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質(zhì)量資格考試相關(guān)知識輔
一、實(shí)施6sigma的目的
事實(shí)上，企業(yè)組織和管理者實(shí)施任何業(yè)務(wù)改進(jìn)的目的只能是，也必須是：“獲利和持續獲利”以及“成功和持續成功”。
隨著(zhù)我國加入WTO和世界經(jīng)濟的進(jìn)步放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰性的問(wèn)題已不是“如何成功”，而是“如何持續成功”。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們獲得保持持續發(fā)展的核心能力。
人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力量。六西格瑪不僅為企業(yè)提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業(yè)培養具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數理統計診斷能力的領(lǐng)導者。這些將幫助企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速突破性績(jì)效。
二、實(shí)施的必然性
一個(gè)組織在接觸而甚至不是考慮是否實(shí)施6Sigma之前，首先讓我們來(lái)看一下真正的質(zhì)量水平意味著(zhù)什么。
在過(guò)去的半個(gè)世紀中，普遍存在的3σ質(zhì)量水平不再為人們所接受了。
事實(shí)上，我國的大多數企業(yè)運作在3—3.5個(gè)西格瑪的水平，這意味著(zhù)每百萬(wàn)個(gè)機會(huì )中已經(jīng)產(chǎn)生10000至66800個(gè)缺陷，對應合格率為93.3%—96%.從企業(yè)內部的效率與成本來(lái)看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶(hù)現場(chǎng)維修、調換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統計資料表明，一個(gè)3西格瑪的公司直接與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷(xiāo)售收入的15%—30%！而從另一方面看，一個(gè)六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷(xiāo)售額的1.5%來(lái)矯正失誤。所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質(zhì)量、穩定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的根本要素。
對一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益：
利潤率增長(cháng)20%
產(chǎn)出能力提高12%—18%
減少勞動(dòng)力12%
資本投入減少10%—30%
那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過(guò)99%的“好”了。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯或丟失郵件數超過(guò)9500件，六西格瑪意味著(zhù)這一數字將降到3.4.
可見(jiàn)六西格瑪并不是不現實(shí)的標準。從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在3、4或5西格瑪的公司是無(wú)法與一個(gè)六西格瑪的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現在綜合實(shí)力方面的競爭。很顯然的，一個(gè)只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場(chǎng)上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6西格瑪的國度一較高下。因此，六西格瑪管理是一個(gè)追求世界級水平的質(zhì)量評價(jià)過(guò)程，近年來(lái)已經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度重視。
我們不得不說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對應的另一個(gè)方面的問(wèn)題是：“如果我們不做六西格瑪會(huì )付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區別？”
“什么都不做”這一選擇對于某個(gè)組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個(gè)決策。
如果組織現有的任何一個(gè)競爭對手或新的競爭對手，在行業(yè)內或組織的細分市場(chǎng)上達到六西格瑪質(zhì)量水平，組織獲利的日子可能為數不多了。六西格瑪可以帶來(lái)大幅度改進(jìn)過(guò)去質(zhì)量水平的行動(dòng)命令，并能從根本上改變組織的市場(chǎng)地位。一旦行業(yè)內某個(gè)組織成功地實(shí)施并堅持了六西格瑪經(jīng)營(yíng)戰略，成為并保持業(yè)界領(lǐng)導地位的方法則是比競爭對手更明智地實(shí)施六西格瑪。
杰克韋爾奇很早就意識到人類(lèi)對于品質(zhì)的要求越來(lái)越高，他認為企業(yè)應該趁著(zhù)還在賺錢(qián)的時(shí)候，將成本投注在品質(zhì)的改善上，而不是等到面臨困境，才來(lái)尋求改善。于是在1996年開(kāi)始推動(dòng)六個(gè)西格瑪，強調“從流程改造入手”的六個(gè)西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬(wàn)美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。
重要的問(wèn)題不是組織是否實(shí)施，而是何時(shí)、以何種方式實(shí)施六西格瑪經(jīng)營(yíng)戰略。
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