一個(gè)骨灰級HR的自述：我是如何從HR菜鳥(niǎo)蛻變成HRVP的

一個(gè)骨灰級HR的自述：我是如何從HR菜鳥(niǎo)蛻變成HRVP的

導讀：關(guān)于苦逼HR的成長(cháng)，小編深有體會(huì )，誰(shuí)又不是這樣過(guò)來(lái)的呢，開(kāi)始時(shí)甚至不知道該怎么學(xué)習HR、該向誰(shuí)學(xué)習HR，除了傻兮兮的跟風(fēng)去報個(gè)考證班。認真閱讀本文，對您的HR生涯一定會(huì )有所幫助。

最近在客戶(hù)這邊做HR整體咨詢(xún)項目，突然間冒出了一個(gè)想法：比較一下過(guò)去13年我做HRM/HRD/顧問(wèn)講師之路中我的角色、思想和動(dòng)作的變化，比較一下自己過(guò)去十幾年面對不同HR環(huán)境和任務(wù)的處理手法，一是總結，二是給大家提供一點(diǎn)經(jīng)驗的素材。當然前提是，我過(guò)去所服務(wù)的公司基本上都是民營(yíng)企業(yè)，小的剛開(kāi)始起步二三十人，大的上萬(wàn)人。

HRM 菜鳥(niǎo)階段

2001年1月8日，公司當時(shí)經(jīng)歷了從20多人到100多人的快速成長(cháng)，決定成立人力資源部 ，我被任命為公司第一任HRM，那時(shí)候我基本上沒(méi)有系統學(xué)過(guò)人力資源，就連管理學(xué)基礎理論也沒(méi)有(大四選修了一門(mén)管理概論的課)。

上任后，老板分配的第一件工作就是做考核，當時(shí)真的不知道到底要考什么，怎么考，于是去網(wǎng)上搜，找資料，弄了一個(gè)“德能勤績(jì)”的方案，一個(gè)崗位十張表，老板也支持(他也不懂)，于是就發(fā)下去了，填了一堆，收上來(lái)一統計，但發(fā)現結果不好平衡，于是加權、平衡等等… …

那個(gè)階段的HRM，我定義的是菜鳥(niǎo)級HRM，助理的水平做HRM的事，摸著(zhù)石頭過(guò)河，老板讓干啥咱就干啥，快速找資料，快速干，至于到底為什么這樣干?怎樣干有效率不知道，反正先干了再說(shuō)，后來(lái)發(fā)現HR知識和管理知識超級欠缺，就瘋狂聽(tīng)課學(xué)習，從2001-2003差不多每周周末都在上課，累計超過(guò)百天。到后期做工作有了一些思路，考核也在研究KPI和BSC，但說(shuō)實(shí)話(huà)現在看起來(lái)還是跟隨策略，真正的HR老大是老板，我只是執行而已。

從HRM 跨越到業(yè)務(wù)總監階段

2004年，從HRM轉到業(yè)務(wù)，最大的感受是從業(yè)務(wù)角度看人力資源部，感覺(jué)不到支持，最主要的功能就是按時(shí)發(fā)工資，還有就是幫助招聘人，其他的就沒(méi)有什么了;業(yè)務(wù)部門(mén)更關(guān)注的是業(yè)績(jì)如何實(shí)現，客戶(hù)怎么找，怎么搞定，人力資源部如果不能有效支撐業(yè)績(jì)實(shí)現，很多工作做了還不如不做，只能給部門(mén)經(jīng)理找麻煩。

集團HRD 階段

2006年3月，各種機緣巧合我到了一家集團公司做HRD，這時(shí)候開(kāi)始感覺(jué)的重點(diǎn)是推動(dòng)HR模塊化管理和HR項目實(shí)施，做了績(jì)效、任職資格、店長(cháng)培訓、分總培訓、E-HR上線(xiàn)等項目，同時(shí)開(kāi)始關(guān)注部門(mén)經(jīng)理的HR管理能力提升，輔導經(jīng)理考核打分、開(kāi)發(fā)任職資格標準、評價(jià)員工等工作。

到了后期，2007年7月份開(kāi)始更關(guān)注組織業(yè)績(jì)實(shí)現 ，幫助集團總經(jīng)理調整人力資源結構，設計考核機制，選拔/培養高級干部等工作，這個(gè)階段最大的感覺(jué)HR的職能就是服務(wù)領(lǐng)導，做好領(lǐng)導的“人事秘書(shū)”角色，HR可以做一些前瞻性工作。

初級顧問(wèn)階段

2008年10月開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，最開(kāi)始做講師，2009年開(kāi)始做咨詢(xún)項目，從另外一種視角看待人力資源，做任職資格、績(jì)效體系設計、薪酬體系設計、面試資格人機制建設、課程規劃與開(kāi)發(fā)、干部管理等一系列的項目，這段時(shí)間最大的沉淀是把如何把一個(gè)HR項目做的標準化，保證速度和效率，將各類(lèi)操作的流程和模板標準化。

在這個(gè)過(guò)程中，人力資源各個(gè)模塊的邏輯性已經(jīng)完整建立，各個(gè)模塊之間全部打通，邏輯沒(méi)有問(wèn)題，但最大的問(wèn)題是如何和公司業(yè)績(jì)實(shí)現對接，這塊做的比較少，思考了很多。

HRVP 級顧問(wèn)階段

2010年開(kāi)始研究?jì)r(jià)值鏈，研究業(yè)績(jì)實(shí)現，特別是研究系統的績(jì)效考核實(shí)現邏輯，從一個(gè)組織運營(yíng)角度去思考人力資源、思考組織業(yè)績(jì)實(shí)現、思考核心能力提升、思考組織人效提升，這段時(shí)間接觸更多的公司的BOSS/VP，溝通他們對HR的理解和需求。

這段時(shí)間最大的思維跨越，就是如何站在運營(yíng)角度推動(dòng)公司的人力資源體系建設，如何導入價(jià)值鏈、梳理短板，通過(guò)不同的HR項目組合實(shí)現目標，作為外部顧問(wèn)如何輔導人力資源部實(shí)施項目，調動(dòng)各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的力量完成各個(gè)項目和任務(wù)。

這段的角色更像一個(gè)HRVP，組織部長(cháng)，和公司boss協(xié)調如何調動(dòng)資源，如何去尋找資源，創(chuàng )造資源。從整體組織發(fā)展角度來(lái)去做人力資源，獲得老板的信任和支持。