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教你如何管理力不從心“好員工”
一個(gè)人“表現不錯，卻又不夠好”，怎么會(huì )這樣呢?如果經(jīng)理人希望自己的團隊有所改善或與眾不同時(shí)，他就會(huì )遇到這種情況……
還記得皮特貝斯特嗎?他曾經(jīng)是甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊的鼓手。之后，林戈斯塔爾接替了他的位子，甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊也自此獲得了“披頭四”(Fab Four)的美譽(yù)。
1960年，應約翰列儂、保羅麥卡特尼和喬治哈里森的邀請，貝斯特加盟甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊，當時(shí)，他們準備前往德國北部的漢堡市，去當地俱樂(lè )部進(jìn)行一系列演出。據說(shuō)，正是在漢堡夜復一夜的現場(chǎng)演出奠定了披頭士的演出風(fēng)格和表演技巧，使他們在幾年后成為舉世聞名的樂(lè )隊。
樂(lè )隊其他成員繼續名利雙收，惟有貝斯特中途折戟。原因何在?他的表現確實(shí)不錯，但還不足以好到能讓他一直留在樂(lè )隊的程度，所以在與樂(lè )隊合作兩年之后，他被樂(lè )隊解雇。
1962年初，為了獲得迪卡唱片公司(Decca Records)的唱片合同，甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊(當時(shí)貝斯特還在)進(jìn)行了試唱，卻遭到了唱片公司的拒絕。幾個(gè)月以后，他們去帕洛風(fēng)唱片公司(Parlophone)試唱，該公司的制作人同意與他們簽約，但是堅持在錄音期間使用一位經(jīng)驗豐富的鼓手，而不是貝斯特(很顯然，這是當時(shí)的一個(gè)行業(yè)慣例)。
聽(tīng)了制作人的要求，列儂、麥卡特尼和哈里森他們決定解雇貝斯特，另尋他人。之后，他們選擇了林戈斯塔爾，接下來(lái)發(fā)生的事，就眾所周知了。顯然，他們覺(jué)得如果貝斯特不夠優(yōu)秀，不適合錄音，那他肯定也沒(méi)法與樂(lè )隊共同實(shí)現更高的音樂(lè )抱負。
音樂(lè )圈與大多數公司高管們的日常關(guān)心的工作焦點(diǎn)隔了十萬(wàn)八千里。但是，幾乎我們遇到的每個(gè)經(jīng)理人都遇到過(guò)類(lèi)似“皮特貝斯特”的問(wèn)題——某個(gè)成員的表現不錯，但還是不夠好。
一個(gè)人“表現不錯，卻又不夠好”，怎么會(huì )這樣呢?如果經(jīng)理人希望自己的團隊有所改善或與眾不同時(shí)，他就會(huì )遇到這種情況。如果團隊成員都希望能有所變化或提高，經(jīng)理人就要弄清楚，是否所有團隊成員(順便說(shuō)一句，也包括經(jīng)理人本人)都能幫助團隊實(shí)現和維持更高的業(yè)績(jì)水平。
遺憾的是，答案并不總是肯定的�？倳�(huì )有一個(gè)人能勝任目前的工作——如皮特貝斯特能夠勝任酒吧演出的樂(lè )隊鼓手——但要想提升表現，他卻有些力不從心。在這種情況下，該如何對待這類(lèi)員工呢?
問(wèn)題如何解決?并沒(méi)有固定的模式。但是我們可以提供幾條建議。
首先，經(jīng)理人要明確自己和團隊的預期目標。確保每個(gè)成員都參與目標的制定過(guò)程，并以實(shí)現目標為己任。否則，管理層最終采取的任何行動(dòng)都將被認為是專(zhuān)斷獨行、甚至是不公平的。
確定了目標，就要與團隊共同明確每個(gè)人在實(shí)現目標的過(guò)程中需要扮演的角色。另外，經(jīng)理人也要與團隊討論作為管理者需要做出哪些改進(jìn)。這樣一來(lái)，才能確保自己不會(huì )成為那個(gè)表現還不錯但又不夠好的人。
給每個(gè)員工提供接受挑戰的機會(huì )。為他們提供培訓和輔導的機會(huì )，給他們充足的時(shí)間和關(guān)注。當然，最重要的是，給他們提供必要的反饋，幫助他們不斷提高。
如果開(kāi)始感覺(jué)到團隊中有員工可能無(wú)法達到預期目標，這時(shí)，經(jīng)理人需要與該員工繼續共同努力，但是同時(shí)也應該與公司的人力資源部門(mén)討論一下這個(gè)問(wèn)題。我們在此提供幾建議，供大家參考。
通過(guò)定期向有問(wèn)題的員工提供反饋，確保該員工對自己的現狀有一個(gè)明確的認識。畢竟，員工有權知道自己的現狀，以及可能面臨的后果。
一旦經(jīng)理人確定某個(gè)員工無(wú)法達到預期目標，可以嘗試在團隊或公司的其他部門(mén)為其尋找一個(gè)合適的職位。根據該員工的能力、缺點(diǎn)和潛力，重新為她安排職位。但是，千萬(wàn)不要在公司的需求方面有所妥協(xié)。
最重要的是，在這個(gè)艱難的過(guò)程中，要給予員工充分的尊重，這樣做有益無(wú)害。相反，如果一味貶低員工以求心安，比如有事沒(méi)事找茬，實(shí)際上可能根本于事無(wú)補。
請注意，無(wú)論經(jīng)理人怎么做，他的最終決定——留下或開(kāi)除問(wèn)題員工——在一定程度上都取決于個(gè)人的判斷。如果皮特貝斯特仍然留在甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊，沒(méi)有林戈斯塔爾的加盟，甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊是否還能聲名大燥呢?答案不得而知。
面對這樣的難題，許多經(jīng)理人選擇了逃避，比如根本不做任何決定，或永久性地擱置問(wèn)題。但是，如果經(jīng)理人希望自己和團隊能更上一層樓，就必須做出決定。這將是作為經(jīng)理人面臨的最艱難的抉擇之一，縱使夜不能寐，也無(wú)法逃避。
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