《砍掉成本》讀后感

讀李踐博士的《砍掉成本》讀后感（精選3篇）

　　認真讀完一本著(zhù)作后，你有什么總結呢？需要寫(xiě)一篇讀后感好好地作記錄了。到底應如何寫(xiě)讀后感呢？以下是小編為大家整理的讀李踐博士的《砍掉成本》讀后感（精選3篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　《砍掉成本》讀后感1

　　初讀知名企業(yè)家李踐的《砍掉成本》時(shí)，覺(jué)得這本書(shū)主要是給企業(yè)領(lǐng)導、財務(wù)主管寫(xiě)的，但細細讀下來(lái)，體會(huì )頗多。

　　一、一專(zhuān)多能、人員精簡(jiǎn)

　　讀了《砍掉成本》這本書(shū)最深的體會(huì )是每個(gè)員工的成本是他工資的5倍，員工進(jìn)來(lái)要培訓，考核，加上管理成本，辦公桌，辦公用具，占寫(xiě)字樓，各種消耗，醫療、養老、保險。一旦一個(gè)員工被招收進(jìn)公司，各種成本就接踵而至。增加1名員工就增加了公司的這么多成本，那我們作為一名員工應該怎樣做？應該除了要盡可能的將自己的本職工作做好，還要能做科室其他人員替補工作，實(shí)現員工的一專(zhuān)多能才能真正實(shí)現企業(yè)的人員精簡(jiǎn)，增加企業(yè)效益。

　　真正人性化管理不是讓員工放松懈怠，而是給一個(gè)公平競爭的舞臺，才能體現出效率。草放在地上牛不吃，放在屋檐上，會(huì )把全部吃個(gè)精光。人，容易滿(mǎn)足，安于現狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要讓他有危機感，低工資、高績(jì)效，用難以完成的任務(wù)激起他的斗志。

　　第一不管任何員工，目標必須是明確的，不能好高騖遠，但要具有挑戰精神。

　　第二必須有可以量化的數字，目標要有時(shí)間限制，確定完成的時(shí)間。將目標分解到每月、每周，就知道他的目標績(jì)效量化在那里了。

　　第三對于沒(méi)辦法用數字來(lái)績(jì)效考核的'員工，應把每個(gè)員工的崗位、工作職責列出來(lái)；讓員工把時(shí)間分配比例按照圖表畫(huà)出來(lái)。分析主要工作職責是什么，次要是什么，各占多少時(shí)間比例。

　　二、費用控制、人人有責

　　企業(yè)的成功需要每一個(gè)員工的積極努力，我們每位員工都要樹(shù)立危機意識，從細節開(kāi)始做起，把降低成本真正做到實(shí)處。

　　堅持節約不是小氣，而是一種精神。我們必須堅持以最低的支出、獲取同樣的結果的工作原則，堅持把降低成本作為企業(yè)永遠所追求的主要目標。節約辦公用水、用電，辦公用紙的雙面利用，出差機票選擇最經(jīng)濟…這些看上去很小的事情，但卻能反映出一個(gè)公司的企業(yè)文化和員工的面貌。還有一種成本就是時(shí)間成本，要有一套完善制度體系，大家都認真執行，才能提高工作效率。引用公司辦一位領(lǐng)導的一句話(huà)“能電話(huà)解決的就不發(fā)郵件，能郵件解決的就不發(fā)工作聯(lián)系單”，要有這種工作態(tài)度才能有高的工作效率。當公司的每一位員工都開(kāi)始有預算意識、關(guān)心成本，控制成本，這個(gè)公司的管理才算真正到位。

　　我們公司已經(jīng)走過(guò)了最艱苦的階段，企業(yè)文化也已經(jīng)初步形成，但是員工身上也多少產(chǎn)生了一些惰性和滿(mǎn)足現狀的心境。也許讀一讀《砍掉成本》這本書(shū)，將會(huì )給我們很好的啟示和答案。

　　《砍掉成本》讀后感2

　　剛讀完李踐博士的《砍掉成本》一書(shū)，很大震憾；又再看了他的財務(wù)十二把砍刀培訓片，感觸很深，在此，我將結合本部門(mén)工作實(shí)際，對于企業(yè)如何運用好這十二把砍刀，談一下個(gè)人的看法。

　　李踐以一個(gè)數字化的公式“10-9=1”直觀(guān)地揭示了“收入、支出與利潤”之間的關(guān)系，讓人們更清楚地看到要提高利潤，減少成本與增加收入同等重要。不僅如此，李踐還就如何減少成本進(jìn)行了研究，提出了“十二把財務(wù)砍刀”理論。即：砍價(jià)專(zhuān)家；砍人手；砍機構；砍固定資產(chǎn)；砍采購成本；砍預算；砍庫存；砍劣質(zhì)客戶(hù)；砍日常開(kāi)支；砍會(huì )議；砍面子；砍刀入鞘。

　　一、全體員工苦練內功，強化節約成本意識。松下幸之助曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家，他的使命就是賺錢(qián)，如果不賺錢(qián)，那就是犯罪�！倍�企業(yè)的利潤主要來(lái)自?xún)纱髩K，一塊是開(kāi)源，第二塊是節流，成本管理主要是節流的問(wèn)題，節省一分錢(qián)成本就是節省一分錢(qián)利潤。

　　作為企業(yè)決策和管理層，要做到手握財務(wù)三張表：利潤表、資產(chǎn)負債表、現金流量表。第一張利潤表，反映當月一個(gè)企業(yè)的收入、利潤以及使用情況；第二張資產(chǎn)負債表，看一個(gè)公司的健康，就像一個(gè)人的體檢表一樣，反映公司里面有多少資產(chǎn)，在資產(chǎn)里面有多少固定資產(chǎn)，多少的流動(dòng)資產(chǎn)，同時(shí)有多少的負債和利潤。這張表一看就能清楚公司從創(chuàng )業(yè)到現在到底賺多少錢(qián)，這個(gè)公司的資產(chǎn)狀況如何，是固定資產(chǎn)多還是現金流多呢？這里可以看出他的身體素質(zhì)，心臟好不好，腎臟健不健康。第三張是現金流量表，企業(yè)現金流就像血液，如果一個(gè)企業(yè)的血液干枯了，停止流動(dòng)了，哪怕所有機能都很健康，也維持不了多久。另外財務(wù)有兩個(gè)百分比很重要，一個(gè)是毛利率，一個(gè)是利潤率，毛利率是表明公司成本到底是多少，公司的盈利能力多少，利潤率是公司的生命力，這個(gè)公司到底創(chuàng )造了多少價(jià)值和財富。

　　成本管理不僅僅是公司高層的事情，同樣是每個(gè)員工應盡的責任。在辦公費用當中的浪費是很容易的，比如：半張紙可以寫(xiě)完的，就不要用一張紙；打印文件要雙面使用；要養成節約用水、用電的習慣，洗完手，及時(shí)關(guān)上水龍頭，下班要隨手關(guān)上電源開(kāi)關(guān)。等等這些小事情，無(wú)不體現著(zhù)我們員工的節約意識和對公司的責任感。為此，全體員工要來(lái)牢固樹(shù)立成本意識，公司要完善成本目標管理制度，加強監督和考核，建立獎懲機制，從節流降耗中提高企業(yè)利潤。

　　二、做好財務(wù)預算，從源頭上控制成本。十二砍刀中的一刀----砍預算。所謂“凡事預則立，不預則廢”，一切其他砍刀如砍人、砍機構、砍固定資產(chǎn)、砍庫存等，揮刀之前要求我們要在這些方面做好前期計劃，即預算。我們在預算環(huán)節控制得越嚴，標準定得越高，我們最終可能達到的成本控制效果也就越好。當然，“砍預算”這個(gè)工作需要結合對具體的人、財、物的需求分析以及對現有資源的全面把握來(lái)進(jìn)行。各個(gè)環(huán)節的預算制定好后，關(guān)鍵在于不折不扣的執行，要嚴格控制和落實(shí)預算指標，應將預算指標的控制情況作為對各部門(mén)年終考核的重要指標之一。

　　三、認真做好每件工作，注重細節成就完美。我們每天面對的是第一線(xiàn)的員工，直接面對設備和人員的管理。每天要做的就是執行公司的各項工作計劃及目標。記得看過(guò)“細節決定成敗”的課程。雖然里面的內容大多是一些國內外的案例，具體的已記不清了，但是我始終一直記著(zhù)這句標題“細節決定成敗”這才是做事的根本。老子曾說(shuō)過(guò)：“天下難事，必做于易，天下大事，必做于細�！惫芾泶髱熡嗍谰S在他的“贏(yíng)在執行”中也講到在執行過(guò)程中必須將每天的工作細分，然后布置到相應的工作環(huán)節中去。李踐先生所講的“績(jì)效飛輪”，也無(wú)非就是把工作做到實(shí)處、細處。工作中必須不停在做計劃、執行、檢查、控制（即PDCA循環(huán)），就是要不斷的細化，不斷的尋找問(wèn)題的更有效的解決辦法。在砍掉成本中也講到了很多細節之處，如果不是李踐對細微處，對大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一個(gè)細心的人就不可能想到這么多的辦法。所以做任何事情，都必須要從小事做起，從細微處做起。我們做工作也，對于每一件工作，每一個(gè)設備，都必須要當成藝術(shù)品來(lái)對待，那我們的工作就做到位了。細節不僅體現了一個(gè)人對工作的態(tài)度，也體現了一個(gè)公司的管理水平，更體現了一個(gè)公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。在具體的需求分析上，我們應以務(wù)實(shí)的態(tài)度，從細處著(zhù)眼，減少日常開(kāi)支、會(huì )議和一些形象工程、面子工程，最終減少辦公費用----砍日常開(kāi)支；砍會(huì )議；砍面子。

　　四、整合人力資源，全員競爭上崗。以此來(lái)實(shí)施“想干事的.人給機會(huì )，能干事的人給崗位，干成事的人給地位”的人才興企戰略。針對公司的情況而言，只有全員競爭上崗，才能把“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，增強“今天工作不努力，明天努力找工作”的危機意識。在具體到“砍人、砍機構”方面，我們應該在對編制、崗位的充分調研的基礎上，本著(zhù)精兵簡(jiǎn)政的原則，對企業(yè)多余的機構、多余的人毫不手軟地砍掉。這樣的結果不僅僅是企業(yè)減少了成本的支出，對被砍掉的人而言，同樣也是減少了潛能未被充分開(kāi)發(fā)利用而造成的浪費。那么到底是多了多少人、誰(shuí)是那多余的人呢，這就要求我們從工作分析入手，因事定編，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一個(gè)事情的規范的工作程序（步驟）和在此情況下完成它所需要的時(shí)間和人員數，在此情況下的定編定人則要保證：每一個(gè)事情都有合適的人做，每一個(gè)人都應該有著(zhù)與他工作潛能及法定工作時(shí)間相對應的滿(mǎn)負荷的若干（任務(wù)）事情。

　　五、盤(pán)活現有資源，打造新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。即：砍固定資產(chǎn)、砍庫存。在嚴格控制固定資產(chǎn)的購入及庫存的保有量的基礎上，對于已經(jīng)購入的固定資產(chǎn)和已經(jīng)在藏的庫存，我們應該著(zhù)力于讓他們投入使用，打造新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)或至少不再部門(mén)間重復購買(mǎi)。公司應有專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理中心，對公司各部門(mén)購入的固定資產(chǎn)、庫存配件的使用與在藏情況，做到心中有數，需要的時(shí)候能夠及時(shí)協(xié)調、調配各部門(mén)間資產(chǎn)在公司范圍內使用，提高資產(chǎn)利用效率。這樣不至于今天甲部門(mén)因某種需要打報告購入某設備，卻只是偶爾使用，大部分時(shí)間閑置，而以后的某一天乙部門(mén)也只是偶爾用到該設備卻又打報告另買(mǎi)。

　　六、規范采購程序，減少采購費用。即：砍價(jià)專(zhuān)家；砍采購成本；砍刀入鞘。對于必不可少的經(jīng)審批后的采購項目，我們應該對具體采購的每一個(gè)環(huán)節“砍價(jià)”，確保采購費用盡可能的低。在這些方面建議公司各部門(mén)每月在規定時(shí)間內報送下月采購計劃，公司有關(guān)部門(mén)審核批復后由采購部門(mén)統一購入，盡量減少采購出行的次數，節約采購費用的支出。當然，一些緊急的采購項目經(jīng)審查后也可不必等到集中采購時(shí)間先行采購。另外，大的項目可以采用招標議標，經(jīng)常性的項目可以采取定點(diǎn)直供。如果工作做得細致，通過(guò)招標議標及直供送貨，可極大地節省采購費用。

　　七、培養公司客戶(hù)質(zhì)量，向劣質(zhì)客戶(hù)說(shuō)“不”。穩定的客戶(hù)是應該維持的，但并不是所有的客戶(hù)都該當上帝般供著(zhù)，凡事都應該以一分為二的態(tài)度來(lái)對待。對客戶(hù)群我們也應該加以分析，果斷地砍掉劣質(zhì)客戶(hù)。選客戶(hù)要慎重，要選運行質(zhì)量高的。對于劣質(zhì)客戶(hù)，比如說(shuō)欠款的客戶(hù)、不誠信的客戶(hù)，像這類(lèi)客戶(hù)，是在浪費我們的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市場(chǎng)，要積極的尋找后備客戶(hù)，隨時(shí)為更換客戶(hù)而準備。使正在操作的客戶(hù)產(chǎn)生危機感，做我們的產(chǎn)品是給他掙錢(qián)的，他應該對我們的品牌感激，而不是讓他感覺(jué)到他做我產(chǎn)品我拿到業(yè)務(wù)費而對他感激。

　　總之，李踐老師有句話(huà)說(shuō)得好：一個(gè)企業(yè)家，如果從企業(yè)的角度說(shuō)，他的最大的職責和目標就是讓公司的利潤最大化�，F在國家鼓勵節約型社會(huì )和節約型經(jīng)濟，因此企業(yè)的成本管理，對于整個(gè)節約型社會(huì )的建設來(lái)說(shuō)也是一個(gè)貢獻。

　　《砍掉成本》讀后感3

　　讀了李踐先生的《砍掉成本》之后，作為一名財務(wù)人員，我學(xué)到了很多新東西，他教會(huì )了我怎樣做才能成為一名合格的財務(wù)人員。

　　以下是我學(xué)習本書(shū)印象最為深刻的幾點(diǎn)：

　　第一、砍庫存。庫存管理是零售業(yè)最基本的基礎管理，但一定要注意控制不良庫存。做到勤進(jìn)勤出，不能因為市場(chǎng)決策原因而造成積壓，浪費公司資源。這一點(diǎn)，一定要從自身做起，時(shí)刻注意。

　　第二、砍價(jià)格。商品進(jìn)價(jià)是我們零售業(yè)的根本成本，降低成本就會(huì )獲得更大利。

　　第三、砍費用。經(jīng)營(yíng)開(kāi)支是我們經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的最大開(kāi)支，合理控制費用，節約開(kāi)支�？车粢环皱X(qián)，企業(yè)就會(huì )增加一分利。費用是企業(yè)的魔鬼。

　　中國的企業(yè)文化是人制+法制，企業(yè)發(fā)展之路要想長(cháng)青，我認為首先增加企業(yè)的執行力。我個(gè)人最欣賞的三句話(huà)與大家共勉“一切以結果為導向，細節決定成敗，執行第一，完美第二”。

　　一、設立利潤目標，提高成本管理意識，樹(shù)立以人為本的管理理念;用責任成本激勵我們來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)的利潤。

　　二、“細節決定成敗”，加強過(guò)程控制;不斷的了解各項成本增大的原因，加強員工的工作責任心，提高商品的質(zhì)量意識和顧客服務(wù)水平。

　　三、“執行第一，完美第二”，馬上行動(dòng)，迅速反應，不管是制度也好，計劃也好，必須先執行起來(lái)，然后在逐步完善。我們不要在討論上浪費更多的時(shí)間。

　　管理學(xué)大師彼特·杜拉克說(shuō)過(guò)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只需要做兩件事，第一是銷(xiāo)售，第二是控制成本。然而追求利潤的方法有兩種：一種是增加收入，另一種是降低成本。這么看來(lái)做為一名財務(wù)人員，要做好控制成本，就能間接的給企業(yè)帶來(lái)盈利。

　　也許在這個(gè)微利經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，拼的就是節儉!

　　存貨是一個(gè)企業(yè)隱形成本，企業(yè)老板往往陷入這樣的困惑：財務(wù)年度核算是企業(yè)是盈利的，但現金流量表顯示企業(yè)的現金流減少了，老板不知道賺的錢(qián)到哪兒去。其實(shí)賺的錢(qián)大部份都壓在存貨上了，而且存貨管理不好就會(huì )形成呆滯，成為企業(yè)的隱形成本，加得企業(yè)的負擔。因此我們需要轉變傳統的生產(chǎn)觀(guān)念，實(shí)現準時(shí)采購，優(yōu)化庫存管理，最大化實(shí)現庫存零庫存、質(zhì)量零缺陷。

　　砍價(jià)格也就就是要砍掉采購成本�？车舨少彸杀究梢酝ㄟ^(guò)三種途徑來(lái)實(shí)現：

　　1、減少供應商數量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件或同一種原材料采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)，企業(yè)的收益是以供應商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變，企業(yè)通過(guò)減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。

　　2、召開(kāi)年度采購招標大會(huì )。每年底根據原材料供需行情，分析預測，由采購部門(mén)配合財務(wù)部門(mén)做出下年度各項原材料采購預算，對主要等發(fā)布公開(kāi)招標信息。通過(guò)招標競價(jià)，一方面可以對部份不適應企業(yè)發(fā)展的供應商進(jìn)行淘汰，另一方面可以開(kāi)發(fā)出新的供應商，同時(shí)通過(guò)競標獲取最低價(jià)格或者說(shuō)達到原材料最優(yōu)的性?xún)r(jià)比。

　　3、組織供應商參與公司新產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應商的參與可顯著(zhù)縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節省資源和費用。通過(guò)供應商的積極參與，可以加強與供應商之間的橫向協(xié)作，增加供應商供應原料成本的透明度，從而一方面保證新產(chǎn)品原材料的質(zhì)量，提高新產(chǎn)品上市的成功率，同時(shí)也可以最大限度降低新產(chǎn)品原料采購成本。

　　最后我們還要學(xué)會(huì )砍掉管理成本。以下幾點(diǎn)可以幫助我們有效的控制管理成本：

　　1、對企業(yè)組織結構重新整合，對各崗位進(jìn)行職位分析，實(shí)行定崗定編定責，嚴格控制人力成本。

　　一個(gè)成功的'團隊一定是一專(zhuān)多能的，很多的企業(yè)當它做到一定規模以后出現了較多的官僚機構，層次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越復雜。中小方便面企業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中難免需要拉大組織架構，完善部門(mén)功能，但同時(shí)也要基于企業(yè)發(fā)展戰略的要求精減機構，盡量做到組織扁平化，加強各崗位的一職多專(zhuān)功能。在每個(gè)工作崗位上首先要保證這個(gè)崗位有明確的職責。其次是量化指標，如果某個(gè)工作崗位指標不能量化出來(lái)，那就不要招聘，刪掉這個(gè)工作崗位。再次按績(jì)效考核，全員績(jì)效考核，多勞多得。建立起低工資、高績(jì)效的薪酬體系。所謂的低工資就是工資只占總收入的50%，另外的50%是靠績(jì)效獎勵，多勞的人多得，少勞的人少得，建立一個(gè)比較公平的績(jì)效考核制度。

　　2、對各項管理費用如辦公費、電話(huà)費、水電費、招待費按部門(mén)劃分實(shí)行定額管理，按月考核。

　　各項管理開(kāi)支可以參照往年費用實(shí)際支出核定出一個(gè)定額標準，分配到各部門(mén)，部門(mén)再全部包干到個(gè)人。指標超額了自己承擔，節約歸公司。這樣可以把管理成本核算到每個(gè)人身上，樹(shù)立全員節約意識。如公司業(yè)務(wù)招待費就可以建立相關(guān)各項嚴格的控制制度。比如說(shuō)什么樣級別的客戶(hù)由公司什么樣的領(lǐng)導人出面招待，這樣可以約束員工不會(huì )大手大腳、學(xué)會(huì )節約，把費用控制在公司允許范圍。同時(shí)像辦公設備和辦公用品，可以把筆、墨、紙等全部按照一定的比例包干到部門(mén)，超出標準由部門(mén)負責人承擔費用。差旅費也可以按照不同級別確定不同標準進(jìn)行界定，確定不同級別人員出差的食補和住宿補貼標準，在定額標準范圍內可以據實(shí)報銷(xiāo)，超支自負。

　　講了這么多，當然最重要的是實(shí)施�？车舫杀臼侨�體員工共同的任務(wù)。我們要時(shí)刻保持危機感，最大的發(fā)揮自己的潛能，給企業(yè)創(chuàng )造最大的效益。公司的明天需要大家共同創(chuàng )造!

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