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科技型中小企業(yè)人員激勵方法探析論文
摘要：現代科技型中小企業(yè)優(yōu)秀人材流失的現象嚴重，為吸引和留住人材，企業(yè)需要建立恰當的人員激勵制度。本文主要分析了這類(lèi)企業(yè)的人員構成，并根據企業(yè)員工的特點(diǎn)，分析了企業(yè)激勵體系的構成以及應注意的要素。最后概述了企業(yè)文化對人員激勵的作用。
關(guān)鍵詞：激勵；知識型員工；企業(yè)文化
在競爭日趨激烈的現實(shí)環(huán)境下，科技型中小企業(yè)優(yōu)秀人材流失的現象十分普遍。這嚴重影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展潛力。在此情況下，如何吸引和留住人材，使其為企業(yè)發(fā)揮最大的作用，成為這些企業(yè)所面臨的重要問(wèn)題。
一、科技型中小企業(yè)人員特點(diǎn)
一般來(lái)說(shuō)，知識型員工具有如下特點(diǎn)：
1． 獨立性。
知識型員工擁有較強的獨立自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2． 創(chuàng )新性。
創(chuàng )新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說(shuō)：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng )新有用知識的能力�！敝R型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
3． 驕傲性。
專(zhuān)業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無(wú)的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長(cháng)和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威。
4． 成就性。
科技型企業(yè)的知識型員工更在意實(shí)現自身價(jià)值，并強烈期望得到社會(huì )的承認與尊重，并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè )趣，一種體現自我價(jià)值的方式。
5． 復雜性。
復雜性主要指的是勞動(dòng)的復雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動(dòng)規則并不存在。因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個(gè)人的績(jì)效評估難度較大，因為分割難以進(jìn)行。第三，勞動(dòng)成果復雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。
二、科技型中小企業(yè)人員激勵體系
根據經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過(guò)：產(chǎn)權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等3種途徑來(lái)實(shí)現。這三者的有機結合，構成了有效的企業(yè)整體激勵體系。下面就分別對這三者在科技型中小企業(yè)中的應用加以分析。
1． 產(chǎn)權和約。
產(chǎn)權合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。這種激勵是通過(guò)強調產(chǎn)權持有人對企業(yè)剩余的索取權和控制權而實(shí)現，這正是產(chǎn)權經(jīng)濟學(xué)派所推崇的。在現代經(jīng)濟活動(dòng)中，產(chǎn)權合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵。在科技型中小企業(yè)中，運用產(chǎn)權和約的激勵辦法時(shí)，主要應注意以下情況：
第一，產(chǎn)權不再以簡(jiǎn)單的現金或實(shí)物資本的投入數量來(lái)確定，而是需要把企業(yè)員工的技術(shù)、能力和經(jīng)驗等作為企業(yè)人力資本進(jìn)行定價(jià)，并賦予產(chǎn)權。在產(chǎn)權授予的實(shí)際執行過(guò)程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業(yè)激勵設計的創(chuàng )新手段，如針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的“股票期權”（Executive Stock Option，ESO）、“激勵期權”（Incentive Stock Option，ISO）；針對操作層的“員工持股計劃”（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）；以及經(jīng)營(yíng)管理層融資收購 （management-buyout，MBO）等手段，其根本目的是使作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)骨干的知識型人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權，增加他們對企業(yè)的認同感和歸屬感。
第二，產(chǎn)權合約可分解成剩余索取和剩余控制兩個(gè)子合約。在這樣兩個(gè)子合約中，企業(yè)產(chǎn)權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產(chǎn)權歸屬的情況下，通過(guò)合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵。西方發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng )新已極為豐富，如虛擬股票計劃、股票增值權、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權結構的前提下比照產(chǎn)權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績(jì)?yōu)榛A的剩余分享安排，如業(yè)績(jì)期權，經(jīng)濟增加值等等。
2． 組織設計。
相對于產(chǎn)權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產(chǎn)組織模式幾個(gè)方面進(jìn)行組織激勵的設計。其中最主要的就是組織結構的安排。
由于科技型企業(yè)中知識型員工的特點(diǎn)，傳統的層級組織顯得過(guò)于僵化。信息技術(shù)的發(fā)展使得傳統組織中的中層顯得越來(lái)越不重要，通過(guò)減少組織的層級，實(shí)現組織的扁平化，能夠增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實(shí)現。
另外，在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來(lái)組織生產(chǎn)的：根據環(huán)境因素來(lái)確定組織的發(fā)展戰略，根據環(huán)境的發(fā)展戰略來(lái)構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來(lái)聘任相應的員工。然而，這種方式的弊端也十分地明顯，即員工是被動(dòng)地被安排從事某項工作，不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性。而對科技型中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識是最重要的生產(chǎn)要素，知識型的員工是知識轉化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng )新性活動(dòng)，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。在此基礎上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結構等就是沿上述組織結構創(chuàng )新方向而設計的。超事業(yè)部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級，稱(chēng)之為執行事業(yè)部或超事業(yè)部。由超事業(yè)部對幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統一的領(lǐng)導，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動(dòng)。
3． 補償計劃。
在現實(shí)社會(huì )中，企業(yè)的員工是“社會(huì )人”而非“經(jīng)濟人”。根據管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論，我們需要在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補償的措施，即補償計劃。其中包括：對雇員為企業(yè)所作的貢獻給予回報；對員工過(guò)去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等給予補償；對員工及其家庭未來(lái)的生活、學(xué)習、發(fā)展等進(jìn)行保障等等。
企業(yè)員工補償制度應從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設計，即經(jīng)濟與非經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟補償指個(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經(jīng)濟補償是指所有直接經(jīng)濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會(huì )援助計劃：退休計劃、社會(huì )保障、傷病補助、教育補助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟補償指和工作有關(guān)的激勵因素，它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內容，如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發(fā)展機會(huì )等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱(chēng)職的管理、意氣相投的同事、社會(huì )地位的標志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數、共擔工作、自助式報酬等。
針對企業(yè)的知識型員工，我們需要特別注意以下幾個(gè)方面：第一，知識型員工對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)不懈地追求，某種程度上超過(guò)了他對組織目標實(shí)現的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級打工仔”時(shí)，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱(chēng)的報酬，使其分享到自己所創(chuàng )造的財富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的充分的發(fā)展機會(huì )。第二，大部分知識型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長(cháng)的機會(huì )。大多數高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢(qián)，而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長(cháng)的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )。第三，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，針對這種需求，企業(yè)應努力提供各種“軟福利”，如定期舉辦各種宴會(huì )、聯(lián)歡會(huì )、生日慶祝會(huì )、舞會(huì )，甚至理發(fā)、修鞋以及免費早餐等看起來(lái)不起眼的福利。在公司創(chuàng )造一種家庭式情感，即企業(yè)與員工同甘苦、共命運的情感。
三、企業(yè)文化的探討
科技型中小企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人材，除了前述在組織結構和補償計劃等的安排之外，企業(yè)文化的建設也是重要的一環(huán)。企業(yè)文化是其他激勵制度與措施的大環(huán)境與背景，它涵蓋企業(yè)管理的全過(guò)程和企業(yè)的各個(gè)層面。
企業(yè)的員工不是作為孤立的個(gè)體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí)，才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。培養共同的價(jià)值觀(guān)，創(chuàng )造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調好組織內部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。所以，企業(yè)文化是持久競爭優(yōu)勢的來(lái)源，是企業(yè)發(fā)展的內在驅動(dòng)力。
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