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《富甲美國》讀后感（精選6篇）
當閱讀完一本名著(zhù)后，相信大家都積累了屬于自己的讀書(shū)感悟，此時(shí)需要認真地做好記錄，寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。為了讓您不再為寫(xiě)讀后感頭疼，以下是小編收集整理的《富甲美國》讀后感（精選6篇），希望對大家有所幫助。
《富甲美國》讀后感1
除去美國首富和沃爾瑪的光環(huán)，老實(shí)說(shuō)并不算特別有趣的傳記，但創(chuàng )始人老山姆精明勤儉的形象還是躍然紙上。
沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：
1、成本至上，包括外部與供應商談價(jià)格與內部費用的精簡(jiǎn)，總裁本人更是身先士卒，絕無(wú)行奢；
2、一切以滿(mǎn)足客戶(hù)為根本。
3、激勵并授權員工，通過(guò)基層員工持股的方式與員工共享利潤。
摘錄書(shū)中印象比較深的'一段：
這些年來(lái)，真正讓我擔心的不是我們股票的價(jià)格，而是某天我們可能會(huì )滿(mǎn)足不了顧客的需求，或是我們的經(jīng)理不能激勵、關(guān)照我們的員工。我也擔心隨著(zhù)我們的發(fā)展，我們會(huì )遺失團隊精神，遺失家族情誼或是公司內部踏實(shí)務(wù)實(shí)的敬業(yè)精神。相比某人說(shuō)我們公司走錯了路的評估報告，這些挑戰更為現實(shí)。
初代實(shí)業(yè)家苦干實(shí)干的精神確實(shí)讓人敬佩，雖然“精簡(jiǎn)渠道”、“農村包圍城市”等理論現在看來(lái)也并不新奇了，但踏實(shí)勤懇的企業(yè)精神還是值得學(xué)習。
《富甲美國》讀后感2
鈴木先生的《零售的哲學(xué)》和山姆先生的《富甲美國》我是連起來(lái)看的，正好歲末年初的日子，從20xx年一直看到了20xx年。
這兩位老先生，一位是小職員起步的鈴木敏文，美國7—11的傳承者，也是7—11反轉劇情（前文：鈴木敏文的零售哲學(xué)）的`改寫(xiě)者，另一位是小百貨店起家的山姆·沃爾頓，沃爾瑪帝國的締造者。很明顯，他們都是響當當的成功人士，但兩本書(shū)都沒(méi)有將筆墨浪費在諸如成功人士的X個(gè)習慣、X步創(chuàng )業(yè)法等等那些個(gè)無(wú)聊內容上，而是更多的告訴我們，他們一路走來(lái)遇到了哪些困難，他們是怎么想的，和怎么解決的。這一點(diǎn)真值得慶幸。
假設把兩本書(shū)的內容堆起來(lái)，最為重疊的兩個(gè)關(guān)鍵詞應該就是“顧客”和“變化”了。
如果有圖片描述的話(huà)，排版會(huì )看上去好一點(diǎn)
《富甲美國》讀后感3
說(shuō)到“沃爾瑪”，大家第一個(gè)出現在腦中的詞肯定是“世界五百強”。從一個(gè)零售業(yè)的小毛頭到現在遍布全世界的巨頭，沃爾瑪的迅速發(fā)展絕對是一段傳奇故事。它的優(yōu)秀在同行業(yè)中是有目共睹的。
從書(shū)的第一章開(kāi)始就圍繞著(zhù)“省錢(qián)”，從小的生活習慣和家庭背景，讓薩姆先生很珍惜每一分錢(qián)的價(jià)值。不論是在創(chuàng )業(yè)階段，還是擺脫債務(wù)的包袱，到后來(lái)的“世界五百強”，
他絕對不浪費一分錢(qián)，因為他覺(jué)得那是愚蠢的行為。而且他還把這種“節省”的好習慣，放到經(jīng)營(yíng)理念中，秉持著(zhù)“幫顧客節省每一分錢(qián)”的宗旨，運用薄利多銷(xiāo)的原則而創(chuàng )業(yè)成功。但是節省并不等于吝嗇。他把所有員工當做合伙人，讓所有為沃爾瑪的成功而辛勤努力過(guò)的人們，得到應有的回報。不論是基層員工，還是高層員工，人與人之間的交流和溝通很重要，因為可以他們那里獲得收益良多的`信息。
沃爾瑪的成功不僅僅取決于價(jià)格便宜，還有薩姆先生不斷改進(jìn)傳統模式，推陳出新，勇于嘗試。比如用電腦來(lái)管理商品，可以讓整個(gè)公司高效率的運作。還有一流的服務(wù)，更加讓沃爾瑪在零售行業(yè)站穩了腳跟。顧客不滿(mǎn)意商品就可以退貨，這讓沃爾瑪在顧客群里有了好口碑。這樣的嘗試，在現在看來(lái)算不了什么，但在當時(shí)是讓沃爾瑪成功決定性的因素。
薩姆先生在工作、生活、家庭能找到很好的平衡點(diǎn)，閑暇時(shí)他會(huì )帶著(zhù)全家出去旅行，可能在旅途中會(huì )去考察其他零售行業(yè)，雖然這家庭其他成員有點(diǎn)懊惱。在教育子女方面，薩姆先生讓他們去嘗試自己從前走過(guò)的路，更好的理解創(chuàng )業(yè)的艱辛。
每一位優(yōu)秀人士的成功并不是偶然，而是個(gè)必然的結果。沃爾瑪的創(chuàng )始人薩姆·沃爾頓先生絕對是一位成功人士的代表�！陡患酌绹凡坏v述了他創(chuàng )業(yè)的成功，也告訴我們一輩子老老實(shí)實(shí)做事才是真正成功的“秘笈”
《富甲美國》讀后感4
重讀了富甲美國，且今天下午去臺東的沃爾瑪轉了一下，只有時(shí)代的企業(yè)而沒(méi)有一直成功的企業(yè)。線(xiàn)下的零售業(yè)受到網(wǎng)上商城的重創(chuàng )，臺東沃爾瑪超市除了二層食品區以外，其他的區域非常冷清，很多品類(lèi)的貨架邊上甚至燈光都有點(diǎn)陰暗。一個(gè)時(shí)代的變化，消費者的消費觀(guān)念—消費行為—消費場(chǎng)景都不斷的變化。從沃爾頓降低商品價(jià)格，平價(jià)售賣(mài)產(chǎn)品，從美國的一個(gè)小鎮利用產(chǎn)品—促銷(xiāo)—勤奮—專(zhuān)注，獲得擴張，到現在互聯(lián)網(wǎng)的出現，從本質(zhì)上提高了信息的透明度，從倉儲—供應鏈—物流等方面極大的降低了商品抵達消費者手中的成本。
如劉強東所言，京東的優(yōu)勢就是改造了商品的供應鏈，縮減了環(huán)節。一件商品如何定價(jià)（從本身的'材質(zhì)+技術(shù)含量/壁壘）—廣告/促銷(xiāo)—配送—消費者手中，從上游到中游到下游的環(huán)節，每個(gè)環(huán)節都有改造的空間�，F在流行的消費場(chǎng)景，或許是未來(lái)的重要趨勢。
從消費場(chǎng)景來(lái)說(shuō)，我們對顧客的關(guān)注，提供更多的顧客服務(wù)，提供更多的產(chǎn)品效能，精心選擇品類(lèi)—每一件產(chǎn)品的分層—不同的價(jià)格代表的不同的價(jià)值—加上相應靈活有趣的廣告促銷(xiāo)手段，根據自身定位后滿(mǎn)足每一個(gè)消費者的欲望/基本的需求（馬斯洛的需求層次），提高消費者本身的滿(mǎn)足感—幸福感—二次購買(mǎi)和口碑，那這可能是未來(lái)的消費趨勢。
感悟：
�、贂r(shí)代的變化推進(jìn)不同的零售模式，本質(zhì)上是不斷提高效率，減少成本（從產(chǎn)品生產(chǎn)—定價(jià)—促銷(xiāo)—渠道）各個(gè)環(huán)節。
�、趯�(zhuān)業(yè)，激情，執行是做好每一件事情的基礎，加上創(chuàng )意就會(huì )促進(jìn)成功。
�、巯M的升級是馬斯洛理論的又一次勝利。
萬(wàn)達廣場(chǎng)的商業(yè)模式：品類(lèi)：衣服，餐飲，娛樂(lè )，一條互相促進(jìn)，相互影響的消費場(chǎng)景。
以上，書(shū)還在閱讀中。
《富甲美國》讀后感5
讀了本書(shū)后，真正明白了沃爾瑪的發(fā)展歷程、它到底為什么這么強。該書(shū)講述了沃爾瑪的創(chuàng )立、擴張、上市和企業(yè)文化。
從山姆·沃爾頓本人來(lái)看：充滿(mǎn)激情、好勝心強、不服輸，喜歡挑戰；極其勤奮，善于交際；微笑著(zhù)面對周?chē)恳粋�(gè)人，重視優(yōu)秀人才；專(zhuān)注于零售，吃苦節儉。
沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿(mǎn)足了顧客的需求，經(jīng)理層不斷地激勵、關(guān)心員工，團隊精神、家族情誼、踏實(shí)務(wù)實(shí)的敬業(yè)精神以及對零售事業(yè)澎湃的激情，在新時(shí)代得以傳承和發(fā)展。
令人印象最為深刻的，是沃爾頓“重視每一分錢(qián)”的理念，無(wú)論是從創(chuàng )業(yè)初期，還是到他把沃爾瑪做成世界第一，成為美國首富之后，他都是如此，一以貫之。
在這里我想到我們也是如此，公司走到現在，經(jīng)歷了4個(gè)年頭，一直都是本著(zhù)踏實(shí)、務(wù)實(shí)、低調，勤勤懇懇的干實(shí)事、干正事的`理念。我們的領(lǐng)導，對自己是多么的節儉，但是對于這個(gè)事業(yè)，對于我們，他情愿傾盡所有。
迎合時(shí)代消費的趨勢、門(mén)店選址和人力資源的可復制性、和我們常說(shuō)的零售業(yè)真正的利潤來(lái)源于顧客反復的復購。這些話(huà)題對于我們來(lái)說(shuō)再熟悉不過(guò)。
但是真正想要成功，真正想把我們的事業(yè)變成偉業(yè)。何其艱難，更多的需要我們?yōu)橹冻鎏?shí)的行動(dòng)和艱辛的汗水。尋找優(yōu)秀人才，快速培養出來(lái)，是我們的當務(wù)之急。
想客戶(hù)之想，急客戶(hù)之急，更需要我們的所有人員深刻理解，堅決執行。
沃爾頓文化中有一個(gè)必不可少的部分“確保變化，有時(shí)為了改變而改變”。
我們生活在現代這樣一個(gè)競爭極其激烈的環(huán)境下，如果我們不能適應不斷變化的環(huán)境，那我們注定將被淘汰。所以，我們必須不斷的學(xué)習，看看有什么新的問(wèn)題、新的發(fā)現、新的變化，來(lái)讓自己具備變化的能力。
我們不能墨守成規，必須走在社會(huì )變化的最前面。讓我們文化、服務(wù)、產(chǎn)品遙遙領(lǐng)先。真正的將我們的事業(yè)做強、做大、做成真正的偉業(yè)。
《富甲美國》讀后感6
核心要素：組織體系、員工和經(jīng)理、顧客、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
領(lǐng)導者要素：山姆沃爾頓本人：充滿(mǎn)激情、好勝心不服輸，喜歡挑戰，勤奮（周六晨會(huì )日提前3個(gè)小時(shí)凌晨3點(diǎn)到公司復盤(pán)財務(wù)數據）、謙虛聽(tīng)取別人意見(jiàn)并迅速改正，善于交際微笑面對周?chē)恳粋�(gè)人，重視優(yōu)秀人才，專(zhuān)注于零售，吃苦節儉；老婆海倫：有文化、獨立自主，有自己觀(guān)點(diǎn)想法，重視孩子教育，善良。
1、迎合時(shí)代消費趨勢。定位，開(kāi)在小城鎮，沒(méi)有大城市的激烈競爭，貨物短缺、資金短缺，大多零售企業(yè)采用百貨店的經(jīng)營(yíng)模式，控制供給賺高毛利的錢(qián)，習慣45%的利潤，沃爾瑪提出折扣銷(xiāo)售，只賺30%的毛利率，新的市場(chǎng)新的銷(xiāo)售模式發(fā)展很順利，最終終結了百貨經(jīng)營(yíng)理念占主流的時(shí)代，在競爭對手出現之前，已經(jīng)鋪滿(mǎn)了整個(gè)市場(chǎng)，發(fā)揮了極致的規模效應，最后競爭對手轉向折扣銷(xiāo)售，但是高毛利的基因讓他們無(wú)法忍痛做到低價(jià)，沃爾瑪堅持低成本、低損耗和低價(jià)格，員工關(guān)心顧客，拼命干活、瘋狂促銷(xiāo)贏(yíng)得了市場(chǎng)。另外，小鎮缺乏一站式購物的'渠道，缺乏競爭氛圍，顧客習慣于周六一家人花上半天時(shí)間集中去鎮上采購，決定了周六促銷(xiāo)的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，大多居住在郊區，開(kāi)車(chē)去城里上班，每家每戶(hù)至少一輛汽車(chē)，國家開(kāi)始修建州際高速公路網(wǎng)，城市中心的人口和商業(yè)開(kāi)始向郊區轉移，市中心的商業(yè)受到?jīng)_擊。
2、后勤先行，物流配送和信息技術(shù)，沃爾瑪門(mén)店都在非常小的城鎮上，單一門(mén)店無(wú)法消耗大體量運貨，必須有集中的配送中心，競爭對手的門(mén)店大多開(kāi)在5萬(wàn)人口以上的大城市，門(mén)店很分散，沃爾瑪的店在小城鎮，門(mén)店必須建立在配送中心或倉庫的配送范圍之內，每家分店距離配送中心不能超過(guò)一天車(chē)程，門(mén)店布局按照配送中心不斷加密，加密策略可以節省廣告費。信息技術(shù)使總部與門(mén)店的連接更加緊密。
3、管理，1960年，出現管理半徑瓶頸，公司規模達到12家超市和15家百貨，開(kāi)始招聘專(zhuān)業(yè)的管理人員，建立組織架構，建立基本的商品分類(lèi)體系和補貨系統；存戶(hù)以前都是靠員工手動(dòng)更新，開(kāi)始嘗試計算機做后勤管理，這樣能夠監控到遠離自己的門(mén)店情況和商品情況（存貨周轉率），有多少商品，哪些商品，哪種賣(mài)的好，什么該訂貨，什么要下架。
4、門(mén)店和選址和人力資源的可復制性。五種不同的商店規格，從3萬(wàn)平方英尺到5萬(wàn)平方英尺，決定何種規模的市場(chǎng)上適合何種規模的分店。選址通過(guò)飛機從空中勘測店址，交通流量，城市的發(fā)展方向，競爭對手占據的地形。人力資源是限制擴張速度的最大問(wèn)題，尋找優(yōu)秀人才，快速培養出來(lái)。有一個(gè)《開(kāi)店計劃》的東西，包括組織貨架，擺放商品，廣告宣傳計劃，員工招聘和培訓
5、重視中層核心高管人才。商品陳列、配送系統、信息技術(shù)、財務(wù)管理、門(mén)店開(kāi)拓、采購、規章制度體系建設等各方面人才。
6、員工管理。零售業(yè)真正的利潤來(lái)源于顧客反復的復購，而不是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的一次性買(mǎi)賣(mài)，員工對顧客的服務(wù)，企業(yè)怎樣對員工，員工就怎樣對待顧客，企業(yè)越同員工分享利潤（利潤分享、激勵獎金、折價(jià)購買(mǎi)股票），公司獲得的利潤就越多。貨物損耗是零售業(yè)最大的痛點(diǎn)，合伙人計劃能很好解決這一問(wèn)題。不吝于告訴分店員工各項經(jīng)營(yíng)數據（該店的利潤、進(jìn)貨、銷(xiāo)售、減價(jià)情況），分享信息，分擔責任是合伙關(guān)系的核心。
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