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從0到1讀后感
當看完一本著(zhù)作后，相信大家都積累了屬于自己的讀書(shū)感悟，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感吧。那么我們如何去寫(xiě)讀后感呢？以下是小編整理的從0到1讀后感，歡迎閱讀與收藏。
從0到1讀后感1
去年非�；鸬囊槐緯�(shū)《從0到1》終于有機會(huì )拜讀，書(shū)中討論了很多問(wèn)題，幾乎涵蓋了一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)要面對的方方面面。書(shū)的一開(kāi)頭就引來(lái)了一群牛人的名言：Facebook 創(chuàng )始人、特斯拉創(chuàng )始人、GE CEO、網(wǎng)景聯(lián)合創(chuàng )始人等等，還有《經(jīng)濟學(xué)人》、《財富》、《科克斯書(shū)評》的大力推薦。這樣的開(kāi)篇令人覺(jué)得這是一種普通的成功學(xué)書(shū)。鑒于自己知識基礎有限，以下部分會(huì )引用一些高手們的觀(guān)點(diǎn)。
書(shū)中指出初創(chuàng )公司最重要的是新思想、新思維，敢于創(chuàng )新，能有共同夢(mèng)想的人一起規劃并鑄就新的未來(lái)。在創(chuàng )新的路上要獲得成功，不僅僅需要扎實(shí)的知識基礎，更需要有質(zhì)疑的膽量和勇氣，從0開(kāi)始審視自己所從事的業(yè)務(wù)。企業(yè)成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個(gè)獨一無(wú)二的問(wèn)題獲得壟斷地位，在技術(shù)上，無(wú)法替代、無(wú)法復制的核心競爭力，他們創(chuàng )造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會(huì )、世界的需求，成為讓社會(huì )更美好的推動(dòng)力。 粗粗讀來(lái)也不覺(jué)有新意。但書(shū)中對“壟斷企業(yè)”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業(yè)的四大特征：專(zhuān)利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )效應、規模經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢。專(zhuān)利技術(shù)：公司最實(shí)質(zhì)性的核心優(yōu)勢，很難被其他公司復制，最好領(lǐng)先行業(yè)平均水平10倍以上，實(shí)質(zhì)上是全新的產(chǎn)品。 網(wǎng)絡(luò )效應：使用的人多，產(chǎn)品更有用。產(chǎn)品更有用，使用的人就會(huì )越多。形成網(wǎng)絡(luò )效應的企業(yè)，必須從非常小的市場(chǎng)做起，比如Facebook。規模經(jīng)濟：服務(wù)性企業(yè)難成壟斷企業(yè)，單純擴大規模，如開(kāi)多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產(chǎn)品不需要重復投入，以更高的銷(xiāo)量來(lái)分攤，邊際成本趨近于零，這樣才是真正的規模經(jīng)濟。品牌優(yōu)勢：打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經(jīng)營(yíng)靠的不是理念，不是明星，而是實(shí)力。他覺(jué)得沒(méi)有科技公司，可以只靠品牌來(lái)發(fā)展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋(píng)果等贊譽(yù)有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺(jué)得不是太讓人信服。萬(wàn)能的蘋(píng)果幾乎壟斷了智能手機行業(yè)的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典范。但對照上述四大特征來(lái)看，并不完全符合，蘋(píng)果是智能手機行業(yè)的后來(lái)者，從專(zhuān)利技術(shù)方面并沒(méi)什么優(yōu)勢；另外三個(gè)特征，換成誰(shuí)成功都一樣，與其說(shuō)是形成壟斷的原因，不如說(shuō)是成功之后壟斷的結果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個(gè)特征，但是無(wú)法和蘋(píng)果相披靡。 不管是哪種創(chuàng )新模式，差異化和核心競爭力才是鑄就壟斷的王道；品牌和規模經(jīng)濟才能助推壟斷的持久性和生命力。
壟斷企業(yè)之所以壟斷，最核心的特征，在于這些企業(yè)做到了“與眾不同”。當然，與眾不同關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以此來(lái)不斷贏(yíng)取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在于iPhone時(shí)尚、可愛(ài)、易用，讓人一見(jiàn)傾心，加上其獨特的商業(yè)模式。如果有一天，某公司生產(chǎn)出一款手機，讓顧客覺(jué)得比iPhone更加動(dòng)人，商業(yè)模式更加獨特，iPhone不再“與眾不同”，那就只能重復諾基亞的覆轍了。 毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業(yè)的發(fā)展也更為有利。那怎樣才能壟斷呢？彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業(yè)的方法：占領(lǐng)小市場(chǎng)：從小市場(chǎng)起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破，壟斷某個(gè)行業(yè)或品類(lèi)。因為壟斷，才能獲取巨額利潤。因為利潤，才有能力攻城略地，構建帝國。擴大規模：由利基市場(chǎng)逐步擴大，培養和迎合顧客“滿(mǎn)意度”。循序漸進(jìn)、有紀律發(fā)展壯大市場(chǎng)。由核心事業(yè)逐漸向外擴張。破壞性創(chuàng )新：用科技創(chuàng )新低價(jià)推出一種低端產(chǎn)品，然后改進(jìn)，使產(chǎn)品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時(shí)，為獲得創(chuàng )新優(yōu)勢，專(zhuān)利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。公司必須力爭做到10倍的改進(jìn)，稍有改進(jìn)對終端用戶(hù)來(lái)說(shuō)就是毫無(wú)改進(jìn)。假設你開(kāi)發(fā)了新的空氣凈化器，比現有技術(shù)的效率高20%——這是實(shí)驗室數據，但實(shí)驗數據還要扣除新產(chǎn)品在實(shí)際市場(chǎng)中面臨的生產(chǎn)成本以及風(fēng)險。而且即使你的產(chǎn)品確實(shí)給顧客帶來(lái)20% 的`改進(jìn)，由于人們習慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷(xiāo)售該產(chǎn)品時(shí)，你也一定會(huì )受到質(zhì)疑。只有10倍的改進(jìn)，你的產(chǎn)品才能給客戶(hù)帶來(lái)明顯的優(yōu)勢。
在第六章節有個(gè)四象限的分類(lèi)，我對這四象限的分類(lèi)很感興趣。他把象限分為未來(lái)是否明確和態(tài)度是悲觀(guān)還是樂(lè )觀(guān)。并且用1950-1970年的美國（明確樂(lè )觀(guān)） 現在的美國（不明確樂(lè )觀(guān)） 現在的中國（明確悲觀(guān)） 和現在的歐洲（不明確悲觀(guān)） 來(lái)說(shuō)明這四個(gè)象限的狀態(tài)。同時(shí)把哲學(xué)家的對未來(lái)的看法也按這四個(gè)象限劃分。彼得蒂爾認為對未來(lái)明確樂(lè )觀(guān)是最佳狀態(tài)，會(huì )極大的促進(jìn)社會(huì )的發(fā)展。 明確悲觀(guān)則人們會(huì )傾向于保守和儲蓄。不明確樂(lè )觀(guān)很可能造成虛假繁榮，最終導致崩潰。不明確悲觀(guān)則可能造成享樂(lè )主義和破罐破摔。其實(shí)對一個(gè)人
從0到1讀后感2
“全體奮斗在國際業(yè)務(wù)戰線(xiàn)的青年朋友們，讓我們以青春的激情、創(chuàng )業(yè)的姿態(tài)、培植差異化優(yōu)勢，共同推進(jìn)八局國際的創(chuàng )新型發(fā)展!”
恰逢國際公司團委開(kāi)展“書(shū)香國際，愛(ài)上閱讀”的活動(dòng)，國際公司黨委書(shū)記鐘玉平為大家推薦了暢銷(xiāo)書(shū)籍《從0到1》，并寫(xiě)下了上述寄語(yǔ)鼓勵全體青年員工。
作為20xx年最暢銷(xiāo)的商業(yè)書(shū)籍，幾乎每間書(shū)店都有上架這本書(shū)，說(shuō)洛陽(yáng)紙貴興許夸張了些，家喻戶(hù)曉實(shí)不為過(guò)。本書(shū)作者彼得?蒂爾是硅谷公認的創(chuàng )業(yè)教父，社會(huì )地位類(lèi)似中國的馬云。讀完這本書(shū)后，我認為雖然作者著(zhù)重講的是商業(yè)和創(chuàng )業(yè)，但這本書(shū)對生活中的每個(gè)人都足以產(chǎn)生深刻的共鳴，刷新現有的觀(guān)念。
書(shū)中一個(gè)核心點(diǎn)在于，創(chuàng )新的本質(zhì)就是與眾不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。這里作者提出了從“0到1”和從“1到n”的區別：簡(jiǎn)單講，從“0到1”是從無(wú)到有，是垂直升級，是創(chuàng )新和質(zhì)變，需要的是發(fā)現和嘗試;而從“1到n”是從有到無(wú)窮，是水平普及，是復制和量變，需要的是協(xié)調和耐力。
從“0到1”卻很艱難。但是有了“從0到1”，最后卻不一定能成功。好的開(kāi)始是成功的一半，而行百里者半九十，從“0到1”和從“1到n”各占一半功勞。
今天的最佳方法可能把我們引入死胡同，而最佳途徑就是未經(jīng)嘗試的新路徑。在日常工作和學(xué)習中又何嘗不是如此。我們既需要發(fā)現和嘗試，也需要耐力和普及。
公司走在轉型升級的大路上，為了更好地激發(fā)員工活力，實(shí)現項目更好的履約和更多的創(chuàng )收，公司在內部創(chuàng )新型開(kāi)展了“全生命周期考核”。公司各個(gè)項目積極推進(jìn)“全生命周期考核”并根據項目跨行跨業(yè)的不同情況，以及形式各異的項目現實(shí)制定個(gè)性化考核方案。激勵每一位員工將責任扛在肩頭，以主人翁的形象參與項目建設。
為弘揚員工創(chuàng )新精神，發(fā)揮優(yōu)秀技術(shù)骨干、高技能人才在推動(dòng)公司創(chuàng )新發(fā)展中的帶頭引領(lǐng)作用，公司鼓勵成立“員工創(chuàng )新工作室”，進(jìn)一步宣傳和激勵創(chuàng )新，隨及帶動(dòng)各項目紛紛成立自己的“員工創(chuàng )新工作室”。
我認為公司不斷提出新概念和新名詞就是公司內部的從“0到1”，而各下屬單位的積極推廣則是從“1到n”的過(guò)程。有了公司的牽頭創(chuàng )新，才會(huì )有更多項目的創(chuàng )新遞延和普及，從而使公司真正實(shí)現轉型升級，實(shí)現做大做強。
書(shū)中還提到“先發(fā)優(yōu)勢”和“后來(lái)者居上”。同樣，我認為創(chuàng )造先發(fā)優(yōu)勢是從“0到1” ，而注重長(cháng)遠發(fā)展則是從“1到n”的過(guò)程。
一個(gè)企業(yè)要想獲得成功，必須要有先發(fā)優(yōu)勢。要學(xué)會(huì )識別市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)。最初的市場(chǎng)很小，小到看上去根本不是一次商機。Facebook的創(chuàng )造者馬克扎克伯格只是為了讓同班同學(xué)注冊，而不是吸引全地球人。有了先發(fā)優(yōu)勢，更重要的是靠實(shí)力正確經(jīng)營(yíng)。一個(gè)公司想要有價(jià)值，不但必須成長(cháng)，還必須能持續發(fā)展;不僅要注重短期增長(cháng)，更要注重長(cháng)遠的發(fā)展，形成品牌優(yōu)勢。書(shū)中舉例了亞馬遜一開(kāi)始先花長(cháng)時(shí)間大精力壟斷賣(mài)書(shū)市場(chǎng)，然后到書(shū)籍的其他垂直市場(chǎng)如光盤(pán)，軟件，影像銷(xiāo)售等，最后擴張成無(wú)所不賣(mài)的現在的亞馬遜。
因此創(chuàng )造先發(fā)優(yōu)勢和靠實(shí)力正確經(jīng)營(yíng)同樣重要。
公司從單一的國內水電業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展為國內國際多元化業(yè)務(wù)，實(shí)行業(yè)務(wù)重組，分公司合并等各種手段削減生產(chǎn)線(xiàn)，實(shí)現資源優(yōu)化配置靠的就是占領(lǐng)市場(chǎng)，靠實(shí)力正確經(jīng)營(yíng)。國內的鐵路市場(chǎng)更是如此，正是憑借參建京滬高鐵的機遇，公司在一片紅海中國成功殺入鐵路、地鐵市場(chǎng)，并站穩腳跟，擴大規模，逐漸改革形成了鐵路公司。
公司在印尼片區也是如此。印尼區域公司由一個(gè)火電項目，循序漸進(jìn)發(fā)展市場(chǎng)，先后中標并承建了亞齊、東加、蘇蘇、明古魯多個(gè)火電站，培植了品牌優(yōu)勢，為公司翱翔的火鳳凰增添了羽翼。公司成功參與建設雅萬(wàn)高鐵，就是憑著(zhù)豐富的海外經(jīng)驗和在印尼的.比較優(yōu)勢，通過(guò)前提緊盯項目，頻頻主動(dòng)出擊，提供大量資訊和服務(wù)，積極配合中國鐵路團隊拿下了這中國高鐵出海第一單，從而成功進(jìn)入印尼高鐵市場(chǎng)。
1912年，羅爾德阿蒙森成為第一個(gè)探索南極的人，他說(shuō)：“勝利只等待那些有準備的人，也許這就是人們說(shuō)的運氣吧�！边@里作者想告訴大家一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：成功不是中彩-票，不要被成功有如中彩-票的天命論所迷惑。機會(huì )青睞的是有準備的人。長(cháng)期規劃很重要，規劃優(yōu)先于機遇。
因此我們不能坐等機會(huì )的到來(lái)，要有長(cháng)期的規劃和設計。
欲圖發(fā)展，先定戰略。這讓我不禁想到了公司近期召開(kāi)的“水電八局戰略研討會(huì )”。公司新一屆領(lǐng)導班子為進(jìn)一步完善公司戰略規劃，描繪公司發(fā)展新藍圖奠定了基調。會(huì )上分“總體戰略表述”、“四年規劃目標”、“內部環(huán)境分析”、“核心戰略”、“行動(dòng)計劃”五大部分闡述了公司20xx-20xx年戰略規劃建議。力求在國家戰略中發(fā)現機會(huì )，在行業(yè)變遷中發(fā)現趨勢，在與先進(jìn)企業(yè)的對比中尋找經(jīng)驗，在自我剖析中發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而通過(guò)一系列的戰略調整與行動(dòng)，為公司未來(lái)發(fā)展之路打下堅實(shí)基礎。
從“0到1”很艱難，變革需要的是創(chuàng )造力;從“1到n”也不易，發(fā)展需要的是執行力。成功=從“0到1”+從“1到n”。我相信在各級領(lǐng)導班子的帶領(lǐng)下，在全體員工的積極參與下，公司一定會(huì )緊跟時(shí)代腳步：從“0到1”，實(shí)現一次次變革;從“1到n”，實(shí)現可持續發(fā)展。
從0到1讀后感3
一打開(kāi)這本書(shū)，首先映入眼簾的是各個(gè)耳熟能詳的商業(yè)大佬為這本書(shū)的作者彼得·蒂爾寫(xiě)推薦語(yǔ)，比如：馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克、杰夫·伊梅爾特、《財富》雜志等。一下子，就能感受到這本書(shū)撲面而來(lái)的分量和作者的舉足輕重。我懷著(zhù)膜拜的心情開(kāi)始了《從0到1》的閱讀。
首先，我要強調的是，這本書(shū)更適合想要創(chuàng )業(yè)與正在創(chuàng )業(yè)的人去閱讀，否則很難引起你的共鳴和興趣。其次，一本號稱(chēng)商業(yè)著(zhù)作的書(shū)，里面的觀(guān)點(diǎn)或許有很洞見(jiàn)，但不代表你讀完本書(shū)后，就可以瞬間領(lǐng)悟商業(yè)的核心秘密。畢竟創(chuàng )業(yè)所要面臨的問(wèn)題之復雜程度，不可能是一本書(shū)就能揭示的淋漓盡致。
何謂從0到1？
書(shū)中給出的答案是：從0到1，或者說(shuō)從無(wú)到有，意味著(zhù)企業(yè)要善于創(chuàng )造和創(chuàng )新，通過(guò)技術(shù)專(zhuān)利、網(wǎng)絡(luò )效應、規模經(jīng)濟、品牌等形成壁壘，從而實(shí)現質(zhì)的垂直性層級跨越，由此開(kāi)辟一個(gè)只屬于自己的藍海市場(chǎng)而成為這個(gè)市場(chǎng)的唯一，這樣的壟斷足可讓企業(yè)安享豐厚的利潤。
即便對整個(gè)商業(yè)社會(huì )而言，這樣的模式也開(kāi)辟了非零和游戲的疆域，著(zhù)眼創(chuàng )造新價(jià)值，把市場(chǎng)的餅做大，這才是最終商業(yè)社會(huì )乃至人類(lèi)社會(huì )的`救贖之道。而與之相對，從1到n只是復制，創(chuàng )造不了新價(jià)值，甚至可能淪為遍地抄襲的山寨模式。
在這兩大概念的基礎上，作者把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)境界分為三層。
第一層境界：企業(yè)只是制造滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，只要有原型，工業(yè)流水線(xiàn)可以讓產(chǎn)品大量地復制生產(chǎn)出來(lái)。但產(chǎn)品有生命周期，市場(chǎng)有飽和度，利潤空間也有限，這就是典型的從1到n的過(guò)程，只是一個(gè)量變的過(guò)程，只是企業(yè)追求贏(yíng)利的過(guò)程。
第二層境界：企業(yè)創(chuàng )造了良好的組織基因，因而可以與時(shí)俱進(jìn)地不斷進(jìn)化，實(shí)現縱向的傳承，企業(yè)最好的產(chǎn)品就是企業(yè)自身。比如IBM公司，早期創(chuàng )立時(shí)主要業(yè)務(wù)是商用打字機，昔日和今日的產(chǎn)品完全風(fēng)馬牛不相及。但創(chuàng )建百余年來(lái)，IBM建立的文化和制度基因是不斷傳承的，這推動(dòng)IBM不斷進(jìn)化，持續創(chuàng )造商業(yè)的輝煌。不過(guò)這樣的縱向傳承仍然還是在企業(yè)內部，仍然屬于從1到n的過(guò)程。
第三層境界：企業(yè)創(chuàng )造了社會(huì )基因或者思想基因，這可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì )，實(shí)現橫向的傳承。比如蘋(píng)果，它的成功遠遠超過(guò)了電腦或者手機單純產(chǎn)品的范疇，影響也絕不僅限于蘋(píng)果公司內部。甚至可以說(shuō)，我們這個(gè)時(shí)代深深打上了蘋(píng)果的格印，這就是從0到1，企業(yè)創(chuàng )造的基因影響了社會(huì )文化和觀(guān)念，乃至改變社會(huì )進(jìn)程，這就是質(zhì)變。
基本上你讀完這部分，本書(shū)的精華你已經(jīng)看到了。大部分現存的商業(yè)模式都是從1到n：復制、改良、量產(chǎn)、價(jià)格優(yōu)勢，不得不承認我國是這種模式下的高手，打敗了無(wú)數的競爭對手，也將無(wú)數的創(chuàng )新企業(yè)扼殺在搖籃里。任何創(chuàng )新的產(chǎn)品一旦問(wèn)世，可以立馬被破解核心技術(shù)，山寨之后，還可以不斷的升級改良，往往最后的山寨產(chǎn)品比原產(chǎn)品還要好用，功能還要強大，而價(jià)格通常只是原創(chuàng )的n分之1。作為消費者，從短期來(lái)看，我們都是既得利益者；但從長(cháng)期來(lái)看，越來(lái)越少的人會(huì )選擇創(chuàng )新，我們又失去了許多新產(chǎn)品、高科技帶來(lái)的全新體驗，社會(huì )的發(fā)展和科技的進(jìn)步會(huì )在不知不覺(jué)中放緩。同時(shí)，核心技術(shù)的缺失和創(chuàng )新的乏力帶來(lái)的致命缺陷，想必關(guān)注時(shí)事新聞的各位已經(jīng)領(lǐng)略到了。中興通信和華為公司正在遭遇的困局，牽動(dòng)著(zhù)無(wú)數華人的心。
作為一位姑娘，雖然我完全不懂技術(shù)，但是我很喜歡不斷更新?lián)Q代的電子產(chǎn)品。我的愿望清單上除了Kindle、無(wú)線(xiàn)藍牙防水耳機，蘋(píng)果產(chǎn)品可能是除此之外最吸引我的科技產(chǎn)品。因為我是外行，真的不懂市面上琳瑯滿(mǎn)目的科技產(chǎn)品之間到底有什么區別，該如何選擇。而蘋(píng)果完美的解決這個(gè)問(wèn)題，具有藝術(shù)感的外觀(guān)，簡(jiǎn)單明了的新產(chǎn)品選擇，高質(zhì)量保障，良好的售后服務(wù)，以致于我成了蘋(píng)果產(chǎn)品忠實(shí)的粉絲。MacBook Pro、iPad、iPhone、iWatch基本上只要是蘋(píng)果新產(chǎn)品面世，我都躍躍欲試。不得不和作者發(fā)出同樣的感慨，我們這個(gè)時(shí)代，早已深深劃下了蘋(píng)果的烙印。對蘋(píng)果的忠誠度保持了多年，直到iPhone的創(chuàng )新乏力，價(jià)格越來(lái)越高，讓人眼前一亮的功能越來(lái)越少。最終，在一年又一年的失望里，我放棄了iPhone選擇了華為。
一開(kāi)始真的很不習慣，放棄了多年延用的IOS系統轉投Android。但用久了也漸漸感受到了Android系統的親民和各種實(shí)用的小功能。但是，號稱(chēng)前后2400萬(wàn)像素的華為手機，讓我十分失望，拍出來(lái)的照片十次有九次都是模糊的，看到書(shū)中好的片段想拍照保存，工作中想拍憑證留檔都成了一大難題。想想口袋里的收入和華為親民的價(jià)格，那種想砸爛手機的沖動(dòng)，瞬間消失殆盡。原諒我這段文字，這個(gè)問(wèn)題困擾我太久了，實(shí)在是不吐不快。
以上個(gè)人經(jīng)歷想表達的是：即使是曾經(jīng)這樣稱(chēng)霸全球的蘋(píng)果產(chǎn)品，如今也會(huì )被后起之秀挑戰其霸主地位和創(chuàng )新領(lǐng)域的權威。核心原因還是新任的CEO Tim Cook太重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而輕視了蘋(píng)果崛起的源頭——創(chuàng )新。讓忠實(shí)的粉絲也會(huì )做出叛變的行為，可見(jiàn)創(chuàng )新對于企業(yè)占據市場(chǎng)和長(cháng)遠的發(fā)展有多么重要，這也是本書(shū)的作者反復強調的從0到1。
所以，如果開(kāi)始有想創(chuàng )業(yè)的朋友和正在創(chuàng )業(yè)的朋友請你問(wèn)問(wèn)自己，你的創(chuàng )業(yè)是從0到1還是從1到n？你的經(jīng)營(yíng)境界是第幾層？因為接下來(lái)我要介紹的概念就是“完全競爭”和“壟斷”，這和你的經(jīng)營(yíng)利潤息息相關(guān)。
從0到1讀后感4
讀完《從0到1》，像是一本哲學(xué)導論，過(guò)去現在未來(lái)的關(guān)系，為什么“我”要創(chuàng )造，人與人、與命運、與科技的關(guān)系。書(shū)中很多是沒(méi)有所謂正確答案的提問(wèn)，只是告訴我有哪些可能�！端{海戰略》更像是一本36計的工具書(shū)，如何避免競爭，尋找外部存在卻沒(méi)被他人發(fā)現的需求，如何從戰略戰術(shù)上占領(lǐng)它。兩本書(shū)一個(gè)聚焦于自身、科技創(chuàng )新，一個(gè)更多聚焦于外部市場(chǎng)的擴展；一個(gè)是為什么，一個(gè)是怎么做。內容上各有千秋，但更喜歡《從0到1》，只是這本邏輯上有點(diǎn)跳躍，像散文隨筆，晦澀難讀，知識總結也毫無(wú)頭緒，就從最有感觸的幾點(diǎn)寫(xiě)開(kāi)吧。
書(shū)中第一章提出一個(gè)讓我腦洞打開(kāi)新觀(guān)念，對于未來(lái)的定義。未來(lái)之所以是未來(lái)，不只是還沒(méi)有到來(lái)的時(shí)刻集合，更是因為未來(lái)的世界與此刻不同。假如空間狀態(tài)定格，時(shí)間還在走，1年，100年都不是未來(lái)，因為世界沒(méi)有改變。如果平行空間真的存在，那么我在平行空間中的跳躍，時(shí)間沒(méi)變化，但空間變化了，我的思想行為變化了，那我應該算去到了過(guò)去或是未來(lái)吧。扯遠了。我們期待進(jìn)步的未來(lái)，所以才促使我們不斷科技創(chuàng )新，產(chǎn)生0-1的`發(fā)展，而不只是在1的基礎上復制。創(chuàng )業(yè)公司往往是科技創(chuàng )新的誕生地，推動(dòng)未來(lái)進(jìn)步的更多在這類(lèi)企業(yè)里面。
“以史為鑒可以知興衰”，看好未來(lái)，前提是要知道過(guò)去。作者回顧了1999那場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及帶給人們的經(jīng)驗教訓，可惜的是很多人因為過(guò)去而全盤(pán)否定了那些年人們創(chuàng )業(yè)的熱情。他認為未來(lái)創(chuàng )造應該是：1、大膽嘗試勝過(guò)平庸保守。
2、壞計劃好過(guò)沒(méi)計劃。
3、競爭性市場(chǎng)很難賺錢(qián)。
4、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品同樣重要。
以上四點(diǎn)同樣適用于我的生活：既然未來(lái)除了要死，其他都不能預測，何不有計劃性嘗試多種生活。如果想更成功就要選擇做小池塘的大魚(yú)，減少競爭。
三四五章提到了競爭和壟斷的關(guān)系，如果沒(méi)有快速達成成功的競爭，只是內耗了價(jià)值，作者不支持。應該用創(chuàng )新性來(lái)實(shí)現壟斷才能實(shí)現進(jìn)步。開(kāi)創(chuàng )創(chuàng )新性壟斷企業(yè)方法（終于有了方法論）：先在小市場(chǎng)取得壟斷地位，再在成功的基礎上一步一步擴大壟斷，同時(shí)不要主動(dòng)破壞毀滅原有產(chǎn)業(yè)，增加與原有產(chǎn)業(yè)的競爭。另外先發(fā)優(yōu)勢并不一定是好的，也可以等別人開(kāi)創(chuàng )了市場(chǎng)，但是由自己來(lái)最后一擊。想到蘋(píng)果公司，貌似是用ipod如此發(fā)家的吧，干掉了索尼一眾賣(mài)卡機、CD播放器的。
“成功不是中彩票”這章像是人生觀(guān)的論述，成功來(lái)源于能力與計劃，不是運氣。我想追求自己定義的成功是每個(gè)人畢生的夢(mèng)想。為此我們不斷的學(xué)習、進(jìn)步，規劃著(zhù)自己的明天。但結果是怎么樣，我們很難去控制，所以把成功因素更多歸因于運氣，來(lái)抵消自己未盡全力的愧疚。
可是追求成功是方向，不是人生的目的地，追求的過(guò)程相對于結果對我來(lái)說(shuō)更重要。
《從0到1》讀后感3
最近都在拜讀來(lái)自PayPal創(chuàng )始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《從0到1》。這本書(shū)被譽(yù)為“可能是迄今為止最好的一本商業(yè)書(shū)”雖還沒(méi)有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。
作者彼得?蒂爾認為，進(jìn)步有兩種形式（原文）：
第一，水平進(jìn)步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，直接從1跨越到n。
第二，垂直進(jìn)步，也稱(chēng)深入進(jìn)步，意思是要探索新的道路――從0到1的進(jìn)步。水平進(jìn)步的最大紅利就是全球化，而垂直進(jìn)步可以用一個(gè)詞來(lái)概括，就是科技，就是互聯(lián)網(wǎng)。
其實(shí)從0到1，個(gè)人理解就是從無(wú)到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔輕松一跨，勝過(guò)小將羅勃斯�？鐧陧椖�，一直是美洲、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會(huì )田徑項目上獲得金牌的中國運動(dòng)員。然而這個(gè)不到30的小伙子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也可以有同樣的成就。劉翔憑借著(zhù)他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。
但是現在的中國人大多是羊群思維，擅長(cháng)從1到n，嚴重不擅長(cháng)從0到1。為什么呢？
因為每一個(gè)從0到1的突破必定先經(jīng)歷從0到1的失敗�，F在很多人害怕失敗，所以才埋沒(méi)了自己從0到1的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語(yǔ)》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說(shuō)難》、《孤憤》我們看到了因為堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個(gè)突破背后的無(wú)數失敗。沒(méi)有失敗，何談成功；沒(méi)有跌倒，何來(lái)爬起；沒(méi)有沉淪，何來(lái)覺(jué)醒；沒(méi)有挫折，何來(lái)突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。
所以，不要害怕失敗，要敢于突破。從0到1，勇于創(chuàng )新，才能使你立于不敗，至少不會(huì )被社會(huì )淘汰。
從0到1讀后感5
21世紀，是一個(gè)日新月異的時(shí)代，是一個(gè)風(fēng)云激蕩的時(shí)代。而就在這場(chǎng)席卷全球的浪潮中，商業(yè)經(jīng)濟對全球未來(lái)的發(fā)展又起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
首先，商業(yè)如何喚醒未來(lái)呢？
其實(shí)，任何個(gè)人或企業(yè)的成功都是不可復制的，因而我們不能只是永遠停留在模仿的層面，不斷的累積著(zhù)從1到n的過(guò)程，我們必須要創(chuàng )造，才能實(shí)現從0到1得突破。
其次，我們又該如何創(chuàng )造，創(chuàng )造什么呢？
找到自己的獨特所在加以利用，并動(dòng)用大腦的智慧創(chuàng )造一個(gè)全新的事物，方法甚至價(jià)值。然而要想創(chuàng )造全新的事物或徹底改進(jìn)一種已經(jīng)存在的事物，一個(gè)企業(yè)在運行時(shí)就必然要經(jīng)過(guò)占領(lǐng)小市場(chǎng)、擴大規模、破壞性創(chuàng )新（避免不了惡性競爭）、后來(lái)者居上（一開(kāi)始的市場(chǎng)份額只會(huì )讓你略顯身手，一定要形成現金流）的過(guò)程。而由于競爭的存在，要做到這些并不容易，須知在商界，平衡態(tài)即靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡，企業(yè)失敗更多是由于無(wú)法逃脫競爭，這時(shí)聰明的投資者企業(yè)家更善于運用規避競爭的方法，借此來(lái)保證自己企業(yè)的生命力。
所以，在這場(chǎng)全球化浪潮中，重點(diǎn)就在于怎樣才能有效的規避競爭。而規避競爭的的核心就在于創(chuàng )新。上文提到的破壞性創(chuàng )新本質(zhì)上不能等同于創(chuàng )新，凡創(chuàng )新必然帶有可操作性的屬性。千禧年的一場(chǎng)金融危機，讓全球萬(wàn)千互聯(lián)網(wǎng)公司都化為泡沫，本書(shū)中所講的硅谷公司自也不能幸免，可最終硅谷創(chuàng )始人還是憑借強大的融資戰略挺了過(guò)來(lái)。一場(chǎng)金融危機讓好多企業(yè)家開(kāi)始追求精簡(jiǎn)保守的發(fā)展理念，然而大膽有謀識的企業(yè)家卻更要嘗試探索，結合營(yíng)銷(xiāo)策略和產(chǎn)品內核，打造開(kāi)拓自己的優(yōu)勢市場(chǎng)，這樣才能形成市場(chǎng)支配力，才有更大得自主權去運營(yíng)自己的公司，關(guān)心自己的員工。正如書(shū)中所述，如今社會(huì )生存本身是一件低成本的事情，可誰(shuí)又甘于只是生存著(zhù)，不甘心就要去創(chuàng )造，去打造獨特，最反主流的行動(dòng)不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。
矛盾的是，在我們所處的社會(huì )中，競爭無(wú)處不在。我們宣揚競爭，好像競爭是一種生存觀(guān)念：通過(guò)在競爭中站到最高位才能證明自己是強者。事實(shí)卻不然，競爭不能帶來(lái)價(jià)值的提升，而是充滿(mǎn)破壞力。商界的機會(huì )成本向來(lái)很高，商界即戰場(chǎng)，戰場(chǎng)上尤其當今時(shí)代，能和平處事就絕不打仗流血。為什么？因為只要開(kāi)戰，必要犧牲，對雙方都必然要帶來(lái)?yè)p失。戰場(chǎng)如此，商界尚同。我們需要有價(jià)值的創(chuàng )新，則初創(chuàng )的競爭壓力少，阻力也就少，更容易形成壟斷企業(yè)，而壟斷企業(yè)的特征就是專(zhuān)利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )效應、規模經(jīng)濟及品牌優(yōu)勢，因此壟斷一定程度上就意味著(zhù)商界的成功。當然了，畢竟很多時(shí)候規避競爭只是一時(shí)的，一個(gè)企業(yè)今天的價(jià)值是它以后創(chuàng )造利潤的`總和，要長(cháng)久發(fā)展就必然面對競爭，實(shí)在免不了競爭，還不能把對手打敗，那就和對手聯(lián)合。
最后，未來(lái)不是自行發(fā)生的，那又究竟是怎樣發(fā)生的呢？
這是一個(gè)全球化時(shí)代，新科技飛速發(fā)展，各種清潔能源迅速崛起，世界每時(shí)每刻都在變化，未來(lái)的任何時(shí)刻都是不明確的。面對不明確的未來(lái)，我們是該悲觀(guān)還是樂(lè )觀(guān)呢？不應該悲觀(guān)也不能盲目樂(lè )觀(guān)。金融是多樣的不確定的，但也正因此，才意味著(zhù)更多的機會(huì )和選擇。世界不停變化，我們就更要努力適應這種變化，使得規劃始終優(yōu)先于機遇。
這就不得不提到冪次法則了，冪次法則不僅對投資者有價(jià)值所在，而對每個(gè)人都很重要。那么什么是冪次法則呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一個(gè)指數方程，就好比花園里20%的豌豆莢產(chǎn)出了占總量80%的豌豆，是一種異乎尋常的以少勝多的模型。借助冪次法則的力量，我們可以挑戰世界許許多多的未解之謎，我們要以敏銳的目光注意到別人不曾關(guān)注的角落，并抓住良機，持續健康生長(cháng)。
未來(lái)說(shuō)到底是由人民的創(chuàng )造力推動(dòng)而發(fā)生的。因而對一個(gè)初創(chuàng )公司而言，領(lǐng)導者萬(wàn)不能出現重大錯誤決策，因為在以后的發(fā)展中這些大框架基本不會(huì )再變，而只考慮細節修改。比如美國憲法只修改了17次，在以后的發(fā)展中并不會(huì )大修憲法，而只是在細節上變化或者補充。特立獨行的個(gè)性是驅動(dòng)公司進(jìn)步的引擎，然而這種獨特需要勇氣。lady gaga服裝怪異，若是走在街上，怕是會(huì )被當成瘋子一樣的看待，可誰(shuí)能說(shuō)她不成功呢。喬布斯時(shí)而嚴肅的可怕，時(shí)而瘋子一般張狂，他同時(shí)將兩種對立的，矛盾的特質(zhì)結合起來(lái)，既是局內人又是局外人，普通民眾做不到，也難怪他是天才，才一個(gè)蘋(píng)果轉動(dòng)了世界。
科技發(fā)展，于是開(kāi)始有人擔心人工智能終究會(huì )取代人類(lèi)。而在本書(shū)中，作者認為計算機和人類(lèi)之間在需求判斷和數據處理方面有本質(zhì)區別。某種意義上來(lái)說(shuō)，科技是在這個(gè)全球化的世界中逃避競爭的唯一方式。它們再強大，可就是取代不了人類(lèi)，而只能起補充作用。它們不會(huì )提出需求，所有價(jià)值流向人類(lèi)。因而，對于不明確的未來(lái)，我們依然可以樂(lè )觀(guān)。
那在我看來(lái)，未來(lái)不是自行發(fā)生的，它是由創(chuàng )造性需求推動(dòng)的。
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