企業(yè)管理人職場(chǎng)中我應該管什么

企業(yè)管理人職場(chǎng)中我應該管什么

　　一位管理者在什么時(shí)候不能稱(chēng)其為管理者呢？答案似乎是，當他或她雖擁有“管理者”頭銜，但實(shí)際上卻未做任何管理工作，或者甚至連任何工作都沒(méi)做的時(shí)候。早在1929年，由于厭惡周?chē)�人們的懶惰和毫無(wú)作為，加拿大管理咨詢(xún)顧問(wèn)赫伯特·卡森（HerbertCasson）寫(xiě)道：“現在，解雇一個(gè)無(wú)所作為的管理者，并在其位子上放個(gè)沙袋，這樣做更加安全、更明智，并且利潤也更豐厚�！庇�國行業(yè)技能發(fā)展機構（SkillsSectorDevelopmentAgency）2005年10月發(fā)布的一份報告印證了這種觀(guān)點(diǎn)。

　　報告總結稱(chēng)，英國金融服務(wù)業(yè)之所以績(jì)效不佳，部分原因可能與該領(lǐng)域內許多公司中無(wú)所作為的管理者有關(guān)。那么，對于管理者這一問(wèn)題，公司應采取什么措施呢？律師兼歷史學(xué)家諾斯科特？帕金森（C。NorthcoteParkinson）在其1958年出版的具有諷刺意味的《帕金森定律》一書(shū)中堅稱(chēng)：管理者的首要任務(wù)是讓所有人都能各司其職，而不是專(zhuān)注生產(chǎn)力活動(dòng)或效率。更嚴肅地講，像卡爾？馬克思（KarlMarx）和美國管理學(xué)大師湯姆？彼得斯（TomPeters）這樣風(fēng)格迥異的學(xué)者都主張，多數管理工作從本質(zhì)上而言都是“非生產(chǎn)性”的，決定生產(chǎn)力的應是一線(xiàn)員工。

　　多年以來(lái)，人們想當然地認為，管理工作就定義而言，是非生產(chǎn)性的。亞當？斯密（AdamSmith）將經(jīng)濟活動(dòng)劃分為兩個(gè)領(lǐng)域：生產(chǎn)性勞動(dòng)與非生產(chǎn)性勞動(dòng)。鑒于此，許多經(jīng)濟學(xué)家將管理者、企業(yè)家和資本家歸入后一類(lèi)。盡管馬克思主張，這類(lèi)非生產(chǎn)性勞動(dòng)應該被消除，控制權應轉移到“生產(chǎn)性”工人手里，但出版商兼議員塞繆爾？埃杰頓？布瑞格爵士（SirSamuelEgertonBrydges）和蘇格蘭家喬治？拉姆塞爵士（SirGeorgeRamsay）等其他學(xué)者則認為，在確保工人勞動(dòng)確實(shí)具有生產(chǎn)性方面，管理者扮演著(zhù)重要角色。管理者自己不會(huì )創(chuàng )造，而是創(chuàng )造條件以使創(chuàng )造的生產(chǎn)性勞動(dòng)繁榮發(fā)展。此外，美國科學(xué)管理流派對管理者和員工作出了明顯區分：前者的任務(wù)是、組織和指導，后者則按照管理指令執行勞動(dòng)任務(wù)。這個(gè)模型強調了管理的首要性，并暗示管理者從事非生產(chǎn)性工作，他們的工作是告訴他人如何提高或盡可能具備生產(chǎn)力。

　　然而，一項有關(guān)工作場(chǎng)合中人類(lèi)動(dòng)機方面的大規模研究完全否定了這一看法。這項研究由美國電話(huà)系統設備高科技制造商西方電器公司（WesternElectric）在上世紀20年代及30年代進(jìn)行。作者哈佛商學(xué)院教授弗里茨？羅特利斯伯格（FritzRoethlisberger）和西方電器公司高管威廉姆斯？迪克森（WilliamDickson）總結道：管理有兩個(gè)主要職能，一是確保整個(gè)企業(yè)專(zhuān)注于一個(gè)共同的經(jīng)濟目標；二是確�！吧鐣�(huì )組織保持平衡”。這樣才能激勵員工為共同目標貢獻力量，并從中獲得感。

　　企業(yè)管理并不局限于上層，羅特利斯伯格和迪克森的成就在于：他們擴大人們對管理的理解。管理者的職責并不僅僅限于支持一線(xiàn)工作，更需要創(chuàng )造條件保持一線(xiàn)的運轉，并為激發(fā)一線(xiàn)員工開(kāi)展高效和有效的工作提供動(dòng)力。這一卓見(jiàn)與奧地利管理學(xué)大師彼得？德魯克（PeterDrucker）的看法相去不遠。德魯克認為：“管理者是每個(gè)企業(yè)里具有活力并賦予的元素。如果沒(méi)有管理者的，‘生產(chǎn)資源’只能是資源，永遠無(wú)法轉化成生產(chǎn)力�！�

　　什么程度的管理才是足夠的

　　然而，問(wèn)題依然存在：什么程度的管理才是足夠的呢？科爾尼管理咨詢(xún)公司（ATKearney）1985年所做的一次調查曾為解決這一問(wèn)題提供了一些線(xiàn)索。調查發(fā)現，高績(jì)效企業(yè)每10億美元額背后的管理者數量要比低績(jì)效企業(yè)少500人。在低績(jì)效企業(yè)里，并非所有的管理者都對公司業(yè)績(jì)做出了貢獻。

　　為了弄清管理者為企業(yè)業(yè)績(jì)做出了何等貢獻，讓我們回到羅特利斯伯格和迪克森的看法。他們論證稱(chēng)，管理者的日常工作包括三個(gè)方面：結構或組織、和人力。通過(guò)西方電器公司的實(shí)例，他們闡釋了企業(yè)是如何不斷變化和發(fā)展的。他們，管理者的目標之一是協(xié)調企業(yè)和員工的利益。如果企業(yè)里的每一個(gè)人能夠分享共同目標，并了解他們在目標實(shí)現過(guò)程中所扮演的角色，那么就必須進(jìn)行。最后，還要管理員工的個(gè)人需要，以確保他們有動(dòng)力做好自己的工作，確保工作能給予他們個(gè)人感和成就感至關(guān)重要。西方電器公司的案例顯示，管理工作和生產(chǎn)力之間存在直接聯(lián)系，好的管理者可以讓企業(yè)從員工創(chuàng )造身上獲取更多的。

　　組織結構、和動(dòng)力三要素反過(guò)來(lái)又決定了企業(yè)的和盈利能力。在員工激勵方面，羅特利斯伯格和迪克森發(fā)現，管理者對其激勵職責的執行情況和員工表現之間具有很強的關(guān)聯(lián)性。如果管理者，那么整個(gè)公司也將；如果管理者表現出色，公司也會(huì )繁榮發(fā)展。20世紀90年代中期時(shí)的美國大陸航空（ContinentalAirlines）就是一個(gè)很好的例子。時(shí)任首席執行官的戈登？貝休恩（GordonBethune）通過(guò)使管理者與員工更密切地協(xié)作，并予以員工更多回應，從而了這家公司的管理文化。結果是，如果管理者與員工雙方的績(jì)效均有改進(jìn)，一家不斷衰敗的公司就有可能迅速起死回生。

　　管理職能與職位關(guān)系不大

　　羅特利斯伯格和迪克森還表示，管理職能與職位頭銜通常關(guān)系不大，甚至完全無(wú)關(guān)。參與影響組織及管理變革、與激勵人員任務(wù)的任何人都是在執行管理職能。這通常意味著(zhù)公司內幾乎人人都在執行管理職能，因此界定管理者與員工的區別越來(lái)越難。日本一位管理作家大前研一（KenichiOhmae）在《全球舞臺大未來(lái)》（TheNextGlobalStage）一書(shū)中甚至主張，管理者與員工之間的層級劃分應被統統取消。理由是，這種劃分越來(lái)越不能適應迅速變化的市場(chǎng)。另外，在太多的例子中，被冠以管理者頭銜的人員事實(shí)上并未執行任何管理職能，甚至有時(shí)，根本未執行任何職能。

　　有人建議，可通過(guò)或重新安排崗位的方法，解決績(jì)效不佳和績(jì)效缺失的問(wèn)題。印度信息系統技術(shù)有限公司（Infosys）傾向于使用上述方法，而非簡(jiǎn)單一味地解雇人員。該公司的創(chuàng )始人兼首席執行官麥錫（N。R。NarayanaMurthy）表示，如果管理者或員工無(wú)力勝任工作，“我們會(huì )逐步將他們換至一些其它領(lǐng)域，以更好地利用其優(yōu)勢。但手段必須柔和，因為到最后，我們必須發(fā)揮出每個(gè)人的最佳實(shí)力�！�

　　如果說(shuō)激勵很重要，那么自我在工作滿(mǎn)意度方面也發(fā)揮了很大作用，且授予員工“管理者”頭銜是回報其工作付出的一種方式。但是，用學(xué)家勞倫斯？彼得（LaurencePeter）的話(huà)來(lái)講，如果晉升（職位）超過(guò)其能力所及，那么結果就可能非常危險。與授予某人毫無(wú)意義的職位頭銜相比，還存在一些獎勵其出色工作表現的更好方式。上述執行管理職能的人員，無(wú)論其頭銜或職位高低，都在為生產(chǎn)率與公司業(yè)績(jì)作出貢獻。如果他們沒(méi)有做到這一點(diǎn)，那么管理者本人，或者該管理職位，甚至是兩者對企業(yè)來(lái)說(shuō)都屬于多余。與企業(yè)中任何其他人一樣，管理者必須基于其貢獻受到評價(jià)。

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