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銷(xiāo)售績(jì)效考核如何多元化
績(jì)效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷(xiāo)售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無(wú)外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績(jì)效工資+獎金”兩類(lèi)。
一套考核標準能走遍天下嗎?
說(shuō)到考核，它在人力資源管理的四大機制里擔任什么角色?人力資源管理的四大機制，包括約束機制、拉力牽引力機制、激勵機制和壓力機制。顯然，包括績(jì)效考核在內的績(jì)效管理在其中起到約束作用。
的確，績(jì)效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷(xiāo)售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無(wú)外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績(jì)效工資+獎金”兩類(lèi)。它的考核指標一般使用的是銷(xiāo)售收入、毛利，或者回款，我將其稱(chēng)之為“結果性指標”。
試問(wèn)，完成了毛利率、回款等的員工，就一定是“好銷(xiāo)售”嗎?舉個(gè)案例，一家公司是生產(chǎn)制造兼零售的公司，其銷(xiāo)售經(jīng)理主要負責渠道的管理及經(jīng)營(yíng)指標的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額、毛利及回款。2012年完成情況非�？捎^(guān)。2013年公司提出更高的銷(xiāo)售指標，但因銷(xiāo)售任務(wù)達成率不高，出現了銷(xiāo)售人員大幅離職的現象。
顯然該公司的考核機制出了問(wèn)題，造成了大家為了沖銷(xiāo)售額，沒(méi)有人拓展渠道或店面;新入職的銷(xiāo)售人員不懂得如何管理渠道及拓展業(yè)務(wù);門(mén)店的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員不了解產(chǎn)品特性及話(huà)術(shù)等一系列問(wèn)題。
這引發(fā)了我的一些思考：一套考核標準能夠走遍天下嗎?拿2012年的考核模型來(lái)套2013年的可以嗎?銷(xiāo)售人員的價(jià)值僅是為企業(yè)完成銷(xiāo)售指標嗎?
績(jì)效考核如果想做好，公司要有清晰的戰略目標，并要對目標進(jìn)行聚焦。要想實(shí)現這一點(diǎn)，我們必須清楚考核過(guò)程中經(jīng)常出現的問(wèn)題。問(wèn)題通常表現為：一、考核指標的單一化，缺乏過(guò)程性指標�？�(jì)效是企業(yè)管理的一種方式，對員工來(lái)講是一種導向，因為績(jì)效的結果會(huì )影響員工的薪酬，甚至獎金，以及跟他未來(lái)的發(fā)展和他在企業(yè)的成長(cháng)是有相關(guān)性的，因此不能只重結果不重過(guò)程。二、考核方法簡(jiǎn)單化，不關(guān)注員工行為�？己说闹饕康氖钦页鰡T工和企業(yè)目標的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時(shí)，找到員工的優(yōu)勢和劣勢，這是績(jì)效管理很重要的內容。三、考核工具的靜態(tài)化。以往無(wú)論企業(yè)的戰略如何變，考核工具以不變應萬(wàn)變，這種狀況需要改變。
銷(xiāo)售績(jì)效考核如何多元化?
我認為問(wèn)題的源頭出在，部分企業(yè)的人力資源不懂戰略或者不懂業(yè)務(wù)，并缺乏對業(yè)務(wù)的敏感，因此人力資源從業(yè)者對自己的角色要有認知。
談到這里解決方案已呼之欲出，銷(xiāo)售績(jì)效考核必須多元：其一，從關(guān)注結果到關(guān)注過(guò)程與結果，建議對銷(xiāo)售人員的考核過(guò)程中引入平衡記分卡的概念;其二，從績(jì)效考核到績(jì)效激勵，包括超額完成任務(wù)的獎金分配、基于任務(wù)達成的期權分配機制、績(jì)效定時(shí)過(guò)程中的及時(shí)溝通等等;其三、對績(jì)效結果的應用，包括員工職業(yè)生涯規劃，基于公司戰略找出對員工的能力要求，基于員工能力差異提出績(jì)效改善性的培訓計劃等，它體現的是人力資源管理的拉力牽引機制;其四、實(shí)行壓力競爭淘汰機制，任何企業(yè)都是一樣，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有競爭就沒(méi)有發(fā)展。正如前邊提到了人力資源管理中的“四力”：激勵機制推動(dòng)力、約束力、拉力、壓力。企業(yè)管理中，一定要將這“四力”聯(lián)系起來(lái)，這四個(gè)力之間會(huì )相互糾正。
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