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百勝餐飲CEO：要善于激勵員工
“作為一名領(lǐng)導者，我想我要成為一個(gè)激起巨大漣漪的人，但一個(gè)人跳下去是做不到的，你要帶領(lǐng)你的團隊一起跳下去�！贝笮l諾瓦克，百勝餐飲集團董事會(huì )主席兼CEO，他連續十年帶領(lǐng)百勝保持了至少10%的增長(cháng)率，但他并沒(méi)有將這一切歸功于自己，數以百萬(wàn)計的百勝員工參與了這一切13年來(lái)，他在百勝內部開(kāi)設了一門(mén)名為《超級領(lǐng)導力》(Taking People with You)的培訓課程。
毫無(wú)疑問(wèn)，這門(mén)課程如大衛諾瓦克計劃的那樣如期展開(kāi)，“領(lǐng)導力意味著(zhù)我們要提升員工的能力與素質(zhì);更大程度地滿(mǎn)足更多客戶(hù)的需求;賺更多的錢(qián)�！彼麑Α兜谝回斀�(jīng)日報》細數自己所理解的領(lǐng)導力，并特別強調說(shuō)，“你不能本末倒置，將賺錢(qián)放在第一位，而忽視了賺錢(qián)的手段和途徑�！�
而大衛諾瓦克鐘愛(ài)的、向人們一再宣導的“超級領(lǐng)導力”，則是一個(gè)從小我到我們，讓每一個(gè)人都感到自己是團隊和項目的一部分，讓每一個(gè)人都投入和參與的概念，這是他讓百勝成長(cháng)和發(fā)展的“秘密武器”。
宗教般的文化
“偉大的企業(yè)，都應該有宗教般的文化”，大衛諾瓦克對商業(yè)作家吉姆柯林斯的這一觀(guān)點(diǎn)奉為圭臬。
起初，百勝人都對關(guān)鍵詞為“相互信任”、“認同鼓勵”、“為客瘋狂”的“群策群力、同心同德”的企業(yè)文化耳熟能詳，但這僅僅是“第一回合”，很快，大衛諾瓦克意識到，這家公司正在向著(zhù)下一階段進(jìn)發(fā)，在這個(gè)過(guò)程中，需要增加一些新的原則，比如“積累文化”、“追求躍進(jìn)”、“攻堅團隊”等等，他將這一階段的企業(yè)文化總結為“群策群力、百戰百勝”，“堅持你的核心價(jià)值觀(guān)，并時(shí)常改變重點(diǎn)”，大衛諾瓦克確信，文化的轉變不需要犧牲核心價(jià)值觀(guān)的一致性。
他向記者承認，企業(yè)文化這個(gè)詞語(yǔ)太過(guò)于宏觀(guān)，自己并不喜歡它;而談到價(jià)值觀(guān)，他也認為這是一個(gè)太過(guò)模糊的詞語(yǔ)，似乎每一個(gè)公司都有，卻都不是那么令人印象深刻。
“ 我們確認了希望在員工身上看到的一些素質(zhì)和行為方式。它包括一些非常具體的做法，能夠執行和實(shí)現業(yè)務(wù)目標�！贝笮l諾瓦克寧愿將宏觀(guān)和模糊的概念具體化，他強調，如果想取得公司價(jià)值的最大化，得到最優(yōu)成績(jì)，那么共同的價(jià)值觀(guān)和行為模式是達成這些目標的關(guān)鍵因素�！八腥吮仨氂泄餐淖非�，投入到共同的目標中去�！�
舉例而言，那些被定義為“超級領(lǐng)導者”的員工，就必須擁有如下的素質(zhì)和行為方式，其一，超級領(lǐng)導者意志必須非常堅定，目標必須非常清晰，知道自己肯定能實(shí)現某個(gè)目標;其二，必須能夠大膽提出一個(gè)偉大的構想，并且必須證明有能力去實(shí)現它;其三，必須成為癡迷于不斷學(xué)習知識的人，可以循序漸進(jìn)增長(cháng)自己的才干和能力;其四，必須展示自己是一個(gè)很好的人才開(kāi)發(fā)專(zhuān)家，能夠很好地輔導屬下，幫助屬下共同發(fā)展。
少一些“鮑勃”
在大衛諾瓦克早期的職業(yè)生涯中，他就已經(jīng)意識到，如果想了解真實(shí)的情況，就必須深入到員工中間去。當他以百事瓶裝集團業(yè)務(wù)負責人的身份前往美國圣路易斯的一家工廠(chǎng)時(shí)，在談到一些有關(guān)商品銷(xiāo)售的話(huà)題時(shí)，幾乎每個(gè)人都表態(tài)，一位名叫鮑勃的員工是這方面的專(zhuān)家，他是最棒的。
在場(chǎng)的鮑勃卻淚流滿(mǎn)面，這個(gè)在公司工作超過(guò)40年的員工，即將在兩周后退休，卻第一次知道，有人會(huì )對他作出如此高的評價(jià)。
深感不安的大衛諾瓦克，在接下來(lái)的時(shí)間里一直處于一種遺憾的情緒當中：事實(shí)上，所有人都能夠從鮑勃那里學(xué)到專(zhuān)業(yè)知識，如果他有機會(huì )被提升的話(huà)，企業(yè)也得到了提升，他自己也會(huì )因此更加精進(jìn)。
“如果鮑勃感受到了被忽視和低估，那么，工廠(chǎng)中的其他人也同樣如此�！贝笮l諾瓦克決定不讓這樣的事情再次發(fā)生，他決定親力親為，讓那些員工知道自己有多么重要，并且在工作中收獲喜悅。
這是一個(gè)領(lǐng)導者讓領(lǐng)導力變得有效的關(guān)鍵節點(diǎn)，此后，大衛諾瓦克開(kāi)始了身先士卒地認同鼓勵員工：“你可以制定一個(gè)很好的流程，然后改變你的想法，改變你想要領(lǐng)導的人的想法，然后制定一些計劃，來(lái)解決他們的困惑，滿(mǎn)足他們的需求，讓他們追隨你，你肯定會(huì )獲得你想象不到的成功�！�
“如果一個(gè)人離開(kāi)公司，只會(huì )有兩個(gè)原因：一是他覺(jué)得不被需要，沒(méi)有得到認可;二是他不喜歡自己的老板�！贝笮l諾瓦克堅信，認可鼓勵員工這種人性化的方式，能夠切實(shí)帶來(lái)業(yè)務(wù)成效。
對的人不斷進(jìn)取
“ 進(jìn)取上癮的人”，必勝客首席執行官斯科特貝格恩形容那些能夠幫助公司走向卓越的員工時(shí)說(shuō)。大衛諾瓦克毫不掩飾他對這樣的員工的渴望：“他們是我們最理想的員工，也是我們自己希望成為的樣子�！�
因此，盡管大衛諾瓦克所領(lǐng)導的百勝集團已經(jīng)保持了多年的高速增長(cháng)，他仍然在幾個(gè)詞語(yǔ)當中選擇了“增長(cháng)”這個(gè)詞語(yǔ)，作為百勝集團目前的重要目標，但要“以恰當的方式增長(cháng)”，他補充道。
新興市場(chǎng)的巨大發(fā)展潛力，讓他把百勝集團的發(fā)展階段定義在了“初期”，“中國代表著(zhù)世界上零售餐飲業(yè)最大的機會(huì )所在，同樣我也關(guān)注印度和俄羅斯，以及亞洲和非洲的其他國家�！�
他并不吝惜對中國團隊的贊許：“百勝中國的CEO蘇敬軾是我見(jiàn)過(guò)的最好的領(lǐng)導者，不管取得了怎樣的成功，他和他領(lǐng)導的團隊都不會(huì )滿(mǎn)足于現狀，而是不斷迎接新的挑戰�！�
當然，前提是放權式的領(lǐng)導方式，“那是他們自己應得的權力�！贝笮l諾瓦克憎恨官僚體系：“我們給所有的國家(的分公司)很大的可以本地化的權利，只要(其本地化措施)符合我們品牌的價(jià)值觀(guān)、品牌的框架�！逼鋵�(shí)，授權也是一種激勵形式。授予當事人更高或更重要的權利，來(lái)激發(fā)當事人的潛力，取得更優(yōu)異的成績(jì)。
一般來(lái)說(shuō)，人都有進(jìn)取心、成就感。職位越高、權利越大，掌握的資源也越多，也就越可能做出更優(yōu)異的成績(jì)。對某方面做得比較好的人，可以適當給予其更高的權利。這樣，其獲得成就感，自然投入更大的熱情，調動(dòng)更多資源做出更優(yōu)異的成績(jì)�？芍^一舉兩得。
作為20世紀100個(gè)最失敗營(yíng)銷(xiāo)案例之一的“水晶可樂(lè )”事件的當事人，大衛諾瓦克從未諱言這個(gè)職業(yè)生涯中最大的失誤，他因此也愿意給員工以試錯的機會(huì )。
不過(guò)，犯錯歸犯錯，但要帶來(lái)業(yè)務(wù)成果�！皢问欠稿e卻沒(méi)有辦法帶來(lái)恰當的成果，我們只好讓他為我們的競爭對手打工了�！贝笮l諾瓦克承認事實(shí)是殘酷的，“我們是一家業(yè)績(jì)非常好的公司，所以每個(gè)人都要承擔起自己應當承擔的責任�！�
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