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創(chuàng )業(yè)陷阱巧妙躲避
第一個(gè)陷阱是，創(chuàng )業(yè)者提供的新產(chǎn)品或服務(wù)并沒(méi)有在原先設想的市場(chǎng)上大獲成功，而是在另一個(gè)完全不同的市場(chǎng)上取得了進(jìn)展。許多企業(yè)倒在了這個(gè)陷阱里，因為創(chuàng )業(yè)者堅持認為自己比市場(chǎng)知道得更多。
所以常常會(huì )出現一種怪現象，創(chuàng )業(yè)企業(yè)其實(shí)已經(jīng)走在成功的路上，但創(chuàng )業(yè)者卻對此毫無(wú)知覺(jué)。甚至可以說(shuō)，他們拒絕了成功。從歷史上看，大多數成功的新發(fā)明或新產(chǎn)品都沒(méi)有實(shí)現自己的市場(chǎng)初衷。
一個(gè)例子是，約翰 韋斯利 海厄特發(fā)明了滾柱軸承，他認為這種軸承非常適合用在鐵路貨車(chē)的車(chē)軸上。此前，人們使用浸滿(mǎn)油的破布來(lái)減輕車(chē)輪的摩擦。海厄特竭盡所能勸說(shuō)鐵路公司采用他的新發(fā)明，而后者卻拒絕丟棄那些破布，結果海厄特被迫宣告破產(chǎn)。
通用汽車(chē)歷史上的傳奇人物阿爾弗雷德斯隆卻在此時(shí)讓自己的父親買(mǎi)下了海厄特的小公司。不像海厄特，他把這種產(chǎn)品推向完全不同的市場(chǎng)，那就是剛剛興起的汽車(chē)市場(chǎng)。在２年時(shí)間里，滾柱軸承生意就開(kāi)始繁榮起來(lái)，在整整20年中，亨利 福特一直是斯隆的最大客戶(hù)。
創(chuàng )業(yè)者為什么會(huì )對送上門(mén)的成功拒而不納？原因很簡(jiǎn)單，因為那不符合他們的設想。創(chuàng )業(yè)者相信他們能控制一切。這就直接導致了第二個(gè)陷阱：創(chuàng )業(yè)者認為對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤是最重要的事情。其實(shí)利潤是第二位的，第一位的是現金流。
不僅只有創(chuàng )業(yè)者對現金流概念過(guò)于漠視。沃倫 巴菲特曾說(shuō)過(guò)，如果他想了解一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)得怎么樣，他不會(huì )去聽(tīng)證券分析師怎么說(shuō)。他們會(huì )談?wù)撚�，而那根本不重要。他�?huì )去聽(tīng)取銀行信用分析人員的說(shuō)法，因為他們談?wù)摰氖乾F金流。
如果創(chuàng )業(yè)企業(yè)重視了現金流，獲得了快速增長(cháng)，創(chuàng )業(yè)者還會(huì )遇到第三個(gè)陷阱，即管理能力跟不上發(fā)展勢頭。迅速的成長(cháng)會(huì )給創(chuàng )業(yè)企業(yè)帶來(lái)巨大的壓力，創(chuàng )業(yè)者看到銷(xiāo)售額的攀升以及利潤曲線(xiàn)的上揚，卻往往看不到管理基礎的侵蝕。在這個(gè)陷阱面前，80％的創(chuàng )業(yè)企業(yè)會(huì )落入萬(wàn)劫不復的境地。創(chuàng )業(yè)企業(yè)即使是以正常的速度成長(cháng)，到第4年左右的時(shí)候，管理的匱乏也往往會(huì )給創(chuàng )業(yè)企業(yè)以沉重打擊。
如何判斷創(chuàng )業(yè)企業(yè)的管理能力與發(fā)展能力出現了張力？當某個(gè)客戶(hù)說(shuō)：“如果你們能制造出1萬(wàn)臺某種產(chǎn)品，我們就跟你簽合同�！倍@時(shí)創(chuàng )業(yè)者卻在想：“這個(gè)機會(huì )很好，但我卻有點(diǎn)擔心我們完不成訂單�！边@時(shí)，就是張力出現的時(shí)候。為了避免此類(lèi)
最后一個(gè)陷阱是最大的陷阱。當企業(yè)成功以后，創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始把自己置于企業(yè)之前。由于曾經(jīng)為這個(gè)企業(yè)付出了如此之多，他會(huì )不自覺(jué)地開(kāi)始問(wèn)自己：“我想要什么？我的角色是什么？”這種問(wèn)題很可能會(huì )毀了他自己以及企業(yè)。他應該問(wèn)自己的是：“這個(gè)企業(yè)在這一階段需要什么？我具備它需要的能力嗎？”很多時(shí)候，這需要外力的作用，需要有人狠狠地踢創(chuàng )業(yè)者一腳，讓他面對一個(gè)嚴酷的現實(shí)：他長(cháng)久以來(lái)做的這份工作已經(jīng)不再是一種享受。
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