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整合營(yíng)銷(xiāo)對話(huà)錄
我們一致堅信小T不是常人，他來(lái)自哈哈鏡里面某個(gè)魔幻世界，15歲滿(mǎn)腦子是諾貝爾文學(xué)獎，整天懸梁刺骨嘗膽臥薪，然而錯別字始終十之八九;20歲投筆從 “技”，立志做一個(gè)比爾蓋茨式的人物，然而到今天連瓦特伏特哪個(gè)是功率單位還是一片白茫茫;25歲毅然從商，幻想著(zhù)能到福布斯去露個(gè)臉，屢做屢賠屢賠屢做，結果生意由大到小自正而負。飽受刺激極經(jīng)挫折之后，小T披發(fā)入山，苦思生涯發(fā)展的未來(lái)之路，“有心人天不負”，終于在月圓之夜菩提樹(shù)下小T頓悟得道豁然開(kāi)朗，決定憑借自己“萬(wàn)金油”式的閱歷做一個(gè)為人出謀劃策的咨詢(xún)師�？磥�(lái)的確是“思路決定出路”，沒(méi)過(guò)多久小T就成了“整合營(yíng)銷(xiāo) ”專(zhuān)家，據不確定的可靠來(lái)源說(shuō)對這個(gè)領(lǐng)域的研究在國內屬于大腕級別。我(小S)是和小T一起穿開(kāi)檔褲的交情，對他戲劇性的人生轉折自然會(huì )大加懷疑——這小子是不是有什么貓膩?抱著(zhù)當一把“打假英雄”的念頭，我和小T做了一次有關(guān)“整合營(yíng)銷(xiāo)”的對話(huà)，事后覺(jué)得有趣，所以摘錄下來(lái)以饗讀者。
“自以為是、誤以為是”的整合營(yíng)銷(xiāo)
小S：據我所知，上世紀九十年代最偉大的營(yíng)銷(xiāo)革命莫過(guò)于“整合營(yíng)銷(xiāo)”了，時(shí)至今日我們依舊能夠感覺(jué)到這股洪流的震撼�！罢蠣I(yíng)銷(xiāo)”已經(jīng)成為出現頻次最高的營(yíng)銷(xiāo)詞匯，很多企業(yè) 已經(jīng)將能否實(shí)現“整合營(yíng)銷(xiāo)”看作營(yíng)銷(xiāo)計劃是否有效的“試金石”，越來(lái)越多的咨詢(xún)公司已經(jīng)將業(yè)務(wù)從“營(yíng)銷(xiāo)策劃”重新定義為“整合營(yíng)銷(xiāo)規劃實(shí)施”，觀(guān)念如此普及和深入人心，你再講整合營(yíng)銷(xiāo)又有什么畫(huà)蛇添足的意義?
小T：你張嘴我就一直在偷著(zhù)樂(lè )，果然是“無(wú)知者無(wú)畏”，典型的振振有詞其實(shí)一竅不通，開(kāi)口閉口“營(yíng)銷(xiāo)革命”，你懂什么是革命嗎?聽(tīng)好了，觀(guān)念的普及并不代表正確的認知，就好比人人都有發(fā)財的觀(guān)念并不意味著(zhù)人人都懂得如何賺錢(qián)，相反大量的自以為是、誤以為是使得“整合營(yíng)銷(xiāo)”在實(shí)踐中往往是“新瓶裝舊酒”，所謂的“整合營(yíng)銷(xiāo)成功案例” 大多不過(guò)是“掛羊頭賣(mài)狗肉”，乍看形似而近觀(guān)則其神非似，企業(yè)并沒(méi)有從對“整合營(yíng)銷(xiāo)”的投資中得到良好的回報，這場(chǎng)革命其實(shí)吞噬的只是自己的兒女。
小S：故作驚人之語(yǔ)，你也太夸張性悲觀(guān)了，我認為至少“整合營(yíng)銷(xiāo)”的內涵還是清晰性一致的，即便有些個(gè)人性的看法還是能控制在合理的范圍之內的。
小T：知識只是給了你文過(guò)飾非和不懂裝懂的力量，聽(tīng)清了，最早的“整合營(yíng)銷(xiāo)”是4P(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、通路)，后來(lái)逐步加到6P(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、通路、政治權力、公共關(guān)系)，再后來(lái)又迅速變成10P(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、通路、政治權力、公共關(guān)系、探察、分割、優(yōu)先、定位)，這還是相對主流一點(diǎn)的，別的就更不計其數了，你倒說(shuō)說(shuō)看哪是“合理的范圍”?
小S：不能說(shuō)你完全沒(méi)有道理，但我認為用科學(xué)的模型 能夠降低這種認知不協(xié)調，象我見(jiàn)過(guò)奧美的“品牌 管家模型”就絕對權威。
小T:：恰恰相反，我能馬上用“模型”讓你更加“認知不協(xié)調”，你光知道奧美有“品牌管家”，象智威湯遜的“品牌全營(yíng)銷(xiāo)”、達彼思的“品牌精髓/輪盤(pán)”、電通的 “全方位信息交流”你知道嗎?你能說(shuō)哪個(gè)模型“科學(xué)權威”，哪個(gè)模型就“不科學(xué)不權威”，無(wú)數的實(shí)例證明，一個(gè)象你這樣智商平平的人可能開(kāi)始胡猜亂蒙還懂點(diǎn)“整合營(yíng)銷(xiāo)”，多看一兩個(gè)模型反而就大腦一片漿糊離真相越來(lái)越遠了。
“一人有一個(gè)夢(mèng)”的整合營(yíng)銷(xiāo)
小S：有點(diǎn)超越現實(shí)純邏輯式的復雜了吧?依你看什么是“整合營(yíng)銷(xiāo)”?
小T:：到底是學(xué)哲學(xué)的，復雜就復雜吧，還“超越現實(shí)純邏輯式的復雜”。實(shí)際猶如“盲人摸象”也不能全然責怪上面的理論模型給我們加煩添亂，市場(chǎng)變化法則決定了“整合營(yíng)銷(xiāo)”要與時(shí)俱進(jìn)因勢制宜。早期的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)比較簡(jiǎn)單(單一的市場(chǎng)、單一的產(chǎn)品)，所以“整合營(yíng)銷(xiāo)”主要是營(yíng)銷(xiāo)工具(如上面提到的4P)的整合，其實(shí)也就是戰術(shù)(橫向)整合。隨著(zhù)競爭的加劇(復雜的市場(chǎng)、復雜的產(chǎn)品)，光橫向整合營(yíng)銷(xiāo)工具已經(jīng)不夠了，還得從分析、計劃、組織、執行、控制、評估等方方面面進(jìn)行縱向整合，這個(gè)時(shí)候就是流程整合了。時(shí)至今日隨著(zhù)企業(yè)組織的膨脹，越來(lái)越多的部門(mén)脫離市場(chǎng)一線(xiàn)，流程整合也無(wú)濟于事了，需要在非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)導入營(yíng)銷(xiāo)機制，也就是組織整合。用這種“跳出畫(huà)面看畫(huà)”的方式，什么是“整合營(yíng)銷(xiāo)”也就一目了然了。
小S：我總覺(jué)得你所說(shuō)“整合營(yíng)銷(xiāo) ”缺乏一種固定因而可能是長(cháng)期普適的構架?
小T:：習慣用眼睛看世界的人常常不會(huì )用腦袋看世界，你要記住三點(diǎn)，第一這個(gè)世界唯一不變的就是變化，不要試圖去搞一個(gè)放之天下而皆準的東西;第二每個(gè)企業(yè) 都有每個(gè)企業(yè)的“整合營(yíng)銷(xiāo)”，小企業(yè)能搞好戰術(shù)整合就已經(jīng)是萬(wàn)幸了，中型企業(yè)則應該整天祈禱自己能搞成流程整合，只有大企業(yè)才有權嘗試組織整合當然時(shí)時(shí)刻刻要考慮失敗對心臟的壓力。第三天下絕無(wú)免費的晚餐，“整合營(yíng)銷(xiāo)”是有成本和風(fēng)險的，如果你負擔不起這個(gè)成本或承受不了失敗的代價(jià)，那你最好還是另尋它途。象前幾年“麥肯錫兵敗實(shí)達”的案例就很能說(shuō)明問(wèn)題，實(shí)達就國內而言也算不了大企業(yè)，麥肯錫卻偏偏要把全球五百強的那套“整合營(yíng)銷(xiāo)”體系移植其中，不敗才怪。
似乎有所得，也似乎有所失，我帶著(zhù)更為復雜的心情離開(kāi)了“整合營(yíng)銷(xiāo)”的心智戰場(chǎng)，也許離遠一點(diǎn)才能看清一點(diǎn)。
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