建筑工程項目人力資源管理研究論文

建筑工程項目人力資源管理研究論文

　　摘要：隨著(zhù)中國人口紅利時(shí)代的終結，勞動(dòng)力供給逐漸變得緊缺，人工成本逐年迅猛增長(cháng)，工程項目人力資源管理的重要性逐漸顯露出來(lái)。為了有效地提高工程項目人力資源管理的水平，本文結合工程項目的實(shí)際，從項目人力動(dòng)員、生產(chǎn)效率、成本管控、勞動(dòng)風(fēng)險管控等方面入手，分析了各個(gè)領(lǐng)域存在的問(wèn)題，并有針對性地提出了一些意見(jiàn)和建議。

　　關(guān)鍵詞：工程項目;人力資源;生產(chǎn)效率;成本管理

　　一、前言

　　建筑工程項目（以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目）管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過(guò)程或分階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和服務(wù)活動(dòng)。項目管理包括很多個(gè)領(lǐng)域，例如進(jìn)度管理、職業(yè)健康、安全和質(zhì)量管理、成本管理、合同管理、風(fēng)險管理等等，每個(gè)領(lǐng)域對于項目管理都有重要的作用和意義，關(guān)于每個(gè)領(lǐng)域的論述和書(shū)籍非常多，管理手段和經(jīng)驗也比較豐富，但是，項目人力資源管理還是一個(gè)比較薄弱的領(lǐng)域，傳統的項目人力資源管理，僅僅關(guān)注項目人力資源的動(dòng)員和成本控制，未能引起項目管理者的高度關(guān)注。但是，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步，人力資源在勞動(dòng)力市場(chǎng)上已經(jīng)逐漸變得稀缺，項目的人力動(dòng)員越來(lái)越困難；項目的技術(shù)難度和管理難度一再提升，人員的生產(chǎn)效率與質(zhì)量安全管理的矛盾日益突出；項目的人工成本逐漸攀升，逐步侵蝕和壓縮項目的利潤空間；工程項目結束以后的勞動(dòng)爭議逐漸呈上升趨勢，種種這些問(wèn)題，嚴重地影響著(zhù)項目管理。本文針對項目人力資源管理中存在的突出問(wèn)題提出一些解決意見(jiàn)。

　　二、項目人力資源的動(dòng)員

　　目前項目人力資源的動(dòng)員普遍存在著(zhù)兩種不同的模式，一種是項目完全做施工管理，作業(yè)層全部分包，第二種是項目既做施工管理，也負責作業(yè)層的施工。第一種是目前市場(chǎng)上普遍采取的做法，其優(yōu)點(diǎn)是成本低，人力動(dòng)員速度快，缺點(diǎn)是人員素質(zhì)差、穩定性差，履約率差，目前建筑工程市場(chǎng)的質(zhì)量普遍較差與此有緊密的聯(lián)系。第二種方式，是計劃經(jīng)濟時(shí)代的普遍采用的方式，在目前的核電項目中還有一些市場(chǎng)，例如核電項目的主設備、主管道安裝，以及輔助管道安裝施工普遍采用這種方式，其優(yōu)點(diǎn)是人員的素質(zhì)較高、便于項目管理，缺點(diǎn)是人力動(dòng)員周期長(cháng)，人力成本高居不下。項目人力資源的動(dòng)員可以采用第三種方式，即項目除了掌握施工管理以外，還應該掌握一支精干的施工隊伍，比重占到全部施工人員的10-30%（根據項目的復雜程度或工程量大小確定），其余的施工人員則主要依靠勞務(wù)分包商提供。勞務(wù)分包商可以根據人員規模、服務(wù)質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)能力等標準分為緊密合作層和非緊密合作層。對于建筑施工公司而言，在核心施工領(lǐng)域和高附加值業(yè)務(wù)環(huán)節擁有一支精干的專(zhuān)業(yè)化施工隊伍，在輔助施工環(huán)節和專(zhuān)業(yè)性程度較高但是投入人力較少的領(lǐng)域，廣泛使用勞務(wù)分包商是非常必要的，這樣做的優(yōu)點(diǎn)是：第一，由于自主掌握的施工隊伍是精干的，而且，其余的勞務(wù)分包商隊伍是根據項目進(jìn)度進(jìn)場(chǎng)或者離場(chǎng)，因此，項目部的窩工和停工較少，由此所消耗的人工成本也相對較少。第二，由于項目自主掌握的施工隊可以用于關(guān)鍵工序和關(guān)鍵的施工節點(diǎn)，可以有效地保證工程質(zhì)量和項目的進(jìn)度。第三，由于項目按照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)組織勞務(wù)分包商，因此，只要價(jià)格滿(mǎn)足市場(chǎng)要求，項目就可以在市場(chǎng)上獲得充足的人力資源供給，從而有效地解決目前大部分企業(yè)所面臨的用工緊缺的問(wèn)題。第四，由于對于勞務(wù)分包商進(jìn)行了分層管理，可以保證項目識別優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)合作伙伴，并形成長(cháng)期和穩定的合作關(guān)系。

　　三、項目生產(chǎn)效率的保證

　　項目的生產(chǎn)效率受很多因素的影響，除了上游設計、材料供貨、土建安裝的配合以及邏輯施工等各種因素以外，內部的人力資源管理也是制約勞動(dòng)效率提升的重要因素。因此，項目人力資源管理需從以下幾個(gè)方面做好工作：1.人員培訓和資格認定項目需組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，在充分熟悉標準和規范的前提下，結合項目的技術(shù)要求、工程特點(diǎn)、質(zhì)量安全控制等實(shí)際情況，編制適合本項目的生產(chǎn)人員培訓教材以及理論和實(shí)際操作考試題庫。項目應建立人員資格認證制度，按照《人員資格管理程序》規定各類(lèi)生產(chǎn)人員必須經(jīng)過(guò)培訓、嚴格的考核和相應的授權以后，方能從事相關(guān)專(zhuān)業(yè)的工作。通過(guò)對人員素質(zhì)的嚴格把關(guān)，確保施工人員具備相應的知識和技能，以及相應的工作經(jīng)驗，為提高項目人力資源使用效率提升打下堅實(shí)的基礎。2.實(shí)施有效工時(shí)制度項目應建立有效工時(shí)巡查制度，該制度從監控和分析一線(xiàn)生產(chǎn)工人的有效工時(shí)占比數據出發(fā)，分析班組施工安排、物料供給、技術(shù)支持、施工服務(wù)、QC檢查、員工行為等影響工時(shí)效率的因素，并制定相應的措施促使生產(chǎn)系統和管理支持服務(wù)系統持續改進(jìn)。通過(guò)有效工時(shí)制度的持續運行，項目應將生產(chǎn)人員的有效工時(shí)占比穩定在87.5%以上。3.實(shí)施計件工資制度項目根據人工成本控制指標，參考市場(chǎng)勞動(dòng)勞動(dòng)效率，以及市場(chǎng)同類(lèi)工人的收入水平，制定符合項目實(shí)際情況的計件工資制度。實(shí)踐證明，計件工資制度能有效地激勵生產(chǎn)工人，但是，計件工資制度也帶來(lái)了一定的不利因素，例如，為了追求經(jīng)濟利益忽視工藝過(guò)程控制、容易給基層管理人員提供權力尋租的空間、給生產(chǎn)人員帶來(lái)了較大的心理壓力等等，因此，推行計件工資制度必須要有相應的一些配套措施。

　　四、項目人工成本的控制

　　建設工程項目，特別是設備安裝工程項目，人工成本占有相當大的比重，一般達到了60%以上，有效地控制人工成本，是實(shí)現項目盈利的關(guān)鍵環(huán)節，項目人力資源管理可以在以下環(huán)節加強管理。

　　1.實(shí)施一崗多責、一專(zhuān)多能，精簡(jiǎn)組織機構設置，簡(jiǎn)化管理層級

　　國內核電項目的管理層級較多，專(zhuān)業(yè)分工較細，管理層級分為施工隊、生產(chǎn)部、施工分隊、施工班組四個(gè)層級，專(zhuān)業(yè)分工則分為技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員、物項人員、現場(chǎng)協(xié)調人員等等，且技術(shù)人員又細分電氣技術(shù)人員、儀表技術(shù)人員、電纜技術(shù)人員、管道安裝技術(shù)人員、管道準備技術(shù)人員等等。項目應壓縮管理層級，使施工隊經(jīng)理到一線(xiàn)生產(chǎn)員工的管理層級不超過(guò)一個(gè)層級（大型項目不超過(guò)兩個(gè)層級），同時(shí)，根據成本倒逼原則，在設定管理技術(shù)人員投入總量及其市場(chǎng)化薪酬水平的基礎上，再來(lái)規劃各管理技術(shù)崗位的工作職責和內容，通過(guò)提高各管理技術(shù)崗位的工作負荷，來(lái)實(shí)現一崗多責和一專(zhuān)多能。國內核電項目的工種界限劃分過(guò)細,已經(jīng)不適應競爭的需要，例如國外沒(méi)有什么管工、鉗工、鉚工,統稱(chēng)安裝工,既會(huì )管工技術(shù),又會(huì )氣焊切割、起重吊裝等,而核電項目的生產(chǎn)人員每人只掌握一個(gè)工種技術(shù),對相關(guān)工種技術(shù)不懂不會(huì )。項目應打破工種界限,對工人除要求熟練掌握本工種技術(shù)及應知應會(huì )內容外,還要根據技術(shù)等級明確提出掌握第二、第三工種技術(shù)的要求。這樣做將會(huì )大大減少施工現場(chǎng)人力浪費和窩工,解決工種之間推誘、扯皮的問(wèn)題,有利于提高勞動(dòng)工效和增強工人的綜合施工能力。

　　2.建立審慎的用人制度，通過(guò)引進(jìn)高素質(zhì)的人員，確保工作能高質(zhì)量完成

　　項目部應將人力資源引進(jìn)視為項目管理最重要的決策之一，審慎決策，在編制人員需求計劃的環(huán)節，應審核現有工作小組的效率以及成本控制指標；人員的引進(jìn)環(huán)節，項目應嚴格按照人員培訓資格認定的要求，將能力和技能達不到要求的人員擋在項目之外，因為高素質(zhì)的人員憑借豐富的經(jīng)驗，通過(guò)減少返工，減少材料消耗，提高質(zhì)量等方式，使得項目的總體成本受控；同時(shí)，項目還將通過(guò)嚴格的績(jì)效考核，使各崗位的人員滿(mǎn)足預先設定的效率水平。3.建立人工成本預警制度，及時(shí)調整管理和組織措施項目部應建立人工成本預警制度，主要包括兩個(gè)方面，一方面是核算人員每月的效率與其成本是否相匹配，另一方面是設定人工總成本的預警線(xiàn)，即每引進(jìn)一個(gè)人員將會(huì )測算其在項目周期內發(fā)生的總成本。通過(guò)按月分析人員的效率和人工成本的匹配程度，及時(shí)制定措施來(lái)調整勞動(dòng)組織以及管理的方式；通過(guò)施工過(guò)程之中的人工成本預警線(xiàn)控制，來(lái)達到項目周期內的總人工成本受控的目標。

　　五、項目勞動(dòng)關(guān)系的處理

　　項目勞動(dòng)關(guān)系和諧的根本在于項目人力資源管理理念的更新，建筑施工公司的一些項目在人員管理方面仍然沿用計劃經(jīng)濟時(shí)代的一些做法，例如將人員招收進(jìn)入項目以后，就自然而然地形成了公司的長(cháng)期雇傭人員，這一方面加大了公司的運營(yíng)成本，另一方面也極易引發(fā)勞動(dòng)爭議。項目是一個(gè)臨時(shí)性質(zhì)的機構，因此，在核心人員的配備上可以由公司負責，但是，一般的管理技術(shù)人員或者說(shuō)大部分的管理技術(shù)人員必須依靠當地人才市場(chǎng)，而且在薪資水平上也必須與當地市場(chǎng)接軌。當項目結束以后，項目必須按照勞動(dòng)法規定，給予遣散人員以經(jīng)濟補償，由此，減少勞動(dòng)爭議的發(fā)生。但是，目前項目預算中普遍沒(méi)有安排項目結束以后的人員經(jīng)濟補償金費用（這部分費用在投標時(shí)就應該予以考慮），因此，造成一些項目在處理勞動(dòng)關(guān)系時(shí)采取一些極端的手段來(lái)規避應盡的法律責任。建筑施工公司作為一家依法經(jīng)營(yíng)、管理規范的企業(yè)，必須在這個(gè)方面加強管控，防止由此發(fā)生勞動(dòng)爭議，從而對建筑施工公司的企業(yè)聲譽(yù)造成不良影響。

　　六、結束語(yǔ)

　　項目人力資源管理在項目管理領(lǐng)域的重要性已經(jīng)日益凸顯，但是，囿于一些項目管理人員的知識結構、管理經(jīng)驗等，項目人力資源管理總體水平還比較低，同時(shí)，由于人力資源管理也是一門(mén)實(shí)踐的科學(xué)，在管理過(guò)程中，很難形成一套放之四海皆準的規定和制定，需要每個(gè)項目管理者依據法律法規，按照人力資源管理的思想內核，結合項目管理的實(shí)際情況，有針對性地制定項目人力資源管理的制度和規則，從而為每個(gè)項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本受控奠定堅實(shí)的基礎。

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