公共財務(wù)總監幫中小企業(yè)理財論文

公共財務(wù)總監幫中小企業(yè)理財論文

　　年營(yíng)業(yè)額在500萬(wàn)元以?xún)鹊闹行∑髽I(yè)，只有一半的企業(yè)雇用專(zhuān)職的會(huì )計人員，高達四成的企業(yè)用的是兼職會(huì )計，還有10%的企業(yè)用會(huì )計公司，只局限于簡(jiǎn)單記賬水平的財務(wù)管理嚴重制約著(zhù)中小企業(yè)的發(fā)展——

　　“我的錢(qián)花在哪兒了？”“為什么收入不少卻沒(méi)利潤？”這些看似不應成為問(wèn)題的問(wèn)題卻是目前很多中小企業(yè)的出資者、經(jīng)營(yíng)者最大的困擾。據專(zhuān)業(yè)人士估計，目前年營(yíng)業(yè)額在500萬(wàn)元以?xún)鹊闹行∑髽I(yè)，只有一半雇用專(zhuān)門(mén)的會(huì )計人員，10%的企業(yè)用財務(wù)會(huì )計公司（也就是通常說(shuō)的記賬公司），還有高達四成的中小企業(yè)用的是兼職會(huì )計。由于雙方?jīng)]有有效的約束，兼職會(huì )計不辭而別的情況時(shí)有發(fā)生。

　　“有沒(méi)有財務(wù)管理有什么關(guān)系？反正掙多掙少我心里有一本賬”。這是很多中小企業(yè)老板共同的想法。但日前推出專(zhuān)門(mén)面向中小企業(yè)的“公共財務(wù)總監”的北京紐斯特秘書(shū)財會(huì )服務(wù)公司總經(jīng)理李保杰卻不這么看，從他們公司最近針對幾家中小企業(yè)所做的業(yè)務(wù)來(lái)看，沒(méi)有規范的財務(wù)管理，中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展會(huì )受到嚴重的制約，甚至出現過(guò)有的公司業(yè)務(wù)很紅火卻總是沒(méi)錢(qián)分紅，老板左思右想找不到原因，一查賬才發(fā)現有200萬(wàn)元資金被會(huì )計挪用的現象。

　　“公共財務(wù)總監”就是由一個(gè)外部的專(zhuān)業(yè)中介部門(mén)來(lái)管理公司的財務(wù)，其主要的特色不是記賬，而是看賬�！疤胬习蹇促~”使得“公共財務(wù)總監”看上去更像一個(gè)內部審計的角色，但是，這個(gè)審計者實(shí)際上是個(gè)“第三方”，與出資者和經(jīng)營(yíng)者均沒(méi)有任何關(guān)系�！皬馁~面上看出公司存在的問(wèn)題，然后尋求解決之道�！崩畋＝苓@樣詮釋“公共財務(wù)總監”的角色定位。由于受托服務(wù)的項目的復雜程度明顯高于一般的代理記賬、納稅等事務(wù)，因此，公共財務(wù)總監不是一個(gè)人，而是在財務(wù)管理方面有豐富的財務(wù)知識、專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗的多個(gè)人組成的團隊，對需要提供專(zhuān)項財務(wù)管理服務(wù)的出資人和經(jīng)營(yíng)者提供幫助。

　　至少從目前來(lái)看，利用第三方來(lái)管理公司財務(wù)，對于不少中小企業(yè)來(lái)說(shuō)還不是完全能接受的事。在很多私營(yíng)企業(yè)主的眼里，本公司的財務(wù)狀況幾乎相當于老板的個(gè)人隱私，至少也視為公司的隱私。但這種“肉爛也要爛在鍋里”的想法不僅造成企業(yè)資金使用效率低下，還造成企業(yè)管理混亂，難以大規模擴展自己的業(yè)務(wù)。大公司有大量專(zhuān)職的財務(wù)人員，也有很多專(zhuān)業(yè)的會(huì )計公司專(zhuān)門(mén)為它們服務(wù)，而中小企業(yè)呢？誰(shuí)來(lái)幫它們理財？“公共財務(wù)總監”的出現至少可以助它們一臂之力。

　　據了解，“公共財務(wù)總監”服務(wù)的對象就是那些出現財務(wù)管理缺位、缺少專(zhuān)業(yè)財務(wù)管理人員的企業(yè)，還有關(guān)注投資財務(wù)控制的出資者。實(shí)際上，“公共財務(wù)總監”業(yè)務(wù)就是在為一些中小企業(yè)處理代理賬務(wù)時(shí)慢慢衍生并發(fā)展起來(lái)的�！肮�共財務(wù)總監”的服務(wù)項目包括：受托對企業(yè)重大事項和重大財務(wù)收支實(shí)行事中的跟蹤監督服務(wù)；對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行財務(wù)分析；對企業(yè)重大財務(wù)事項專(zhuān)題報告；對企業(yè)專(zhuān)項資金、專(zhuān)題項目的實(shí)施進(jìn)行事中、事后的監督服務(wù)并報告；提供企業(yè)會(huì )計團隊培訓；設立企業(yè)各項會(huì )計、財務(wù)制度、成本核算流程及其對企業(yè)內部控制和財務(wù)管理方面的問(wèn)題出具解決方案等等。

　　有需求，就會(huì )有市場(chǎng)，“公共財務(wù)總監”就是瞄準了中小企業(yè)理財的市場(chǎng)空白而出現的新型服務(wù)項目，羊年發(fā)“羊財”，發(fā)哪些“羊財”？值得動(dòng)動(dòng)腦筋。

　　案例分析

　　案例一：我的錢(qián)花在哪兒了？

　　公司業(yè)務(wù)發(fā)展了，分紅卻分不出來(lái)�！拔业腻X(qián)花在哪兒了？”兩個(gè)出資者都懷疑對方在財務(wù)上做了手腳。

　　兩年前，張先生、李先生共同投資成立了A工程公司。張先生出資金、市場(chǎng)，占公司2/3股份；李先生出技術(shù)、資金，占1/3股份。張先生負責公司全面工作并主抓市場(chǎng)、財務(wù)；李先生主管技術(shù)與施工。公司會(huì )計由張先生的一個(gè)同學(xué)擔任。由于公司人數較少，在兩年的經(jīng)營(yíng)期內，有長(cháng)達10個(gè)月是會(huì )計、出納一人兼。

　　公司發(fā)展十分順利，第一年營(yíng)業(yè)額達1000萬(wàn)元，第二年前10個(gè)月?tīng)I業(yè)額就達到1600萬(wàn)元。業(yè)務(wù)發(fā)展了，問(wèn)題也出來(lái)了：營(yíng)業(yè)額不少，每項工程測算也有利潤，按理講該掙到錢(qián)了，但是公司總是處于資金緊張狀況，流動(dòng)資金缺乏，該分紅分不出來(lái)。

　　這種狀況出現后引發(fā)兩個(gè)投資者之間的矛盾，他們都懷疑對方是否在財務(wù)上做了手腳。但從賬目表面上，兩個(gè)財務(wù)外行又都找不到問(wèn)題所在，無(wú)奈李先生提出退股分家。為了做最后清算，雙方請了一家財務(wù)公司做“第三方財務(wù)管理服務(wù)”，實(shí)施了15天的內部審計工作。

　　結論出來(lái)后，兩個(gè)股東都有點(diǎn)傻眼：會(huì )計用虛支的手法分批把公司200萬(wàn)元的資金挪為己用長(cháng)達半年。

　　解決辦法：

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)公司為A公司制作了一套新的財務(wù)管理制度及實(shí)施方案。理順投資管理與財務(wù)管理的銜接與溝通，建立規范的合同管理制度，除常規財務(wù)報表外又新設立了適合該企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的財務(wù)分析體系，使現有財務(wù)數據主動(dòng)反映投資者的關(guān)注點(diǎn)。

　�。ǘ�）設立財務(wù)跟蹤機制對投資行為進(jìn)行控制。聘請財務(wù)公司作為該公司的“公共財務(wù)總監”對公司賬目進(jìn)行月審、季報、年終

　　總結，直接對董事會(huì )負責。

　�。ㄈ�）細化投資及收益的會(huì )計核算工作。重點(diǎn)加強公司現金流量及重大財務(wù)收支的核算。對公司專(zhuān)項資金、專(zhuān)題項目的實(shí)施進(jìn)行事中、事后的專(zhuān)項財務(wù)報告。

　　案例二：我的錢(qián)怎么花的？

　　“我的錢(qián)到底是怎么花的？”這是羅老板每天都在問(wèn)自己的一個(gè)問(wèn)題。

　　羅老板經(jīng)營(yíng)一家裝飾工程公司，已經(jīng)有六年了。在這個(gè)公司中，羅老板是一股獨大，雖然有另一個(gè)小股東，但也是羅老板的自家人。羅老板為人精明，做生意兢兢業(yè)業(yè)，把個(gè)小公司管理得井井有條。

　　2001年對于羅老板來(lái)說(shuō)是大發(fā)展的一年。這一年，公司連續接到了多項大工程，由原來(lái)前四年每年營(yíng)業(yè)額三四百萬(wàn)元猛增到年營(yíng)業(yè)額2000萬(wàn)。業(yè)務(wù)形勢一片大好，但財務(wù)管理問(wèn)題又使羅老板陷入苦惱之中：

　　過(guò)去每年二三百萬(wàn)的盤(pán)子，三四處工地，用羅老板一枝筆加上精明的頭腦，控制起來(lái)得心應手。但現在每年八到十處工地，2000多萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，每個(gè)工地又有分包、轉包、合作項目分支，工地分散在全國六個(gè)地區，每天各地傳真來(lái)的費用申領(lǐng)單多達上百張，大到幾十萬(wàn)元小至十幾元，每張都要他簽字后回復方可申領(lǐng)。如何辨別這些支出的合理性？

　　實(shí)際上，精明的羅老板在財務(wù)管理上用人一直不順手，從2001年起，兩年內換了三個(gè)會(huì )計一個(gè)出納。雖然公司制定了很完善的財務(wù)制度文件，但執行起來(lái)都不合羅老板的意。財務(wù)人員技能不足以控制住多頭的項目財務(wù)走向，支出混亂。羅老板每天都在問(wèn)：“我的錢(qián)怎么花的？”

　　解決辦法：

　　這是發(fā)展型公司的常見(jiàn)病。經(jīng)過(guò)向專(zhuān)業(yè)財務(wù)公司咨詢(xún)，羅老板明白了僅靠換會(huì )計、寄希望于來(lái)一個(gè)會(huì )計高手改變公司財務(wù)管理現狀是不現實(shí)的。羅老板會(huì )同財務(wù)公司對整個(gè)公司財務(wù)管理作了系統的改造和建設工作。

　　1.針對公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及多頭、異地的經(jīng)營(yíng)規模情況，建立了公司財務(wù)管理集權與分權的責任劃分，一枝筆操控多枝筆，并輔之以財務(wù)公司的“公共財務(wù)總監”確立對分權的多枝筆的有效審核監督機制。

　　2.由財務(wù)公司對業(yè)務(wù)部門(mén)的項目經(jīng)理進(jìn)行專(zhuān)項財務(wù)培訓，重新建立規范的業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)統計報表體系及合同管理的崗位。

　　3.對異地、多頭的項目部及業(yè)務(wù)分支，實(shí)施了新的格式財務(wù)報表系統，確立了報告系統的統計口徑；建立內部控制系統的監督機制，保證數據的真實(shí)。

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