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績(jì)效考核用的方法與操作實(shí)務(wù)
績(jì)效考核對一個(gè)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。國內大多數企業(yè)對績(jì)效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無(wú)幾。其原因在于：
第一，管理者對績(jì)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準確理解和有效實(shí)踐。
第二，考核管理的執行不到位。有些管理措施在戰略階段往往做得相當好，然而執行階段卻做得相當差。原因就在于績(jì)效考核的目標不能有效支持戰略的執行。
面對這兩大難點(diǎn)問(wèn)題，下面我們來(lái)介紹一些績(jì)效考核管理過(guò)程中實(shí)際運用的方法與操作實(shí)務(wù)。
考核方法的選擇與運用
一般常用的考核工具包括以下幾種：
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)
關(guān)鍵績(jì)效指標考核是通過(guò)對工作績(jì)效特征的分析，提煉出最能代表績(jì)效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核的模式。
KPI必須抓住企業(yè)運營(yíng)中能夠有效量化的指標，提高績(jì)效考核的可操作性與客觀(guān)性。
目標管理法(MBO)
MBO模式是將企業(yè)目標通過(guò)層層分解下達到部門(mén)及個(gè)人,它強化了企業(yè)監控與可執行性。該體系被廣泛應用于各個(gè)行業(yè)，其具體實(shí)施通常分為以下四個(gè)步驟：
首先，確定使命(宗旨、目標)和戰略;
其次，制定計劃，將目標細化，使企業(yè)內每個(gè)成員都參與設定自已的具體目標，然后按計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時(shí)，關(guān)注計劃的實(shí)施情況;
再次，對目標期限內的工作完成情況進(jìn)行考查與考評;
最后，開(kāi)始新的目標管理循環(huán)。
在此過(guò)程中，我們還必須注意以下幾點(diǎn)：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成;第二，將目標管理與預算計劃、薪酬調整、人力資源規劃及發(fā)展系統結合起來(lái);第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;第四，在實(shí)施新的目標管理循環(huán)時(shí)，下一步目標管理計劃的準備工 作，應在當前目標管理實(shí)施的末期之前完成;第五，對于目標管理的年度考核評價(jià)應作為最后參數納入預算計劃之中。
平衡計分卡(BSC)
平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)這四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行績(jì)效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結果)，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(cháng)的潛力(下期的預測)。
BSC模式是從企業(yè)戰略出發(fā)，不僅考核現在，還考核未來(lái);不僅考核結果，還考核過(guò)程，適應了企業(yè)戰略與長(cháng)遠發(fā)展的要求，但不適應對于初創(chuàng )公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的大多數國內企業(yè)并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。
全方位(360度)績(jì)效評量反饋制度
全方位(360度)績(jì)效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶(hù)等對他進(jìn)行全方位評價(jià)的考核方式。通過(guò)評價(jià)，知曉各方面意見(jiàn)，明確自己的長(cháng)處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價(jià)方式有利于克服單一評價(jià)的局限，主要用于能力開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域。
主管述職評價(jià)
主管述職評價(jià)是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核。
績(jì)效考核制度的設計與操作實(shí)務(wù)
在設計企業(yè)績(jì)效考核制度時(shí)，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責任。在績(jì)效考核執行過(guò)程中，最重要的企業(yè)成員包括三類(lèi)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、人力資源部門(mén)及部門(mén)主管。
對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)者而言，首要責任在于認知績(jì)效管理與考核的重要性，同時(shí)表明對考核管理的支持。
人力資源部門(mén)的職責則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓計劃等。
部門(mén)主管在績(jì)效考核中“一人分飾四角”，擔負了重要職責：
合作伙伴
作為績(jì)效合作伙伴，主管與員工應真正站在同一條船上，共擔風(fēng)險，共享利益，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
輔導員
績(jì)效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現自己的工作目標。作為員工績(jì)效的輔導員，主管應與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，并持續不斷地幫助員工提升其業(yè)績(jì)。
記錄員
為了實(shí)現績(jì)效管理的和諧發(fā)展，主管應記錄下員工績(jì)效表現的細節，形成績(jì)效管理的文檔，作為考核依據，確保有理有據、公平公正。
公證員
作為公證員，主管要總結績(jì)效考核過(guò)程中員工的工作表現。無(wú)論是好的地方，還是需要改進(jìn)的方面，主管都應綜合各方因素，對員工的績(jì)效表現做出正確評價(jià)。
績(jì)效制度建立步驟
以部門(mén)主管為出發(fā)點(diǎn)，完整的績(jì)效評估流程包含：
設定并公開(kāi)所屬人員考核內容與標準
一般基層同仁的考核得以工作紀錄(如檢錯率、工作量或故障排除等)為參考，以量化數據評估，并考量其職務(wù)績(jì)效分析的項目?jì)热�。�?zhuān)業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執行成果(品質(zhì)、數量、時(shí)效、成本等)及其職務(wù)績(jì)效分析的項目?jì)热轂樵u核重點(diǎn)。各層級人員的年度工作重點(diǎn)及目標必須與公司及部門(mén)的方針、目標 結合，由上而下展開(kāi)。當然，設定的考核內容與標準也應事先告知所屬人員，讓員工有所依循。
搜集整理并記錄所屬人員平時(shí)之工作成果資料
觀(guān)察所屬人員日常工作表現，并以事先所設定之考核內容與標準為評核重點(diǎn)。
評估成效
依據紀錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點(diǎn)職責項目上的具體成效，并衡量其整體績(jì)效。在評估時(shí)，應就員工個(gè)人的實(shí)際表現，給予其適當評價(jià)。
與所屬人員共同討論考評結果與下一考評期間之工作項目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓練
首先，將工作達成情形、優(yōu)點(diǎn)、改善建議和未來(lái)工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。
其次，主管對如何改進(jìn)或提升工作表現，提供具體建議或協(xié)助(含派訓或工作歷練與指導等)。
以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專(zhuān)屬輔導員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。在試用期結束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習及工作適應能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時(shí)效、自動(dòng)自發(fā)負責盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調互動(dòng)情形等項目做績(jì)效評估，依個(gè)別考評成 績(jì)，薪資將做差異化調整。
崗位說(shuō)明書(shū)與績(jì)效目標連接
崗位說(shuō)明書(shū)是根據工作分析所得到的資料，對工作的內容、所擔負的責任以及應具備的條件所做成的書(shū)面文件。
崗位說(shuō)明書(shū)與績(jì)效目標連接指的是，找出崗位說(shuō)明書(shū)中最重要的工作內容與績(jì)效目標所要求的重點(diǎn)工作，將這兩項工作中相重合的指標項設置為關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。不同崗位的人員按照職位要求與績(jì)效目標的設置，其KPI也各不相同。如：
高層經(jīng)理——工作目標(強調成長(cháng)、附加價(jià)值與結果)
中層干部、專(zhuān)技人員——工作能力(強調特性與競爭能力)
管理、幕僚——工作任務(wù)(強調工作標準)
作業(yè)人員——工作產(chǎn)出(強調產(chǎn)出標準或時(shí)間耗用)
以人力資源崗位為例，其量化指標可設置為如圖1所示。
績(jì)效指標的確定及分解
績(jì)效指標按照類(lèi)型區分一般可分為兩種：
工作指標——工作成果或貢獻;
發(fā)展指標——個(gè)人所應做或所應學(xué)習用以改善績(jì)效或其本身特性與競爭能力方向。
按照總目標及目標種類(lèi)區分則包括：總指標、單位指標、相關(guān)部門(mén)指標、個(gè)別指標與個(gè)人工作指標等。
其中，總指標還包括產(chǎn)量、銷(xiāo)售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標。而個(gè)人的工作指標則包括方案指標與既定指標。根據這兩項客觀(guān)的財務(wù)指標，可以用來(lái)評估員工對公司的貢獻程度。
建立績(jì)效指標的衡量標準
由于“績(jì)效考核目標=績(jì)效指標+衡量標準+改進(jìn)點(diǎn)”，因此，企業(yè)應當建立其績(jì)效指標的衡量標準，以衡量績(jì)效指標的實(shí)現結果，確定其是否達到績(jì)效指標在一定時(shí)期內的具體的定量要求。
比如，在確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，必須對其進(jìn)行審核：
多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績(jì)效指標進(jìn)行評價(jià)，結果是否能取得一致?
這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?
跟蹤和監控這些關(guān)鍵績(jì)效指標可操作性?
在訂立目標及進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績(jì)效衡量指標。如，跨部門(mén)的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標。
因此，在實(shí)踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個(gè)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)目標，然后將這一目標分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位。但是如果目標值設定的依據僅僅是企業(yè)領(lǐng)導的主觀(guān)判斷，難免會(huì )引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。
較為合理的方法是統計各個(gè)業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)歷史數據，通過(guò)考察市場(chǎng)成長(cháng)趨勢來(lái)確定考核指標的目標值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場(chǎng)，且向更高的績(jì)效目標努力。
績(jì)效考核結果的處理作業(yè)
績(jì)效考核完成后，并不意味這工作的結束，對考核結果的處理及運用才是績(jì)效考核的本質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績(jì)效的改善，因此，企業(yè)應對績(jì)效考核的結果進(jìn)行妥善處理。
處理考核結果時(shí)常犯的偏誤與改善對策
偏誤
部門(mén)主管不理解——認為這是人力資源部門(mén)的工作，與自己無(wú)關(guān);
部門(mén)主管不明白為什么要做績(jì)效——推托、不愿承擔責任;
員工不相信績(jì)效是公平——希望不損害自己的既得利益;
只重視薪資有關(guān)的部分
——不愿得罪人，希望皆大歡喜。
改善對策;
績(jì)效的發(fā)展要根據企業(yè)的現況——由淺入深循序漸進(jìn);
企業(yè)績(jì)效導入要注意變動(dòng)性績(jì)效內容是可以變動(dòng)——標準是可以變的;
賞罰措施;
宣導及改善培訓。
績(jì)效考核誤差解決方法
針對考核結果出現誤差的現象，建立誤差申訴系統，由當事人以書(shū)面提出意見(jiàn)，召開(kāi)公平、公正、公開(kāi)的會(huì )議予以確認。
績(jì)效不佳員工處理的程序
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣幫助那些績(jì)效考核結果不佳的員工改善績(jì)效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問(wèn)題。對待這些員工，首先我們應給予機會(huì )，對其進(jìn)行輔導培訓;經(jīng)培訓后仍無(wú)法勝任，則對其進(jìn)行轉崗;如轉崗后仍不勝任，最終強制其離職。一般以三個(gè)月至六個(gè)月或一年為期限，先實(shí)施宣導 及危機意識培訓，制定明確的工作進(jìn)度及作業(yè)計劃。
提升員工績(jì)效的面談及改善計劃
反饋與肯定
主管就員工過(guò)去一年的工作績(jì)效，應給予正式的反饋與正面的肯定。具體內容包括：
工作職責與實(shí)際工作表現加以比較;
員工的表現是否符合工作職責的要求;
員工達成目標的程度。
改進(jìn)與發(fā)展
分析行為的狀況給予正確指導：作對事比把事情做對重要;
分析做錯后果的影響：從成本效益上、時(shí)間上等方面說(shuō)明;
就未達到績(jì)效目標的部分，或員工技能不足的部分擬定下一年度改進(jìn)的方向與計劃，表現優(yōu)異或較專(zhuān)長(cháng)的部分，討論未來(lái)發(fā)展規劃適當的訓練與工作配合。
績(jì)效追蹤
定期響應績(jì)效(每季一次);
員工發(fā)展計劃檢視(每半年一次);
討論員工必須改進(jìn)的項目及完成的目標(培訓課程安排、針對績(jì)效弱項、確認課程學(xué)習)。
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