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電子商務(wù)案例分析《沃爾瑪》
沃爾瑪是美國最大的零售商，擁有超過(guò)2500家商店。它在美國以外還擁有700多家商店。它的公司口號的最后幾句是：“誰(shuí)是第一重要的?顧客”。它通過(guò)精簡(jiǎn)供應鏈流程和用低價(jià)削弱競爭者而確立了自己在零售業(yè)的領(lǐng)導地位，但是它的在線(xiàn)銷(xiāo)售戰略遇到了主要顧客群人口特征的問(wèn)題。其目標顧客是年收入25000美元的人群，而網(wǎng)上消費者的平均收入為60000美元。盡管存在著(zhù)消費人群的問(wèn)題，但在線(xiàn)銷(xiāo)售還是占了沃爾瑪在美國銷(xiāo)售額的10%左右。其主要競爭者凱馬特公司采用提供免費上網(wǎng)的辦法將其目標顧客吸引到自己的網(wǎng)站上。這對那些價(jià)格敏感、低收入的顧客很有吸引力，而且還給他們提供機會(huì )到它的網(wǎng)上購物。沃爾瑪還擔心這會(huì )和自己的實(shí)體店面銷(xiāo)售自相殘殺。它最近和美國在線(xiàn)合作，向小區居民提供合作品牌的上網(wǎng)服務(wù)，這可能會(huì )開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，并消除上述同室操戈的效應。最終，擁有鼠標加水泥的優(yōu)勢，能提供豐富商品的混合型電子零售商將成為在線(xiàn)消費品銷(xiāo)售領(lǐng)域的巨無(wú)霸。
問(wèn)題：
(1)沃爾瑪是否會(huì )成為在全世界占統治地位的電子零售商?哪些因素可以幫助它在網(wǎng)上市場(chǎng)中取得成功?哪些因素會(huì )削弱它像統治實(shí)體零售市場(chǎng)那樣統治在線(xiàn)銷(xiāo)售市場(chǎng)的能力?
(2)對沃爾瑪網(wǎng)站進(jìn)行戰略分析，它有哪些競爭者、顧客和供應商?其最與眾不同的能力是什么?
(1)
沃爾瑪是否會(huì )成為在全世界占統治地位的電子零售商?
沃爾瑪會(huì )成為在全世界占統治地位的電子零售商，一是因為沃爾瑪是美國最大的零售商，通過(guò)精簡(jiǎn)供應鏈流程和用低價(jià)削弱競爭者而確立了自己在零售業(yè)的領(lǐng)導地位，在線(xiàn)銷(xiāo)售具有一定的比重。
哪些因素可以幫助它在網(wǎng)上市場(chǎng)中取得成功?
通過(guò)精簡(jiǎn)供應鏈流程和用低價(jià)削弱競爭者而確立了自己在零售業(yè)的領(lǐng)導地位，最近和美國在線(xiàn)合作，向小區居民提供合作品牌的上網(wǎng)服務(wù)，這可能會(huì )開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，并消除上述同室操戈的效應。最終，擁有鼠標加水泥的優(yōu)勢，能提供豐富商品的混合型電子零售商將成為在線(xiàn)消費品銷(xiāo)售領(lǐng)域的巨無(wú)霸。
哪些因素會(huì )削弱它像統治實(shí)體零售市場(chǎng)那樣統治在線(xiàn)銷(xiāo)售市場(chǎng)的能力?
主要顧客群人口特征的問(wèn)題。其目標顧客是年收入25000美元的人群，而網(wǎng)上消費者的平均收入為60000美元。主要競爭者凱馬特公司采用提供免費上網(wǎng)的辦法將其目標顧客吸引到自己的網(wǎng)站上。這對那些價(jià)格敏感、低收入的顧客很有吸引力，而且還給他們提供機會(huì )到它的網(wǎng)上購物。
2在競爭者方面，雖然Walmart面臨著(zhù)來(lái)自零售商和其他購物網(wǎng)站的壓力，可從另一方面來(lái)說(shuō)，Walmart擁有著(zhù)對手所不具備的全面性。零售超市和Walmart網(wǎng)站在有效避開(kāi)同室操戈的問(wèn)題之后，其互補性?xún)?yōu)勢在競爭中將會(huì )得到充分發(fā)揮。對于消費者來(lái)說(shuō)，是很難拒絕一個(gè)低價(jià)+全面的銷(xiāo)售系統的。至于顧客面向的問(wèn)題，個(gè)人以為，網(wǎng)絡(luò )顧客群和零售顧客群完全可以作為Walmart銷(xiāo)售的不同方向，兩者在某些方面存在著(zhù)一些差異，所以不能寄希望于一位剛從Walmart超市購物回來(lái)的顧客回到家后馬上打開(kāi)電腦，進(jìn)入Walmart.com進(jìn)行網(wǎng)購.Walmart應該針對零售顧客所主要關(guān)心的價(jià)格、交通和網(wǎng)絡(luò )客戶(hù)所關(guān)心的便捷、安全等方面入手，提高自身的競爭力和影響面。同時(shí)，由于兩者也存在著(zhù)一些互補性，譬如從Walmart超市歸來(lái)的零售顧客同時(shí)也可能會(huì )關(guān)注。 所以零售超市和網(wǎng)站之間的相互宣傳和配合,尤為重要.
沃爾瑪一個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)是薄利多銷(xiāo)，天天低價(jià)。沃爾瑪目標顧客是中低收入的大眾階層，因此薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)戰略一直是沃爾瑪恪守的原則。
沃爾瑪之所以能夠做到天天低價(jià)，是因為它成本低，商品周轉快。另外，尖端科技在它的銷(xiāo)售中最大程度節省成本也起了極其重要的作用。20世紀七十年代，公司就開(kāi)始使用計算機進(jìn)行管理;八十年代初，它又利用商業(yè)衛星實(shí)現了全球聯(lián)網(wǎng);九十年代，沃爾瑪采用了衛星定位系統，控制公司的物流;隨后，它又創(chuàng )立了倉儲超市的概念，將倉庫變成商場(chǎng)的一部分�？偛靠梢噪S時(shí)在電腦上清點(diǎn)任一家連鎖店內商品庫存、銷(xiāo)售和上架的情況，公司的貨車(chē)也根據衛星定位系統提供的信息選擇最佳行車(chē)路線(xiàn)。沃爾瑪取得成功，與獨特的企業(yè)文化密不可分。在美國，只要是從沃爾瑪購買(mǎi)的商品，無(wú)需任何理由，甚至沒(méi)有收據，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。沃爾瑪每周都對顧客期望和反映進(jìn)行調查，即時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境。其創(chuàng )辦者山姆教導員工：“當顧客走到距離你10英尺的范圍內時(shí)，你要溫和地看著(zhù)顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢(xún)和求助�！边�有沃爾瑪企業(yè)文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠提供超出顧客預期的服務(wù)”等規則，已寫(xiě)進(jìn)了美國的營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)。
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