企業(yè)管理經(jīng)驗材料

企業(yè)管理經(jīng)驗材料范文

　　采油八廠(chǎng)由于受極復雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理面臨著(zhù)單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰。1996年以來(lái)，按照有計劃、有目標、有評價(jià)排名、有考核兌現的管理思路，將采油廠(chǎng)降本增效涉及的各項工作全部納入目標管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個(gè)分目標，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項工作落實(shí)到每個(gè)環(huán)節、每個(gè)責任人，實(shí)現了管理與開(kāi)發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續六年實(shí)現了硬穩定、硬超產(chǎn)，20xx年上升到34.6萬(wàn)噸，較上年度增長(cháng)10%；直接操作成本得到有效控制，20xx年比20xx年降低85萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)管理逐漸形成了油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )化目標管理模式。

　　一、管理模式概述

　　管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強化采油管理，降低采油成本，提高采油廠(chǎng)整體開(kāi)發(fā)效益是各級管理者的共同目標。采油廠(chǎng)降本增效是一項系統工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過(guò)程，科技創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新以及員工素質(zhì)培訓等多方面抓起，需要廠(chǎng)、礦大隊（科室）、小隊（組室）和班組的全部工作實(shí)現目標管理。然而，采油廠(chǎng)傳統的經(jīng)營(yíng)管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標，目的是通過(guò)層層分解宏觀(guān)的目標，增強各級管理者的壓力，引導各級強化成本的控制，以“大河沒(méi)水小河干”的觀(guān)點(diǎn)引導下級強化管理，廠(chǎng)、礦、隊各層次都在強調宏觀(guān)目標的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營(yíng)管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結，但是對實(shí)現宏觀(guān)目標的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節、崗位、個(gè)人明確目標、責任并與利益掛鉤始終沒(méi)有探索到科學(xué)的目標管理辦法。各項工作僅僅憑著(zhù)領(lǐng)導個(gè)人的經(jīng)驗和能力評價(jià)好壞，并沒(méi)有使各項工作做到現代企業(yè)制度要求的“權責明確、獎罰分明、規范運作、管理科學(xué)”。各項工作、各項控制措施沒(méi)有以科學(xué)準確的目標、責任落實(shí)到崗位和個(gè)人，更談不上與利益掛鉤，無(wú)法對單位、崗位、個(gè)人進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，并以此為基礎建立激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。

　　要實(shí)現產(chǎn)量、成本的宏觀(guān)目標，必須針對增產(chǎn)、穩產(chǎn)、增儲、降本、基礎工作、保障制度等目標層層細化，落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人，讓每一個(gè)崗位和個(gè)人都有與自己責任和能力相適應的目標，同時(shí)這個(gè)目標可以作為量化評價(jià)單位和個(gè)人管理績(jì)效的依據，與責任人利益掛鉤形成機制，才能做到整體管理到位。所以，現在是在堅持過(guò)去產(chǎn)量宏觀(guān)目標的基礎上，以“小河沒(méi)水大河干” 的觀(guān)點(diǎn)強化單項工作、單項措施、目標、責任的落實(shí)到位，并以單項工作績(jì)效的匯總評價(jià)效果作為個(gè)人、崗位、單位績(jì)效評價(jià)的依據，評價(jià)排名與利益掛鉤。對單位和個(gè)人的績(jì)效評價(jià)方法由單純以上級測算的宏觀(guān)目標為依據改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀(guān)目標，又考慮單項工作績(jì)效，并加大主觀(guān)努力效果的應用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標測算誤差對采油單位建立目標管理體系和現代企業(yè)制度的嚴重影響。使采油管理的各項工作全部實(shí)現目標管理，企業(yè)的各個(gè)員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項工作，象花自己的錢(qián)一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細管理，確保宏觀(guān)目標、整體效益的實(shí)現。

　　在創(chuàng )建目標管理體系的過(guò)程中，我廠(chǎng)重點(diǎn)解決了以下四個(gè)問(wèn)題：即目標的準確性問(wèn)題。目標測算要依據充分，而不是簡(jiǎn)單憑預測核定指標；責任和能力相統一的問(wèn)題。責任掛鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個(gè)人掛鉤；目標落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題。所有的目標以及目標的所有控制措施及責任必須層層落實(shí)到崗位和個(gè)人；反映主觀(guān)努力效果的問(wèn)題。評價(jià)辦法必須能夠反映主觀(guān)努力效果、獎罰科學(xué)。獎罰適度至關(guān)重要，要依據可控程度、指標準確程度分別制定獎扣比例。通過(guò)解決以上四個(gè)問(wèn)題，做到目標層層細化，與崗位和個(gè)人掛鉤。該管理模式對傳統的宏觀(guān)管理進(jìn)行了科學(xué)的細化，在目標設置方面，由單一的、籠統的宏觀(guān)目標，轉變?yōu)楹暧^(guān)目標與具體控制措施的單項目標相結合的復合型目標；目標測算更加準確，由傳統的憑經(jīng)驗和歷史數據推算年度目標轉變?yōu)榧纫詥魏�、�?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規模測算年度目標，又有更加準確的月度目標，并制定了與生產(chǎn)規模變化相配套的指標動(dòng)態(tài)調整辦法；目標評價(jià)結果的實(shí)用性更強，應用更廣泛，過(guò)去僅僅作為單位獎金兌現的依據尚且無(wú)法規范運作，現在已成為單位、崗位、個(gè)人效益分配和界定管理水平高低、績(jì)效優(yōu)劣的依據，并能規范運作。

　　二、經(jīng)營(yíng)管理的具體做法

　　以有效控制直接操作成本為目的，我廠(chǎng)對降低操作成本的四個(gè)分目標所涉及到的各個(gè)環(huán)節，分別制定更為具體的單項目標，逐級細化，直至將責任落實(shí)到崗位和個(gè)人，形成了一個(gè)“自上而下層層展開(kāi)、自下而上層層保證”的目標管理體系和跟蹤評價(jià)、量化考核、連續穩定的經(jīng)營(yíng)考核體系,建立了企業(yè)內部?jì)?yōu)勝劣汰、爭優(yōu)創(chuàng )效的競爭機制。

　�、鍒猿趾屯晟凭W(wǎng)絡(luò )化目標成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規模的操作成本

　　維持生產(chǎn)規模的操作成本占采油現金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節。為最大限度降低維持生產(chǎn)規模的操作成本，我們通過(guò)科學(xué)的分解、測算要素目標，做到了層層實(shí)現目標管理。

　　1、對維持生產(chǎn)規模的要素成本科學(xué)設置單項目標

　　科學(xué)地設置目標是目標準確測算的前提。我廠(chǎng)依據責任與能力相匹配的原則，將全廠(chǎng)成本總目標分解為36項要素成本，對維持生產(chǎn)規模的電費、青賠費、材料費、燃料費、維護作業(yè)費、運費、整改機費等16項成本要素，廠(chǎng)、礦、隊進(jìn)一步層層細分為若干項單項目標，分別與各級職能機關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標落實(shí)到單井和個(gè)人。例如，電費其控制環(huán)節復雜、構成因素較多、職責相互交叉、控制難度大、單一部門(mén)難以控制到位，需要按照責任與能力相匹配的原則建立全天候的監控、核查、治理體系。因此，我廠(chǎng)依據電費控制的三項重要措施，線(xiàn)路流失控制、轉供電流失控制以及內部科技節電、制度節電控制分別創(chuàng )建了目標管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊掛鉤，在加大考核力度的同時(shí)降低總電費的考核力度。電訊總站、治安大隊和采油礦均將轉供電流失、線(xiàn)路流失（待查和查清）、監控、核查、治理以及自用電控制細化落實(shí)到每個(gè)基層隊、每條線(xiàn)路、每個(gè)轉供點(diǎn)，每個(gè)責任人。由于指標設置的創(chuàng )新，指標能夠反映主觀(guān)努力效果，評價(jià)結果使做出貢獻的得到肯定或獎勵，薄弱環(huán)節及時(shí)得到暴露，因而促進(jìn)了礦、大隊、崗位對各項目標的控制、落實(shí)，做到了持之以恒、長(cháng)抓不懈。不僅使流失電量、科技節電、制度節電得到了有效控制，同時(shí)也有利的促進(jìn)了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊在機構設置不變、人員不增、生產(chǎn)區域不變的情況下，目前日流失電控制在20xx度之內，與99年初日流失高達6萬(wàn)度電量相比，年減少流失電量達2200萬(wàn)度，20xx年開(kāi)井數增加58口、全廠(chǎng)電費總量較20xx年下降了431.61萬(wàn)元。材料費從廠(chǎng)級就開(kāi)始細分為6項指標，其中，一般材料費與采油礦掛鉤后，又進(jìn)一步細分為單項指標分解至礦屬各責任單位，分解至采油隊后，采油隊又將單項指標分解為具體的材料指標，將材料分項指標最終分解到計量站、單井，落實(shí)到具體的責任人。青賠費從廠(chǎng)級開(kāi)始分解為老污染、管線(xiàn)穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時(shí)占地、內部原因非正常發(fā)生、外部原因非正常發(fā)生、側鉆井發(fā)生等目標，分別落實(shí)到相關(guān)的機關(guān)職能部門(mén)或基層單位，成本的控制責任更加明確。

　　2、科學(xué)地測算目標成本

　　目標的準確測算是目標管理規范運作的基礎。根據成本單項費用要素的特點(diǎn)，對不同的費用要素制定了不同的測算辦法，體現了指標的先進(jìn)性，確保了考核兌現的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統計分析法、標準定額法、先進(jìn)指標法、區塊指標法和技術(shù)測定法。①根據設備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規模確定定額成本，如電費。②依據上年度實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標準成本，如一般材料費。③依據區塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區塊檢泵周期的實(shí)際水平測算單耗系數，如單井維護作業(yè)費。④對隨開(kāi)井數變化的成本制定了指標動(dòng)態(tài)調整辦法，提高了指標測算的準確性。

　　3、有效控制人工成本。對采油一線(xiàn)人工費用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠(chǎng)承包總體方案內，按定員確定單位效益工資基數。堅持“嚴格控制入口，放開(kāi)出口”的原則，嚴格控制用工總量，20xx年減少用工80人，20xx年減少用工230人。開(kāi)展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動(dòng)強度差異、責任大小、績(jì)效優(yōu)劣”決定個(gè)人收入，促進(jìn)了勞動(dòng)力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊衛星計量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井數少，是一個(gè)都爭著(zhù)去的計量站，改革后主動(dòng)減員，從工資分配制度方面實(shí)現了工作量、勞動(dòng)強度的自動(dòng)調整。采油三隊試點(diǎn)前油水井81口、職工總數88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數76人，減員11人，年節約人工成本近40萬(wàn)元。

　　4、推行了科學(xué)的目標成本控制運作方法

　　實(shí)施了目標成本的項目控制。在成本控制目標的執行過(guò)程中，需縱向和橫向共同控制的指標實(shí)行多級控制，全部是以項目組形式進(jìn)行運作。項目組內部針對生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統一目標、統一措施實(shí)施。

　　實(shí)施了“預算、措施、目標”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統地強調鋼性控制成本，逐漸過(guò)渡到分析現狀，制定目標，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過(guò)程控制。

　　層層建立了規范的成本控制制度，對不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠(chǎng)級招投標、物資采購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結算程序等制定詳細的標準和程序，努力做到控制維護性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

　　建立了小改小革、五個(gè)一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開(kāi)展科技創(chuàng )新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

　　通過(guò)推行目標管理，維持生產(chǎn)規模的操作成本投入大幅度下降。20xx年維護作業(yè)費與98年相比下降了7xx萬(wàn)元，下降了62.5%；電費自99年開(kāi)始逐年下降，剔除漲價(jià)因素，20xx在用電設備上升的情況下較97年下降了1142.3萬(wàn)元，下降幅度20%；采油系統在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬(wàn)元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業(yè)費下降7177元，單井運費同比下降1056元，單井流失電費同比下降3425.8元，單井整改機費同比下降1102.3元。

　�、婕毣�、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營(yíng)管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本

　　控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個(gè)重點(diǎn)，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價(jià)格的工時(shí)利潤含量不統一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價(jià)，為準確反應后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利潤目標的價(jià)格依據重新核定的基礎上，增加了基礎能力工時(shí)目標、定額能力工時(shí)目標、成本目標、基礎工作目標、保障制度責任目標，有效控制了采油輔助成本。

　　1、廠(chǎng)對后勤輔助單位的承包指標更加科學(xué)

　�、乓阅芰�工時(shí)和定額工時(shí)測算工作量。根據單位定員和設備能力確定內部應完成工作量，測算其能力工時(shí)，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時(shí)確保了考核指標的準確，考核結果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不準確、考核難以?xún)冬F的問(wèn)題。

　�、埔酝�一工時(shí)利潤含量相同原則確定勞務(wù)價(jià)格。按局核定的內部勞務(wù)價(jià)格，不同工時(shí)利潤含量不同，而實(shí)際單項勞務(wù)工作量又難以準確測算，致使利潤指標不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統一的內部勞務(wù)價(jià)格結算和能力工時(shí)的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平。解決了因內部工作量構成變化，嚴重影響被考核單位利潤指標的問(wèn)題。

　　2、優(yōu)化隊伍結構，提高隊伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊，實(shí)現了隊伍組織結構形式的創(chuàng )新，不但節約用工15人，而且強化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時(shí)提高了隊伍對外創(chuàng )收的能力，與年初相比作業(yè)大隊減少用工124人，不但保證了內部施工，而且對外創(chuàng )收1426萬(wàn)元，為消化年初預計10xx萬(wàn)的缺口奠定了基礎。

　�、缂毣�增產(chǎn)、穩產(chǎn)措施效益目標,努力提高措施效益，降低措施成本

　　控制措施費用的目標是減少無(wú)效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個(gè)優(yōu)化，最大限度地調動(dòng)每一個(gè)技術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績(jì)效進(jìn)行量化評價(jià)，并與每個(gè)人的利益掛鉤，營(yíng)造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個(gè)優(yōu)化落實(shí)到每項工作、每項措施，成為每個(gè)技術(shù)人員的具體行動(dòng)。針對措施構成復雜，涉及基礎資料面廣，不確定因素多，我廠(chǎng)在保留原先與地質(zhì)、工程兩個(gè)單位掛鉤考核措施效益總目標的基礎上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個(gè)人績(jì)效累計排名的競爭性動(dòng)態(tài)目標，營(yíng)造競爭機制和激勵機制，使默默無(wú)聞長(cháng)期置身于資料數據中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項工作的落實(shí)。

　�、偻菩写胧╉椖拷M管理，創(chuàng )新措施運行機制。為了落實(shí)目標管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據措施內容，將措施成本從礦隊成本中分離出來(lái)，成立了新井側鉆、調堵解驅、大修四寸套、監測、滾動(dòng)增儲、注采六個(gè)項目組，將措施預算和措施目標落實(shí)到具體的環(huán)節和責任人，實(shí)施措施全過(guò)程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。

　�、谥贫�了新井長(cháng)期跟蹤評價(jià)制度，為準確評價(jià)新井效益，對新井評價(jià)連續跟蹤直至所有目的層全部補完；規范了油水井措施評價(jià)方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價(jià)指標，措施評價(jià)到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個(gè)優(yōu)化，而且為實(shí)現自身價(jià)值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來(lái)；開(kāi)展措施增產(chǎn)預測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認識程度；同時(shí)，完善了計量制度、基礎資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現，措施決策依據的各項基礎工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開(kāi)發(fā)水平與措施目標的統一。

　�、壑贫�了措施決策登記制度。每月對措施運行會(huì )上技術(shù)人員的意見(jiàn)分為“同意、不同意、棄權”三類(lèi)，每季度根據措施實(shí)施效果與決策意見(jiàn)相比較，對措施決策準確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個(gè)地質(zhì)技術(shù)人員對每項措施的優(yōu)化，論證過(guò)程中的認識、觀(guān)點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評價(jià)，并與其個(gè)人利益掛鉤。

　�、杓毣�油水井管理水平的評價(jià)指標，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區噸油成本

　　為了強化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產(chǎn)量的基礎上，針對傳統的年度總產(chǎn)量目標不能準確反映單位主觀(guān)努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題，建立了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念，創(chuàng )建了更加準確的月度能力和水平差值目標、月度基礎產(chǎn)量目標、自然產(chǎn)量目標，同時(shí)將原有的管理水平目標、油水井分析目標和制度保障責任目標一并納入了油水井管理水平評價(jià)范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項具體措施實(shí)現目標化管理。

　�、賱�(chuàng )建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標，（以當月正常產(chǎn)狀時(shí)日應產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標）和月度基礎產(chǎn)量目標（核實(shí)當月下旬實(shí)有油井應產(chǎn)能力值做為下月評價(jià)指標），科學(xué)量化了采油礦隊因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，準確反映了地面、井筒及地下動(dòng)態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀(guān)反映了全廠(chǎng)產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類(lèi)分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標的準確性，確保了產(chǎn)量指標考核的真實(shí)到位，填補了產(chǎn)量指標量化分析考核的一項空白。創(chuàng )建了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標，將傳統的自然產(chǎn)量構成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。

　�、趧�(chuàng )建了低效、無(wú)效油水井管理辦法。在準確的單井核算基礎上，每季度對單井、層系、開(kāi)發(fā)單元、區塊、小隊、礦分別進(jìn)行效益評價(jià)。成立了低效井治理項目組，項目組每季度對低效、無(wú)效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責任人，杜絕了因不能及時(shí)發(fā)現低效、無(wú)效井而造成潛在的效益流失。

　�、劢�立了油水井管理工作的目標評價(jià)方法。為準確評價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認識程度及控制效果創(chuàng )建了單井產(chǎn)量預測評比辦法，將單井產(chǎn)量預測準確程度作為量化評價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據，將評價(jià)結果也列入了采油隊月度量化評價(jià)，促進(jìn)了將油藏開(kāi)發(fā)管理目標落實(shí)到了具體的責任人和日常地下分析工作中，實(shí)現了注采分析工作的全員參與。開(kāi)展了地面管理指標量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預警”等制度，將地面管理指標列入廠(chǎng)量化評價(jià)體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊以提高時(shí)率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現了目標管理。

　�、荛_(kāi)展了油藏目標管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標以及涉及到的分目標分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關(guān)責任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開(kāi)展分析，及時(shí)提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

　�、閷�(shí)施全方位的量化評價(jià)，建立以績(jì)效評價(jià)結果為依據的收入分配機制

　　競爭是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，量化評價(jià)為競爭提供了賽場(chǎng)。建立現代企業(yè)制度的一項重要內容就是在單位內部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制和催人奮進(jìn)的動(dòng)力機制，而競爭機制和動(dòng)力機制形成的前提是準確區分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競爭是無(wú)情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動(dòng)力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內部必須層層建立科學(xué)的量化評價(jià)考核體系。幾年來(lái)，采油五廠(chǎng)以建立完善量化評價(jià)體系為切入口，以準確反映主觀(guān)努力效果和管理水平為目的，細化考核指標，營(yíng)造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個(gè)責任主體的積極性和創(chuàng )造性，在各單位內部層層建立了科學(xué)的量化評價(jià)考核體系，使量化排名落后者能夠面對現實(shí)，找準差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng )先的競爭機制。

　　1、圍繞著(zhù)客觀(guān)準確評價(jià)被考核單位和個(gè)人的管理績(jì)效，采取了以下做法：

　�、俳�立了全廠(chǎng)基層采油單位量化評價(jià)辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標以不同的形式每月量化排名。

　�、趯ψ鳂I(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標的量化評價(jià)，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標。

　�、蹖�科研部門(mén)實(shí)施以措施總效益目標和油田開(kāi)發(fā)為主要評價(jià)指標的量化評價(jià)。

　�、軐�員工個(gè)人量化評價(jià)主要包括對管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個(gè)方面。一是規范了基層礦（大隊）長(cháng)的量化評價(jià)，以基層礦（大隊）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評價(jià)為依據，對礦（大隊）長(cháng)每月量化排名；二是規范了技術(shù)人員的量化評價(jià)，將單井產(chǎn)量預測結果排名作為量化評價(jià)基層小隊地質(zhì)技術(shù)員的依據，以單井措施效益值為依據對措施提出人進(jìn)行量化評價(jià)排名。同時(shí)，在全廠(chǎng)干部中開(kāi)展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評比活動(dòng)，每年一評比，并給予相應的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng )造性；三是規范了崗位員工個(gè)人的量化評價(jià)，制定了一系列量化考核到崗位的評價(jià)辦法，依據崗位績(jì)效評比結果對個(gè)人量化排名。通過(guò)從不同層次、不同角度的量化排名，在廠(chǎng)內部營(yíng)造了公平的競爭環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。

　　2、以績(jì)效評價(jià)結果為依據，建立了收入分配機制

　　在層層細化管理目標，準確量化管理績(jì)效的基礎上，嚴格落實(shí)績(jì)效優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)考核政策。一方面按各級基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎工作目標按“343”比例確定每一部分的考核基數；對產(chǎn)量、成本中的單項目標根據可控程度確定不同的獎扣比例，依據目標的完成程度按比例考核兌現；為防止收入差距過(guò)大，根據各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數，對超過(guò)收入基數部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調節。另一方面在廠(chǎng)評價(jià)考核結果的基礎上，各單位層層依據績(jì)效評價(jià)結果考核兌現到個(gè)人，充分發(fā)揮考核兌現政策的激勵作用。在準確量化崗位個(gè)人績(jì)效的基礎上，評價(jià)結果與各級員工的收入分配相掛鉤，并加大對貢獻突出及量化排名成績(jì)優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規范的效益分配機制。

　　以上是我廠(chǎng)在實(shí)施目標管理過(guò)程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細化，還存在著(zhù)政策上的不配套、細化不夠全面、標準的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。2002年是石油系統大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導下，采油八廠(chǎng)將認真落實(shí)工作會(huì )議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習，為油田發(fā)展做出更大的貢獻。

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