(chuàng )新只會(huì )破壞這種效率。

我們不要把創(chuàng )新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng )新，要保持穩定的流程。 要處理好管理創(chuàng )新與穩定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新，但對一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么?這是嚴肅的問(wèn)題，各級部門(mén)切忌草率。一個(gè)有效的流程應長(cháng)期穩定運行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì )抵消改進(jìn)的效益。

已經(jīng)證明是穩定的流程，盡管發(fā)現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時(shí)發(fā)現缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng )新和改革，這樣創(chuàng )新和改革的成本太高。

我們要堅持“小改進(jìn)，大獎勵”�！靶「倪M(jìn)、大獎勵”是我們長(cháng)期堅持不懈的改良方針。應在小改進(jìn)的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻率的提高來(lái)評價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話(huà)，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng )新就不需要，是無(wú)能的表現。這是制造垃圾，這類(lèi)員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個(gè)變革項目都要以貢獻率來(lái)考核。 既要實(shí)現高速增長(cháng)，又要同時(shí)展開(kāi)各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序�！爸未髧�如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。

我們要堅決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是，特別要反對形左實(shí)右。表面上去做得很正確，其實(shí)效率是很低的。

六、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。

我們要繼續堅持業(yè)務(wù)為主導，會(huì )計為監督的宏觀(guān)管理方法與體系的建設。什么叫業(yè)務(wù)為主導，就是要敢于創(chuàng )造和引導需求，取得“機會(huì )窗”的利潤。也要善于抓住機會(huì )，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì )計為監督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現提供規范化的財經(jīng)服務(wù)，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務(wù)維護成本低。規范化是一把篩子，在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監督。要把服務(wù)與監控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發(fā)現優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

以業(yè)務(wù)為主導，會(huì )計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業(yè)務(wù)的行政管理與統一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準備(財務(wù)IT，將實(shí)行全國、全球統一管理)。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強有力的管理機構，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長(cháng)的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著(zhù)IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導，才會(huì )避免以后的過(guò)度裁員。 我在美國時(shí)，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么?他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著(zhù)IPD、ISC、財務(wù)四統一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò )等逐步鋪開(kāi)和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個(gè)局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，象日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng )建開(kāi)始就是強調來(lái)去自由。同時(shí)，公司與社會(huì )間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì )上其它地方可能是需要的，社會(huì )上也許有一些我們短缺的。公司內長(cháng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導員工到新崗位上去，才會(huì )避免以后過(guò)度裁員。內部流動(dòng)是很重要的。當然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō)，我們各級部門(mén)真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去占領(lǐng)，不然補充了新人，他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升，才會(huì )有全體員工價(jià)值實(shí)現機會(huì )。

我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來(lái)自高中級干部。我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期，許多高中級干部的職務(wù)都會(huì )相對發(fā)生變動(dòng)。我們愿意聽(tīng)取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無(wú)法進(jìn)行。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調整愿望。對于干部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽(tīng)你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛(ài)一行，專(zhuān)一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能，專(zhuān)業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉崗的和以后還要轉崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門(mén)先勸退。各部門(mén)不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高，應由這一個(gè)部門(mén)的一把手負責任。

我們要減少工作協(xié)調與調度會(huì )議，即使對于那些必須開(kāi)的、開(kāi)完要立即實(shí)行的會(huì )議，也要減少參加這些會(huì )議的人員數量。同時(shí)要禁止技能培訓類(lèi)遠期的目標的會(huì )議在上班時(shí)間召開(kāi)，其他活動(dòng)如體檢、溝通、聯(lián)歡之類(lèi)活動(dòng)，更不得在上班時(shí)間舉行，要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。

八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認為規范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規范化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì )按模板來(lái)做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。 清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績(jì)效，少用工，又少用時(shí)間，這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關(guān)的模板的流程連結起來(lái)，才會(huì )使IT成為現實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題，我們要加強建設。

九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì )到來(lái)的。

現在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著(zhù)冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應不發(fā)展的心理準備，與技能準備。

我們在討論危機的過(guò)程中，最重要的是要結合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不

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