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論企業(yè)管理的風(fēng)險判別類(lèi)別及控制論文
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細化管理轉變已經(jīng)成為共識，而促成管理轉變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，如果一個(gè)行業(yè)利潤很低的話(huà)，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不能僅以依靠規模來(lái)尋求發(fā)展的機會(huì )，加強內部管理，提高利潤水平將成為企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的主要核心能力之一。
當項目有足夠的利潤空間時(shí)，企業(yè)在不斷的追求規模發(fā)展。規模大了，企業(yè)的生存自然得到增強，此時(shí)，只要有足夠的項目，企業(yè)的利潤就能得到保證，項目的風(fēng)險是非常小的因素。因此，風(fēng)險管理在施工項目管理中一直沒(méi)有得到重視。而隨著(zhù)利潤空間的減小，我們就應該有選擇地尋找項目，一個(gè)項目的選擇與控制失敗，可能將多個(gè)項目的利潤吃掉，甚至造成整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況陷人困境，風(fēng)險成為項目成功與失敗的一個(gè)重要因素，風(fēng)險管理將起到越來(lái)越重要的作用，加強風(fēng)險管理已經(jīng)是提到日常議程的時(shí)候了。
風(fēng)險是指威脅到項目計劃實(shí)施的潛在事件或環(huán)境。風(fēng)險來(lái)源于對項目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對于能夠分析出來(lái)的已知威脅，我們稱(chēng)之為風(fēng)險，對于能夠分析出來(lái)又未知的威脅，我們稱(chēng)之為假設。
一、風(fēng)險判別
風(fēng)險判別也稱(chēng)之為風(fēng)險分析，在項目管理體系中包括了風(fēng)險量化，即把風(fēng)險識別與風(fēng)險量化作為一個(gè)過(guò)程，稱(chēng)為風(fēng)險分析。風(fēng)險判別是對風(fēng)險進(jìn)行確認并記錄風(fēng)險性地過(guò)程，常用的風(fēng)險判別方法有：依據歷史資料分析、基與專(zhuān)家的經(jīng)驗評估和頭腦風(fēng)險評估法，在識別時(shí)通常從以下幾個(gè)方面考慮：
1.與甲方關(guān)聯(lián)的風(fēng)險：是否是第一次合作、甲方的管理及效率、是否存在不現實(shí)的期望等。
2.合同風(fēng)險：需要滿(mǎn)足的合同條款和條件的是否會(huì )造成成本過(guò)高，包括績(jì)效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。
3.項目經(jīng)驗：是否有同類(lèi)項目和管理經(jīng)驗、項目投標的成員經(jīng)驗水平、是否需要特殊技能的人員等。
4.項目管理：未來(lái)的項目經(jīng)理是否具有管理經(jīng)驗和培訓技能。
5.工作評估：項目的估算水平如何。
二、風(fēng)險類(lèi)別
風(fēng)險經(jīng)過(guò)識別后通常對風(fēng)險進(jìn)行分類(lèi)，以便在項目計劃、監控及執行過(guò)程中進(jìn)行管理，這里為大家提過(guò)一種參考分類(lèi)的方法：項目管理風(fēng)險、變更管理風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、戰略風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、錯誤假設的風(fēng)險。
三、風(fēng)險等級確定
對每個(gè)識別的風(fēng)險都要確定級別，稱(chēng)之為風(fēng)險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過(guò)風(fēng)險強度指標與風(fēng)險發(fā)生可能性確定。
風(fēng)險強度：高—如果沒(méi)有緩解策略，項目目標難以實(shí)現；中—如果沒(méi)有緩解策略，項目成國處于風(fēng)險之中；低—項目成果現在不出于風(fēng)險之中，但是值得注意并要主動(dòng)緩解的問(wèn)題。
風(fēng)險：高—如果沒(méi)有緩解策略和監控手段，在項目成果的完成中會(huì )間斷項目的關(guān)鍵路徑；中—如果沒(méi)有緩解策略和監控手段，在項目成果的完成中會(huì )進(jìn)入項目的關(guān)鍵路徑；低—除非延期超限，項目成果都不處于風(fēng)險中。
四、風(fēng)險控制的方法
風(fēng)險控制是一個(gè)連續的過(guò)程，因此在下面的實(shí)施過(guò)程中要對風(fēng)險進(jìn)行持續的監控，從而保證風(fēng)險管理計劃得以很好的執行；風(fēng)險應從三個(gè)方面監控：監控已經(jīng)識別風(fēng)險是否引發(fā)、監控假設是否轉化為風(fēng)險、識別是否產(chǎn)生新的風(fēng)險。對于風(fēng)險的監控應根據風(fēng)險分類(lèi)落實(shí)的部門(mén)及責任人。
當風(fēng)險引發(fā)時(shí)首先調用風(fēng)險策略，如果發(fā)現策略失敗，則調用風(fēng)險應急計劃。任何項目都存在風(fēng)險，你越早考慮風(fēng)險，項目成功的可能性越大，有風(fēng)險因素帶來(lái)的損失越小，因此，在建筑工程項目中要從投標階段對風(fēng)險進(jìn)行管理。
在項目投標階段由于時(shí)間及信息掌握程度的因素，對風(fēng)險不可能進(jìn)行完善的管理，建議可指定專(zhuān)人用2～3天的時(shí)間對該項目進(jìn)行分析，結合已有的原始資料，提交一份定性的風(fēng)險分析報告。在投標報價(jià)時(shí)，應參考風(fēng)險因素進(jìn)行價(jià)格調整。在中標后的合同簽訂中也要參考此報告，規模風(fēng)險可能帶來(lái)的損失，同時(shí)將風(fēng)險報告提交項目經(jīng)理。
在項目中標后，項目經(jīng)理必須對項目的風(fēng)險從新進(jìn)行識別，識別的方法在前文已經(jīng)進(jìn)行了介紹，如組織項目成員采用頭腦風(fēng)暴法，邀請2～3個(gè)項目共同探討，查詢(xún)其它項目風(fēng)險計劃及報告等。對于已經(jīng)識別的風(fēng)險可以分類(lèi)后落實(shí)到部門(mén)進(jìn)行分析級別鑒定、制定風(fēng)險策略與風(fēng)險計劃，在項目實(shí)施過(guò)程中定期對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理，如每月有個(gè)負責人提交一份風(fēng)險報告，每季召開(kāi)一次風(fēng)險分析會(huì )等；由于許多分析是項目部自己不能緩解的，因此，在風(fēng)險計劃要及時(shí)與公司相關(guān)部門(mén)溝通，當風(fēng)險引發(fā)時(shí)，要及時(shí)協(xié)調公司部門(mén)共同采取緩解措施或應急計劃。
風(fēng)險管理是項目管理體系中的一個(gè)重要方面，它需要不斷的實(shí)踐與積累，只有持之以恒才能在風(fēng)云變幻的項目管理過(guò)程中處變不驚，應付自如。作好項目的風(fēng)險管理對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是控制了一個(gè)項目的風(fēng)險，把所有項目的風(fēng)險都控制好了，企業(yè)也就控制了所有風(fēng)險，因此施工企業(yè)的風(fēng)險控制核心是項目風(fēng)險控制。
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