團隊建設的思考總結

團隊建設的思考總結

　　總結是在某一時(shí)期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進(jìn)行回顧檢查、分析評價(jià)，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書(shū)面材料，它可使零星的、膚淺的、表面的感性認知上升到全面的、系統的、本質(zhì)的理性認識上來(lái)，不如立即行動(dòng)起來(lái)寫(xiě)一份總結吧。我們該怎么寫(xiě)總結呢？下面是小編為大家整理的團隊建設的思考總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　記者：你覺(jué)得你今天能夠成功地奇跡般地站起來(lái)，最終得益于什么？

　　史玉柱：“兩方面，

　　一個(gè)是我這些年所經(jīng)受的挫折和教訓，這是我最寶貴的財富；

　　第二是這個(gè)團隊。我身邊的幾個(gè)骨干，在最困難的日子里，好幾年沒(méi)有工資，他們一直跟著(zhù)我，我永遠感激他們。腦白金問(wèn)世之前，我吃不準，問(wèn)他們，‘行嗎？你們覺(jué)得有戲嗎？’他們只是給我非�？隙ǖ幕卮鹦�，沒(méi)問(wèn)題，肯定行�！�

　　一、什么是團隊

　　團隊是在特定的可操作范圍內，為實(shí)現特定的目標而共同合作的人的共同體。

　　團隊是一個(gè)人群組織，是一群有這樣和那樣的優(yōu)缺點(diǎn)的人組合，能把這些人群有機地組織起來(lái)，最大限度發(fā)揮每個(gè)人的能力和潛能，產(chǎn)生決非1+1=2的簡(jiǎn)單加法效應，而是永恒的巨大威力。

　　二、團隊的五要素（5P）

　　目標（purpose）：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個(gè)群體，使之能以更有效的合作方式達成個(gè)人的、部門(mén)的和組織的目標。

　　定位（place）：團隊如何與現有的組織結構相結合

　　職權（power）：團隊的職責和權限。

　　計劃（plan）：如何分配職責和權限

　　人員（people）：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合

　　三、團隊的人員構成

　　創(chuàng )造者—革新者：善于提出新觀(guān)點(diǎn)

　　探索者—倡導者：新觀(guān)點(diǎn)的積極支持者

　　評價(jià)者—開(kāi)發(fā)者：很高的分析能力，善于評價(jià)方案的優(yōu)劣。

　　推動(dòng)者—組織者：將創(chuàng )意變?yōu)楝F實(shí)的人

　　總結者—生產(chǎn)者：創(chuàng )新的實(shí)體開(kāi)發(fā)者

　　控制者—核查者：關(guān)心制度的建立和執行

　　支持者—維護者：支持團隊內部成員，保護團隊不受外來(lái)者的侵害，穩定團隊。

　　匯報者—建議者：在鼓勵團隊做出決策前充分收集信息

　　聯(lián)絡(luò )者—協(xié)調者：傾向了解所有人的看法。

　　四、團隊與群體

　　建立團隊的核心是通過(guò)改善傳統組織形式的弊端達到充分發(fā)揮人的潛能，更有效地實(shí)現組織目標。以人為本是高績(jì)效團隊運作的基礎。

　　績(jì)效：

　　目標：具體化、認同程度

　　權責分配：

　　人員構成：

　　人際關(guān)系：信任、和諧、合作

　　溝通：

　　五、團隊的類(lèi)型：

　　問(wèn)題解決型團隊

　　同一部門(mén)的5—12人組成，定期討論提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率等問(wèn)題，只有建議權。

　　自我管理團隊

　　10—15人組成，承擔以前自己的上司的責任，如，工作任務(wù)分配、控制工作節奏、績(jì)效評估。

　　優(yōu)勢：美國公司成功的案例（P272）

　　缺點(diǎn)：缺勤率和流動(dòng)率偏高

　　多功能團隊

　　同一等級，不同部門(mén)的員工組成，為完成一項特定的任務(wù)。常用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中。

　　優(yōu)點(diǎn)：資源互補，激發(fā)新觀(guān)點(diǎn)，集體競爭。

　　缺點(diǎn)：在成員之間建立信任、合作需要時(shí)間。

　　天然團隊

　　成員來(lái)自組織內同一部門(mén)或工作領(lǐng)域。

　　工作群體是天然團隊的雛形，由工作群體向天然團隊演變的可能性很小。

　　六、哪些領(lǐng)域適合建立團隊

　　這種工作需要有經(jīng)驗，直接與客戶(hù)接觸的員工進(jìn)行現場(chǎng)決策嗎？

　　需要全面培訓多種技能，以便每一個(gè)人都可以勝任工作領(lǐng)域內的所有工作嗎？

　　你的員工能夠象團隊一樣，共享信息，共同解決問(wèn)題，建議重大事項，并以商業(yè)方式考慮工作嗎？

　　你的員工能在未來(lái)團隊內彼此尊重，融洽相處嗎？

　　團隊建設需3—5年。

　　團隊是一個(gè)獨立于組織內其他組織形式的特殊組織形式

　　七、塑造高績(jì)效團隊

　　高績(jì)效：成員間的高度合作

　　客觀(guān)條件

　　工作

　　團隊的規模

　�。嚎刂圃�12人內

　　成員能力：三類(lèi)人

　　——技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的人

　　——決策技能、發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題能力的人

　　——人際關(guān)系技能的人。善于聆聽(tīng)、反饋、解決沖突等。

　　共同目標承諾：成員對共同目標的認可是團隊高績(jì)效的重要方面

　　建立具體的目標

　　適當的績(jì)效評估和獎酬體系

　　團隊成員培訓

　　培養相互信任：信任很脆弱，需要時(shí)間

　　信任的維度

　　正直：誠實(shí)、可信賴(lài)

　　能力：技術(shù)、人際

　　一貫：可靠、行為可預測

　　忠實(shí)：愿意為別人維護面子

　　開(kāi)放：愿意與別人自由地分享信息

　　順序：正直、能力、忠實(shí)、一貫、開(kāi)放

　　培養：首先是領(lǐng)導之間的信任。

　　技能：表明即為自己也為別人；用行動(dòng)支持團隊，開(kāi)誠布公；公平；保密；表現出你的才能。真誠

　　八、團隊中領(lǐng)導者的新位置

　　舊的領(lǐng)導模式領(lǐng)導者位于群體中心位置。

　　情形：

　　領(lǐng)導者掌握信息和各種決策權

　　成員之間的溝通很少

　　領(lǐng)導者有時(shí)間充當成員之間的溝通橋梁

　　領(lǐng)導者對整個(gè)工作過(guò)程負責

　　領(lǐng)導者任何時(shí)候都必須親自在場(chǎng)

　　高效團隊中領(lǐng)導者的位置由中心移到邊緣：領(lǐng)導者在團隊中承擔某一專(zhuān)門(mén)角色，為團隊增加價(jià)值

　　九、管理者的六種職責

　　實(shí)踐中，管理者對雇員參與管理有復雜的感受

　　72%認為對公司有好處，60%的人認為對雇員有好處，31%的人認為對管理者有好處。

　　協(xié)調團隊工作

　　明確團隊極其成員

　　協(xié)調與外部的關(guān)系

　　確保團隊會(huì )議的召開(kāi)

　　協(xié)調團隊內部的運行

　　培訓成員

　�。禾岢鼋鉀Q問(wèn)題的建議

　　布置任務(wù)或制定工作計劃

　　提供相關(guān)的工作信息

　　提示注意存在的事關(guān)公司目標的問(wèn)題

　　幫助團隊在解決問(wèn)題時(shí)把精力集中在具有可行性的目標上。

　　提示團隊注意一些自身尚未察覺(jué)的問(wèn)題

　　提供資源

　　計劃好工作量和人員安排，給團隊會(huì )議和培訓留出時(shí)間。

　　獲得會(huì )議、培訓所需資源

　　提供人力資源

　　制定團隊資源需求計劃（短期、長(cháng)期）

　�。褐笇�問(wèn)題處理

　　熟悉處理問(wèn)題的程序和技能

　　在每個(gè)環(huán)節都準備一些問(wèn)題以幫助團隊不斷提高處理問(wèn)題的能力

　　設立指標評價(jià)問(wèn)題處理的過(guò)程和結果

　　幫助新成員盡快熟悉團隊工作

　　幫助計劃的實(shí)施

　　確保團隊以外的人支持團隊的計劃

　　在計劃實(shí)施中，確保團隊的成本、時(shí)間等耗費不超過(guò)預算

　　當團隊計劃變動(dòng)時(shí)，幫助團隊獲得他人對變化的支持

　　確保新的資源的獲得，以支持團隊提高計劃

　　提供正式和非正式認可

　　在團隊取得重要的成就時(shí)，幫助發(fā)起非正式聚會(huì )、慶典等

　　為團隊在問(wèn)題處理上所作的努力爭取適當的正式認可

　　定期向上級管理部門(mén)匯報團隊工作結果，以肯定團隊的努力和成果

　　訓練團隊成員

　　工作成績(jì)：發(fā)展技能、矯正問(wèn)題、提高績(jì)效

　　培養團隊精神

　　開(kāi)發(fā)領(lǐng)導能力：培養團隊成員的領(lǐng)導能力

　�。号囵B團隊精神

　　理想的團隊成員特征

　　富有責任感

　　樂(lè )于助人

　　合作精神

　　恰當地溝通

　　尊重他人、信任他人

　　恰當處理、應對沖突，正確對分歧

　　忠誠

　　正確對待批評

　　積極取進(jìn)

　　十：世界團隊對比

　　美國：自由團隊

　　執行的功能及團隊比例

　　制定工作進(jìn)度67%，

　　直接與外部客戶(hù)打交道67%

　　培訓59%，

　　制定績(jì)效目標56%

　　與供應商打交道44%，

　　購買(mǎi)設備和服務(wù)43%

　　編制預算39%，

　　績(jì)效評估36%

　　雇傭員工33%，

　　解雇員工14%

　　組織對團隊的控制較弱

　�。簹W洲：精英團隊

　　90年代歐洲引入團隊工作模式

　　引入團隊模式時(shí)，仍然保持極強的自上而下的管理和指導方式

　　團隊主要出現在創(chuàng )新領(lǐng)域，獨立于日�；顒�(dòng)之外，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源。

　�。喝毡荆焊綄賵F隊

　　某年，日本科學(xué)家及工程師協(xié)會(huì )注冊第一個(gè)質(zhì)量小組，因此被認為是最早引入團隊工作模式的國家。

　　團隊工作模式是日本文化中固有的。

　　日本組織的特征：共識型，重視和諧、責任和權限不明確，以人為中心

　　團隊自愿依附于組織

　　團隊是日本企業(yè)的基本組織和工作模式

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