從0到1的讀后感

從0到1的讀后感

　　《從0到1》全稱(chēng)是《從0到1：開(kāi)啟商業(yè)與未來(lái)的秘密》，是一本2015年01月由中信出版社出版發(fā)行的商業(yè)類(lèi)書(shū)籍。下面我們來(lái)看看從0到1的讀后感，歡迎閱讀借鑒。

　　從0到1的讀后感1

　　最近都在拜讀來(lái)自PayPal創(chuàng )始人PeterThiel的《ZerotoOne》，中文名《從0到1》。這本書(shū)被譽(yù)為“可能是迄今為止最好的一本商業(yè)書(shū)”雖還沒(méi)有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。

　　作者彼得。蒂爾認為，進(jìn)步有兩種形式（原文）：第一，水平進(jìn)步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，直接從1跨越到n。第二，垂直進(jìn)步，也稱(chēng)深入進(jìn)步，意思是要探索新的道路——從0到1的.進(jìn)步。水平進(jìn)步的最大紅利就是全球化，而垂直進(jìn)步可以用一個(gè)詞來(lái)概括，就是科技，就是互聯(lián)網(wǎng)。

　　其實(shí)從0到1，個(gè)人理解就是從無(wú)到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔輕松一跨，勝過(guò)小將羅勃斯�？鐧陧椖�，一直是美洲、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會(huì )田徑項目上獲得金牌的中國運動(dòng)員。然而這個(gè)不到30的小伙子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也可以有同樣的成就。劉翔憑借著(zhù)他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。

　　但是現在的中國人大多是羊群思維，擅長(cháng)從1到n，嚴重不擅長(cháng)從0到1。為什么呢？

　　因為每一個(gè)從0到1的突破必定先經(jīng)歷從0到1的失敗�，F在很多人害怕失敗，所以才埋沒(méi)了自己從0到1的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語(yǔ)》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說(shuō)難》、《孤憤》我們看到了因為堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個(gè)突破背后的無(wú)數失敗。沒(méi)有失敗，何談成功；沒(méi)有跌倒，何來(lái)爬起；沒(méi)有沉淪，何來(lái)覺(jué)醒；沒(méi)有挫折，何來(lái)突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。

　　所以，不要害怕失敗，要敢于突破。從0到1，勇于創(chuàng )新，才能使你立于不敗，至少不會(huì )被社會(huì )淘汰。

　　從0到1的讀后感2

　　讀完《從0到1》，像是一本哲學(xué)導論，過(guò)去現在未來(lái)的關(guān)系，為什么“我”要創(chuàng )造，人與人、與命運、與科技的關(guān)系。書(shū)中很多是沒(méi)有所謂正確答案的提問(wèn)，只是告訴我有哪些可能�！端{海戰略》更像是一本36計的工具書(shū)，如何避免競爭，尋找外部存在卻沒(méi)被他人發(fā)現的需求，如何從戰略戰術(shù)上占領(lǐng)它。兩本書(shū)一個(gè)聚焦于自身、科技創(chuàng )新，一個(gè)更多聚焦于外部市場(chǎng)的擴展；一個(gè)是為什么，一個(gè)是怎么做。內容上各有千秋，但更喜歡《從0到1》，只是這本邏輯上有點(diǎn)跳躍，像散文隨筆，晦澀難讀，知識總結也毫無(wú)頭緒，就從最有感觸的幾點(diǎn)寫(xiě)開(kāi)吧。

　　書(shū)中第一章提出一個(gè)讓我腦洞打開(kāi)新觀(guān)念，對于未來(lái)的定義。未來(lái)之所以是未來(lái)，不只是還沒(méi)有到來(lái)的時(shí)刻集合，更是因為未來(lái)的世界與此刻不同。假如空間狀態(tài)定格，時(shí)間還在走，1年，100年都不是未來(lái)，因為世界沒(méi)有改變。如果平行空間真的存在，那么我在平行空間中的跳躍，時(shí)間沒(méi)變化，但空間變化了，我的思想行為變化了，那我應該算去到了過(guò)去或是未來(lái)吧。扯遠了。我們期待進(jìn)步的未來(lái)，所以才促使我們不斷科技創(chuàng )新，產(chǎn)生0-1的發(fā)展，而不只是在1的基礎上復制。創(chuàng )業(yè)公司往往是科技創(chuàng )新的誕生地，推動(dòng)未來(lái)進(jìn)步的更多在這類(lèi)企業(yè)里面。

　　“以史為鑒可以知興衰”，看好未來(lái)，前提是要知道過(guò)去。作者回顧了1999那場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及帶給人們的經(jīng)驗教訓，可惜的是很多人因為過(guò)去而全盤(pán)否定了那些年人們創(chuàng )業(yè)的'熱情。他認為未來(lái)創(chuàng )造應該是：

　　1、大膽嘗試勝過(guò)平庸保守。

　　2、壞計劃好過(guò)沒(méi)計劃。

　　3、競爭性市場(chǎng)很難賺錢(qián)。

　　4、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品同樣重要。

　　以上四點(diǎn)同樣適用于我的生活：既然未來(lái)除了要死，其他都不能預測，何不有計劃性嘗試多種生活。如果想更成功就要選擇做小池塘的大魚(yú)，減少競爭。

　　三四五章提到了競爭和壟斷的關(guān)系，如果沒(méi)有快速達成成功的競爭，只是內耗了價(jià)值，作者不支持。應該用創(chuàng )新性來(lái)實(shí)現壟斷才能實(shí)現進(jìn)步。開(kāi)創(chuàng )創(chuàng )新性壟斷企業(yè)方法（終于有了方法論）：先在小市場(chǎng)取得壟斷地位，再在成功的基礎上一步一步擴大壟斷，同時(shí)不要主動(dòng)破壞毀滅原有產(chǎn)業(yè)，增加與原有產(chǎn)業(yè)的競爭。另外先發(fā)優(yōu)勢并不一定是好的，也可以等別人開(kāi)創(chuàng )了市場(chǎng)，但是由自己來(lái)最后一擊。想到蘋(píng)果公司，貌似是用ipod如此發(fā)家的吧，干掉了索尼一眾賣(mài)卡機、CD播放器的。

　　“成功不是中彩票”這章像是人生觀(guān)的論述，成功來(lái)源于能力與計劃，不是運氣。我想追求自己定義的成功是每個(gè)人畢生的夢(mèng)想。為此我們不斷的學(xué)習、進(jìn)步，規劃著(zhù)自己的明天。但結果是怎么樣，我們很難去控制，所以把成功因素更多歸因于運氣，來(lái)抵消自己未盡全力的愧疚�？墒亲非蟪晒κ欠较�，不是人生的目的地，追求的過(guò)程相對于結果對我來(lái)說(shuō)更重要。

　　作為讀書(shū)筆記的一部分，我必須承認，除了“創(chuàng )始人的悖論”那一篇，本書(shū)的最后幾章我并沒(méi)有細看。說(shuō)一個(gè)很奇葩的原因。這本書(shū)是我在機場(chǎng)購買(mǎi)，來(lái)回出差帶著(zhù)看完一半后，遺失在飛機上了，于是只能看PDF版。想用一句很時(shí)髦的話(huà)來(lái)形容看電子書(shū)的感覺(jué)就是“當人生第一次翻看過(guò)紙質(zhì)書(shū)籍后，再看電子書(shū)就是將就，而我不想將就�！庇谑呛跷遗艿缴虾�圖書(shū)館去找這本，沒(méi)有。最后的解決辦法就是我在上圖樓下的季風(fēng)書(shū)店坐了一下午，看完了后半段。要問(wèn)我從頭到尾執拗不再買(mǎi)一本的原因，竟是我賭氣中信出版社如此浪費紙張的排版，一本書(shū)里面竟然有12頁(yè)空白。當然，摳門(mén)于不值得再買(mǎi)本我認為目前不會(huì )再讀第4、5遍的書(shū)應該也算原因。重新回到書(shū)中，最后提到只有像古人那樣擁有第一眼看世界的新奇，我們才能重構世界，獨立思考。為何將上述反面教材寫(xiě)出，就是想說(shuō)讀書(shū)不存在排版、購買(mǎi)、電子版與紙質(zhì)版的問(wèn)題，只聚焦于書(shū)籍所傳達的思想，每每看來(lái)都有新的想法，才能有所積累與思考，走出創(chuàng )造的第一步。

　　從0到1的讀后感3

　　去年非�；鸬囊槐緯�(shū)《從0到1》終于有機會(huì )拜讀，書(shū)中討論了很多問(wèn)題，幾乎涵蓋了一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)要面對的方方面面。書(shū)的一開(kāi)頭就引來(lái)了一群牛人的名言：Facebook創(chuàng )始人、特斯拉創(chuàng )始人、GECEO、網(wǎng)景聯(lián)合創(chuàng )始人等等，還有《經(jīng)濟學(xué)人》、《財富》、《科克斯書(shū)評》的大力推薦。這樣的開(kāi)篇令人覺(jué)得這是一種普通的成功學(xué)書(shū)。鑒于自己知識基礎有限，以下部分會(huì )引用一些高手們的觀(guān)點(diǎn)。

　　書(shū)中指出初創(chuàng )公司最重要的是新思想、新思維，敢于創(chuàng )新，能有共同夢(mèng)想的人一起規劃并鑄就新的未來(lái)。在創(chuàng )新的路上要獲得成功，不僅僅需要扎實(shí)的知識基礎，更需要有質(zhì)疑的膽量和勇氣，從0開(kāi)始審視自己所從事的業(yè)務(wù)。企業(yè)成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個(gè)獨一無(wú)二的問(wèn)題獲得壟斷地位，在技術(shù)上，無(wú)法替代、無(wú)法復制的核心競爭力，他們創(chuàng )造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會(huì )、世界的需求，成為讓社會(huì )更美好的推動(dòng)力。粗粗讀來(lái)也不覺(jué)有新意。但書(shū)中對“壟斷企業(yè)”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業(yè)的四大特征：專(zhuān)利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )效應、規模經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢。專(zhuān)利技術(shù)：公司最實(shí)質(zhì)性的核心優(yōu)勢，很難被其他公司復制，最好領(lǐng)先行業(yè)平均水平10倍以上，實(shí)質(zhì)上是全新的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò )效應：使用的人多，產(chǎn)品更有用。產(chǎn)品更有用，使用的人就會(huì )越多。形成網(wǎng)絡(luò )效應的企業(yè)，必須從非常小的市場(chǎng)做起，比如Facebook。規模經(jīng)濟：服務(wù)性企業(yè)難成壟斷企業(yè)，單純擴大規模，如開(kāi)多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產(chǎn)品不需要重復投入，以更高的銷(xiāo)量來(lái)分攤，邊際成本趨近于零，這樣才是真正的規模經(jīng)濟。

　　品牌優(yōu)勢：打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經(jīng)營(yíng)靠的`不是理念，不是明星，而是實(shí)力。他覺(jué)得沒(méi)有科技公司，可以只靠品牌來(lái)發(fā)展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋(píng)果等贊譽(yù)有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺(jué)得不是太讓人信服。萬(wàn)能的蘋(píng)果幾乎壟斷了智能手機行業(yè)的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典范。但對照上述四大特征來(lái)看，并不完全符合，蘋(píng)果是智能手機行業(yè)的后來(lái)者，從專(zhuān)利技術(shù)方面并沒(méi)什么優(yōu)勢；另外三個(gè)特征，換成誰(shuí)成功都一樣，與其說(shuō)是形成壟斷的原因，不如說(shuō)是成功之后壟斷的結果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個(gè)特征，但是無(wú)法和蘋(píng)果相披靡。不管是哪種創(chuàng )新模式，差異化和核心競爭力才是鑄就壟斷的王道；品牌和規模經(jīng)濟才能助推壟斷的持久性和生命力。

　　壟斷企業(yè)之所以壟斷，最核心的特征，在于這些企業(yè)做到了“與眾不同”。當然，與眾不同關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以此來(lái)不斷贏(yíng)取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在于iPhone時(shí)尚、可愛(ài)、易用，讓人一見(jiàn)傾心，加上其獨特的商業(yè)模式。如果有一天，某公司生產(chǎn)出一款手機，讓顧客覺(jué)得比iPhone更加動(dòng)人，商業(yè)模式更加獨特，iPhone不再“與眾不同”，那就只能重復諾基亞的覆轍了。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業(yè)的發(fā)展也更為有利。那怎樣才能壟斷呢？彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業(yè)的方法：占領(lǐng)小市場(chǎng)：從小市場(chǎng)起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破，壟斷某個(gè)行業(yè)或品類(lèi)。因為壟斷，才能獲取巨額利潤。因為利潤，才有能力攻城略地，構建帝國。擴大規模：由利基市場(chǎng)逐步擴大，培養和迎合顧客“滿(mǎn)意度”。循序漸進(jìn)、有紀律發(fā)展壯大市場(chǎng)。由核心事業(yè)逐漸向外擴張。破壞性創(chuàng )新：用科技創(chuàng )新低價(jià)推出一種低端產(chǎn)品，然后改進(jìn)，使產(chǎn)品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時(shí)，為獲得創(chuàng )新優(yōu)勢，專(zhuān)利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。公司必須力爭做到10倍的改進(jìn)，稍有改進(jìn)對終端用戶(hù)來(lái)說(shuō)就是毫無(wú)改進(jìn)。假設你開(kāi)發(fā)了新的空氣凈化器，比現有技術(shù)的效率高20%——這是實(shí)驗室數據，但實(shí)驗數據還要扣除新產(chǎn)品在實(shí)際市場(chǎng)中面臨的生產(chǎn)成本以及風(fēng)險。而且即使你的產(chǎn)品確實(shí)給顧客帶來(lái)20%的改進(jìn)，由于人們習慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷(xiāo)售該產(chǎn)品時(shí)，你也一定會(huì )受到質(zhì)疑。只有10倍的改進(jìn)，你的產(chǎn)品才能給客戶(hù)帶來(lái)明顯的優(yōu)勢。

　　在第六章節有個(gè)四象限的分類(lèi)，我對這四象限的分類(lèi)很感興趣。他把象限分為未來(lái)是否明確和態(tài)度是悲觀(guān)還是樂(lè )觀(guān)。并且用1950-1970年的美國（明確樂(lè )觀(guān)）現在的美國（不明確樂(lè )觀(guān)）現在的中國（明確悲觀(guān)）和現在的歐洲（不明確悲觀(guān)）來(lái)說(shuō)明這四個(gè)象限的狀態(tài)。同時(shí)把哲學(xué)家的對未來(lái)的看法也按這四個(gè)象限劃分。彼得蒂爾認為對未來(lái)明確樂(lè )觀(guān)是最佳狀態(tài)，會(huì )極大的促進(jìn)社會(huì )的發(fā)展。明確悲觀(guān)則人們會(huì )傾向于保守和儲蓄。不明確樂(lè )觀(guān)很可能造成虛假繁榮，最終導致崩潰。不明確悲觀(guān)則可能造成享樂(lè )主義和破罐破摔。其實(shí)對一個(gè)人的人生也可以參考這種劃分。年輕的時(shí)候，人會(huì )分成兩類(lèi)，對未來(lái)明確的樂(lè )觀(guān)和不明確的樂(lè )觀(guān)。對未來(lái)明確的樂(lè )觀(guān)的人成功率最高。

　　按我的理解就是理性下的早立志和積極的態(tài)度。不明確的樂(lè )觀(guān)，人可能會(huì )進(jìn)行各種嘗試，會(huì )分散一個(gè)人的精力，降低成功的機率，畢竟專(zhuān)注是成功的前提。而很多人到中年的時(shí)候經(jīng)常會(huì )面臨明確的悲觀(guān)和不明確的悲觀(guān)。明確的悲觀(guān)人傾向于保守和儲蓄，這對部分人來(lái)說(shuō)可能是比較好的選擇。但我認為這不是最優(yōu)的選擇。把未來(lái)變成明確樂(lè )觀(guān)才是最好的，但這更需要人做出巨大的轉變，非一般人可以做到。不明確的悲觀(guān)，是將決定權交給老天。這種狀態(tài)其實(shí)我們也是所說(shuō)的不理性狀態(tài)。所以，比較早的進(jìn)入明確樂(lè )觀(guān)的狀態(tài)可以比較有效的提高成功的概率。處于其他狀態(tài)也需要盡可能變?yōu)槊鞔_樂(lè )觀(guān)狀態(tài)。但我覺(jué)得有時(shí)候明確悲觀(guān)，也不失為一種可以選擇的策略。只需要調整好目標和心態(tài)。畢竟被公認為成功的人只是少數。當然幸福感是每個(gè)人人生的終極目標，而不是外人看來(lái)成功與否。每個(gè)人的感受和衡量標準都是不一樣的也是不斷變化的。

　　細細讀來(lái)，幾乎所有觀(guān)點(diǎn)都似曾相識，只是換成了彼得。蒂爾的說(shuō)法而已。每個(gè)企業(yè)要獲得成功都必須關(guān)注七個(gè)問(wèn)題，特斯拉之所以成功便是它解決了這七個(gè)問(wèn)題。具有先進(jìn)的技術(shù)，所有汽車(chē)公司都依賴(lài)它；抓住了稍縱即逝的時(shí)機，獲得巨額補貼；從高端電動(dòng)跑車(chē)市場(chǎng)做起，壟斷市場(chǎng)；擁有擅長(cháng)技術(shù)和銷(xiāo)售的團隊；認真對待銷(xiāo)售，打造完整的銷(xiāo)售鏈；先行一步的優(yōu)勢，其領(lǐng)先地位將在未來(lái)的幾年擴大；圍繞富人想要顯示出夠“綠”的秘密打造出獨特品牌。針對他提到的中國復制，我的想法是，學(xué)習、繼承、發(fā)揚，既可以滿(mǎn)足階段性的生存需要，又可以實(shí)現馬斯洛理論的最高需求。也只有在基礎需要解決后，才有可能創(chuàng )新，繼而形成壟斷，得到超額壟斷利潤。同時(shí)書(shū)本身其實(shí)印證了作者在書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)：世界是由推銷(xiāo)驅動(dòng)的，不露聲色的銷(xiāo)售最為有效。

　　從0到1的讀后感4

　　最近把特別火的《從0到1》讀完了，我認為好的書(shū)是可以和你產(chǎn)生共鳴，而神作或者優(yōu)秀的書(shū)在于顛覆你現有的思想，而這本書(shū)就是后者。

　　書(shū)中講的一個(gè)核心點(diǎn)就在于，創(chuàng )新的本質(zhì)就是與眾不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。為什么要競爭?是因為你們所處的是同樣的市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)的是同樣的產(chǎn)品，面對的是同樣的客戶(hù)所以才要競爭，而如果有差異化就無(wú)所謂競爭，而在差異化上又有核心的技術(shù)那么就會(huì )是壟斷。在壟斷市場(chǎng)中幾乎是沒(méi)有什么絕對的競爭對手的，可以自由定價(jià)，而對手只有自己。

　　Apple就是一個(gè)很好的例子，Apple每一款產(chǎn)品幾乎都市場(chǎng)的領(lǐng)先者，當初的iPod血洗了音樂(lè )播放器行業(yè)。而iPhone是血洗了手機行業(yè)。最近的AppleWatch也是要血洗指標行業(yè)的節奏。至于Mac，當新款iMac發(fā)布的時(shí)候，傅盛在微博上吐槽說(shuō);“真不知道其他傳統電腦廠(chǎng)商再做什么”。

　　在音樂(lè )播放器行業(yè)中只有兩種，iPod和其他播放器。在智能手機市場(chǎng)中只有兩種，iPhone和其他智能手機，在電腦行業(yè)中也只有兩種，PC和Mac。蘋(píng)果在所有的行業(yè)中不是硬碰硬的和你直接競爭，而是明顯和其他所謂的對手在不同的維度上

　　從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業(yè)，那么需要從事的應該是開(kāi)創(chuàng )性的產(chǎn)業(yè)，而非同質(zhì)化當前的商業(yè)模式。比如前幾年特別紅火的團購，當時(shí)我們號稱(chēng)百團大戰。這就是書(shū)中提到的從1到N的現象，就是說(shuō)這個(gè)社會(huì )上已經(jīng)存在的相關(guān)的'公司開(kāi)展這項業(yè)務(wù)，而后來(lái)者只是瓜分原來(lái)的利潤，是一個(gè)零和游戲，這是利益的重新劃分而非增值。

　　書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)認為任何大公司都是靠壟斷發(fā)展的，雖然這個(gè)和我們社會(huì )提倡的公平競爭違背。這個(gè)論斷放在當下的中國是成立的。石油、電信、能源領(lǐng)域，大國企的壟斷帶來(lái)了巨額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領(lǐng)域、阿里在電子商務(wù)領(lǐng)域、百度的搜索領(lǐng)域構建了自己的圍墻從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創(chuàng )業(yè)，那么選擇的領(lǐng)域竟然避開(kāi)現在已有的，理應預測未來(lái)所需的那么只是一個(gè)很小的領(lǐng)域，我們需要在小市場(chǎng)占有大份額然后逐步擴展。與其在白菜價(jià)的利潤行業(yè)拼殺，選擇一個(gè)前言的領(lǐng)域殺入確實(shí)是很好的開(kāi)始。

　　在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個(gè)法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個(gè)道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個(gè)事情都去做，這樣的結果就是就幾件事情能夠產(chǎn)生的價(jià)值比其他N多事情的總和還要多。書(shū)上說(shuō)他們有一個(gè)實(shí)驗，在農場(chǎng)里面20%的豌豆占據了80%的重要，雖然這個(gè)實(shí)驗我還是持有懷疑態(tài)度但是我覺(jué)得這個(gè)道理確實(shí)需要好好執行。

　　還有，一個(gè)大公司的爆發(fā)很多時(shí)候是跟領(lǐng)導人相關(guān)的。蘋(píng)果、微軟、特斯拉這些大企業(yè)，都是在創(chuàng )始人魅力四射的時(shí)候壯大的，而在職業(yè)經(jīng)理人手中走向平庸，當然平庸與否和股價(jià)不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當時(shí)的領(lǐng)導人采用強權政治，或者稱(chēng)之為鐵腕政治有關(guān)。所以，雖然我們的經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)試圖讓我們的企業(yè)變成職業(yè)化管理，但是我覺(jué)得這只適用于守業(yè)而非創(chuàng )業(yè)。

　　從0到1的讀后感5

　　六月份買(mǎi)的書(shū)，拖拖拉拉，到十一月份才拿出來(lái)讀，已經(jīng)記不清當時(shí)買(mǎi)的初心是什么了。是為了拼單，還是別人推薦?又好像是想要創(chuàng )業(yè)，好在20xx年把它讀完了，還是很開(kāi)心。

　　從0到1，開(kāi)啟商業(yè)與未來(lái)的秘密，這句話(huà)源于書(shū)的封面�？赐暌槐橹�后，總覺(jué)得不過(guò)癮，書(shū)中很多的觀(guān)點(diǎn)無(wú)法完全理解，所以讀三遍以上還是很有必要的，尤其是每個(gè)想要創(chuàng )業(yè)或正在創(chuàng )業(yè)的人。另外，書(shū)中的很多觀(guān)點(diǎn)非常清晰、實(shí)際、有力度。

　　對我影響比較大的，是書(shū)中提到的科技、創(chuàng )新、合作、競爭、壟斷。

　　先來(lái)說(shuō)說(shuō)，科技和創(chuàng )新。大部分人認為世界的未來(lái)由全球化決定，但事實(shí)是-科技更有影響力。一個(gè)新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要。而每個(gè)初創(chuàng )公司必須做的思維運動(dòng)便是，質(zhì)疑現有觀(guān)念，從零開(kāi)始重新審視自己所從事的業(yè)務(wù)。接著(zhù)來(lái)說(shuō)說(shuō)合作，我把它分為三類(lèi)：一是與其它公司合作，作為一個(gè)初創(chuàng )公司，需要和其他人合作來(lái)完成工作，但也需要控制規模，使組織有效運轉。二是企業(yè)內部員工之間的合作，公司內部團結對公司來(lái)說(shuō)非常重要，既能保證公司以高效率快速運轉，也可以省去很多煩心事，沒(méi)有必要整日圍繞勾心斗角而耗去很多的精力。我很喜歡內部團結的公司，雖然我現在的公司還沒(méi)走達到想象中的團結一致，但至少同事間的關(guān)系還不錯。三是，公司合伙人之間的合作。選擇合伙人就像結婚，而創(chuàng )始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關(guān)系開(kāi)始的時(shí)候都很樂(lè )觀(guān)，而冷靜地思考以后可能會(huì )出現的問(wèn)題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創(chuàng )始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害。

　　所以，公司的基礎很重要，基礎沒(méi)有打好的`初創(chuàng )企業(yè)是無(wú)法挽救的。最后來(lái)說(shuō)說(shuō)，顛覆我原有認知的競爭和壟斷。一直以來(lái)，我都認為只要有特色，就一定具備競爭力，一定可以贏(yíng)。然而，我卻忽略了一個(gè)問(wèn)題，那就是激烈的競爭。處于平衡競爭中的任何一個(gè)企業(yè)，如果哪一天消失了，對這個(gè)社會(huì )并沒(méi)有什么影響;而如果一個(gè)壟斷企業(yè)在某一天突然消失了，那所產(chǎn)生的影響必然是巨大的。在商界，平靜態(tài)即靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。壟斷并不是商界的癥結，也不是異常存在，而是每個(gè)成功企業(yè)的寫(xiě)照。

　　企業(yè)成功的原因各有不同：每個(gè)壟斷企業(yè)都是靠解決一個(gè)獨一無(wú)二的問(wèn)題獲得壟斷地位;而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無(wú)法逃脫競爭。

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