企業(yè)最常用的績(jì)效考核方法

企業(yè)最常用的績(jì)效考核方法

　　績(jì)效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)。下面jy135小編為大家整理了企業(yè)最常用的績(jì)效考核辦法，希望能為大家提供幫助!

　　企業(yè)最常用的績(jì)效考核方法

　　績(jì)效考核作為績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節，運用合理的方法對員工進(jìn)行績(jì)效考核，才能有效達到改善員工行為和管理員工的目的。以下為企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)最常用的幾種方法及其效果對比和評估：

　　一、相對評價(jià)法

　　相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。

　　例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。

　　具體方式：

　　序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。

　　相對比較法

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。

　　強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價(jià)法

　　絕對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合之外確定一個(gè)標準，評價(jià)時(shí)把評價(jià)對象與客觀(guān)標準進(jìn)行比較，確定評價(jià)對象達到目標基準絕對位置的評價(jià)。例如，教學(xué)評價(jià)的標準，一般是教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標。

　　具體方式：

　　目標管理法

　　目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。

　　關(guān)鍵績(jì)效指標法

　　關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。

　　等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。

　　平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　三、描述法

　　描述法可以通過(guò)對本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中對將來(lái)人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對于長(cháng)期的預測有一定的困難，因為時(shí)間跨度越長(cháng)，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設。

　　描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應采用評分法，將工作分為5~6個(gè)基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

　　為了便于評價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級(一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的)。評定小組對全部標準工作按這四個(gè)等級打分，也就相當于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，因素和等級的定義逐漸被確定下來(lái)。

　　然后，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來(lái)決定權數的評分法的.簡(jiǎn)化。

　　特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)單的因素來(lái)評分，并且強調職工代表充分參與每個(gè)階段的重要性，極大的調動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

　　重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標績(jì)效考核法

　　目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。

　　同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

　　常見(jiàn)的指標：

　　銷(xiāo)售額(銷(xiāo)售收入)

　　生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本)

　　管理成本(運營(yíng)成本節約率)

　　營(yíng)銷(xiāo)成本(費銷(xiāo)比)

　　人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務(wù)成本(節稅率、稅銷(xiāo)比)

　　商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)

　　生產(chǎn)系統建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估)

　　業(yè)務(wù)系統建設(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　財務(wù)體系建設(財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　流程體系建設(運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　績(jì)效考核的計分方法：

　　常用的考核指標計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。

　　層差法

　　層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

　　如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

　　A、25日以?xún)韧瓿�，�?5分;

　　B、25～30日之間完成，得10分;

　　C、30日以后完成，得0分。

　　減分法

　　減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。

　　比率法

　　比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。

　　計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值)

　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數

　　如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20。

　　非此即彼法

　　非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。

　　例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

　　假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，因此信息部所統計的每個(gè)季度完成的流程數量不會(huì )很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時(shí)，只有兩個(gè)結果，100%完成(得10分)，沒(méi)有完成(得0分)。

　　說(shuō)明法

　　無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

　　例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查及分析指標就可以用說(shuō)明法來(lái)計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位管理者針對四項內容分別打分，將六位管理者對四項打分之和即為最后得分。

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