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創(chuàng )業(yè)公司如何妥善裁員
摘要：討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時(shí)候、最后一項用來(lái)重塑公司財務(wù)健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數和公司預算。
“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：?jiǎn)问且唤z流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個(gè)無(wú)比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業(yè)決策影響到他人的生活，這樣的談話(huà)讓人深感自責。
Beth Steinberg 決定改變這樣的觀(guān)點(diǎn)。在她的職業(yè)生涯中，她曾為多家大型企業(yè)招聘過(guò)近一萬(wàn)名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來(lái)，裁員不應該是個(gè)意外，而是當管理層沒(méi)有其他選項時(shí)，被迫做出的決定。
不要以為這篇百科全書(shū)式的文章會(huì )教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長(cháng)遠規劃出發(fā)，談到如何用嚴格的招聘制度(技能 > 人頭)、信息公開(kāi)制度，來(lái)避免現實(shí)與預期的落差。而對于如何避免裁員、如何與基層領(lǐng)導溝通，公布信息的時(shí)機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進(jìn)行了詳盡的描述。她尤其注意離職員工和 CEO 之間的情緒問(wèn)題，為日后的長(cháng)遠關(guān)系做出規劃。
木心認為一個(gè)藝術(shù)家需要有頭腦、心腸、才能三種品質(zhì)。從這個(gè)高度來(lái)看，這篇文章做到了這一點(diǎn)。峰瑞資本的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個(gè)冬天，對你能有幫助。
并不僅僅只有 U2、感恩至死樂(lè )隊和 Jimi Hendrix 的演唱會(huì )能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場(chǎng)填滿(mǎn)，如果讓 Beth Steinberg 招聘過(guò)的每個(gè)人都進(jìn)入劇場(chǎng)，那么大概有 500 多人會(huì )沒(méi)有座位。她為各種類(lèi)型的企業(yè)招聘過(guò)員工，從時(shí)尚零售商 Nordstrom、游戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽(yáng)能提供商 Sunrun、社交網(wǎng)絡(luò ) Facebook。
如果你覺(jué)得在職業(yè)生涯中招聘一萬(wàn)名聽(tīng)起來(lái)很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領(lǐng)導們都知道招人有多難，但當他們開(kāi)始裁員時(shí)，才發(fā)現招聘根本不算什么。對于 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過(guò)的公司中，都至少進(jìn)行過(guò)一次裁員。
Steinberg 最早在零售業(yè)工作了十年。由于各個(gè)部門(mén)都會(huì )受到季節性影響，裁員對零售業(yè)來(lái)說(shuō)非常常見(jiàn)。而當她開(kāi)始與越來(lái)越多科技公司接觸后，她開(kāi)始管理另一種企業(yè)擴張和收縮的周期——與零售行業(yè)的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。
永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場(chǎng)變化導致的雇傭終止，與因個(gè)人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個(gè)階段，并且列出了每個(gè)階段應該召集的決策者和實(shí)行的具體步驟。通過(guò)從她自己的職業(yè)生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個(gè)公司最困難的時(shí)期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來(lái)的團隊應該怎么做。
一、裁員是 “人事”，結果取決于過(guò)程
▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產(chǎn)生負面影響。
在裁員問(wèn)題上，企業(yè)管理層非常容易陷入兩種極端：要么缺乏裁員經(jīng)驗、將精力放在安慰員工上，要么在裁員方法上無(wú)可指摘、卻沒(méi)有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。
“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開(kāi)的人、留下來(lái)的人、和那些將引導公司完成這個(gè)過(guò)程的領(lǐng)導者。它不僅是做個(gè)決定那么簡(jiǎn)單，因為實(shí)際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說(shuō)。每個(gè)公司都認為領(lǐng)導能夠理解這條原則并以此引導公司，但即使是最有能力的領(lǐng)導者，都有可能因為情緒、經(jīng)驗不足和壓力的作用而發(fā)揮失常。這就是為什么你需要規劃裁員路徑，來(lái)引導領(lǐng)導者和管理層渡過(guò)難關(guān)。
二、在你知道它要來(lái)臨之前
Steinberg 曾有過(guò)一次特殊的裁員經(jīng)歷，并借此塑造了她的裁員哲學(xué)�！澳鞘窃谝粋�(gè)非常初期的創(chuàng )業(yè)團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領(lǐng)導角色。由于我們在嘗試一個(gè)當時(shí)認為是正確的商業(yè)模式，因此沒(méi)有控制人數的增長(cháng)。員工數在三個(gè)月內就從 50 人擴張到 300 人�！� 她說(shuō)�！白罱K我們發(fā)現商業(yè)模型無(wú)法承載當時(shí)的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時(shí)的裁員是無(wú)計劃的，人員的去留僅僅是基于個(gè)人表現、團隊以及人氣�，F在回想，這種策略幾乎在各個(gè)層面上都是錯的�！�
最糟糕的是領(lǐng)導層的表現�！拔覀兊� CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒(méi)來(lái)公司。只有我、CFO 以及其他幾個(gè)經(jīng)理負責解雇半個(gè)公司的員工。那是一段特別難受的經(jīng)歷，因為我覺(jué)得自己沒(méi)有太多可以跟員工們說(shuō)的。整個(gè)過(guò)程的氛圍都讓人很不舒服。很多年后我還是會(huì )時(shí)�；叵�，在當時(shí)我還有什么是可以彌補的�！�
▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時(shí)就反復確認 “我們真的需要這些人嗎?”
如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時(shí)，她會(huì )反復確認是否真的有必要引入這些員工�！拔也⒉皇窍霋邉e人的興，只是想多一道檢查的關(guān)卡。大家都知道拿到投資或者一個(gè)大客戶(hù)是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說(shuō)公司正在往成功靠近。
領(lǐng)導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關(guān)。因此，雖然我已經(jīng)有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時(shí)就有勇氣詢(xún)問(wèn)：我們真的需要這些人嗎?”
現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進(jìn)行方法論的深究，尤其對于初創(chuàng )公司。所以她建議通過(guò)采取漸進(jìn)式的步驟向理想狀態(tài)靠近：
1、羅列出所需的能力，而不是職員數
“當經(jīng)理們擴張團隊時(shí)，我時(shí)�？吹剿麄儼讶撕图寄芟嗟韧�。比如他們需要一個(gè)銷(xiāo)售總監，他們就立即想到這項技能存在某個(gè)人的簡(jiǎn)歷里，而這個(gè)人通常并不是現有公司員工。如果每個(gè)團隊負責人都這么做，那么公司的招聘就會(huì )缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場(chǎng)中、面試候選人、雇傭、發(fā)合同、設置開(kāi)始日期、加入團隊并且進(jìn)入工作狀態(tài)，基本上已經(jīng) 3-6 個(gè)月過(guò)去了�！�
另一種做法則是定義你需要的技能�！爱斈惆鸭寄軓� ‘人’ 身上抽離出來(lái)時(shí)，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時(shí)間用來(lái)培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時(shí)也省下來(lái)重新熟悉公司的過(guò)程�！�
“從管理層的角度出發(fā)，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時(shí)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，不僅能給現有勞動(dòng)力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者并不完全互斥。但與純粹的增長(cháng)員工數相比，這更是在培養人才�！�
▲ 可以通過(guò)外包、員工培訓補充公司所需的技能，并不只有招人一個(gè)辦法。
Steinberg不僅與最高領(lǐng)導層分享培養人才的計劃，也會(huì )幫助整個(gè)管理團隊�！八械膱F隊負責人都應該提前 12-18 個(gè)月將他們需要的技能羅列出來(lái)。實(shí)現業(yè)績(jì)要求的壓力的確已經(jīng)占據了他們大部分精力，但做好這項工作后會(huì )使未來(lái)省事很多——那些 12-18 個(gè)月后需要的技能，其實(shí)現在就可以開(kāi)始留心栽培�！�
對于無(wú)法在人才計劃上傾注太多資源的創(chuàng )業(yè)公司，Steinberg 列出了五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，來(lái)描述一個(gè)核心崗位：
這個(gè)需要的職位是什么?
這個(gè)位置關(guān)鍵的技能和競爭力是什么?
這些技能什么時(shí)候需要?
這些技能為什么需要?
誰(shuí)是這個(gè)職位的內部或外部候選人?
這個(gè)輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個(gè)大致的概念，公司在未來(lái)一段時(shí)間內需要怎樣的技能�！皬年P(guān)注職工人數的思維轉變到關(guān)注技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件�！�
2、預算不僅僅是一個(gè)數字，更是一個(gè)信號
快速擴張的公司會(huì )面臨一個(gè)重要挑戰：什么樣的信息適合共享給整個(gè)公司，又應該采取什么方式?
“從哪兒開(kāi)始是最難的，所以我推薦所有的領(lǐng)導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開(kāi)讓企業(yè)創(chuàng )始人們緊張或者害怕，但我也看見(jiàn)過(guò)他們的員工在獲得更多信息后，更為主動(dòng)地承擔工作責任，這使領(lǐng)導者更加放松�！� Steinberg 說(shuō)�！肮镜呢攧�(wù)健康狀況對基層員工來(lái)說(shuō)不再是一個(gè)抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開(kāi)支是設備和工資，并且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經(jīng)理們學(xué)習和成長(cháng)的唯一途徑�！�
如果這種信息在裁員前已經(jīng)公開(kāi)很長(cháng)一段時(shí)間，它就成為一種代表信任的舉動(dòng)，并且使各個(gè)階層的管理者都被賦權。當它只是發(fā)生在裁員之前或者之后時(shí)，則更多是一種解釋說(shuō)明，而不是教育。這種情況下，企業(yè)中會(huì )出現一個(gè)權力真空，當基層經(jīng)理在裁員時(shí)才了解到財務(wù)信息，會(huì )讓他們覺(jué)得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線(xiàn)。
“生成一個(gè)只讀的共享文件，列出預算和每個(gè)團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個(gè)預算的文件進(jìn)行分享，以免非官方的版本肆意流通�！� “公司可以安排財務(wù)主管、咨詢(xún)師，向非金融領(lǐng)域的員工解釋預算和制定預算的過(guò)程。這聽(tīng)起來(lái)很基礎，但這個(gè)過(guò)程跟預算一樣，對公司未來(lái)有著(zhù)至關(guān)重要的作用。在此之后，每季度定一個(gè)時(shí)間來(lái)解答其中的變動(dòng)。這樣一來(lái)，當公司需要討論盈利目標、融資等問(wèn)題時(shí)，你會(huì )發(fā)現員工因為得到足夠的信息，會(huì )自然而然地支持這些新目標�！�
否則，當裁員來(lái)臨時(shí)，領(lǐng)導需要和員工解釋很多背景�！爱敍](méi)有預算公開(kāi)做鋪墊時(shí)，人數的突然凍結和突如其來(lái)的裁員會(huì )使其他員工措不及防。對于那些由于是否應該公開(kāi)財務(wù)信息并且擔心自己的決策會(huì )被人評判的領(lǐng)導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無(wú)法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會(huì )滲入公司文化并且影響人們以最好地狀態(tài)工作�！�
三、裁員要來(lái)了，怎么辦?
無(wú)論對領(lǐng)導層還是員工來(lái)說(shuō)，裁員都不應該是個(gè)意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒(méi)有其他選項可選時(shí)，被迫做的選擇。換句話(huà)說(shuō)，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經(jīng)考慮過(guò)了所有其他辦法。
以下是你應該已經(jīng)考慮過(guò)的其他路徑：
延遲招聘�！肮緦⒁粋�(gè)季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見(jiàn)。領(lǐng)導者應該詢(xún)問(wèn)經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標和現有職員數，然后看看有什么可以解決的方法。如果是為了節約開(kāi)支延遲招聘，大多數基層經(jīng)理并不會(huì )不樂(lè )意�！�
削減工資�！拔以�(jiàn)過(guò)一個(gè)公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對于其中很多人，工資削減的力度很大。并不是每個(gè)高管都愿意這么做，但最高層承擔責任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員�！�
調整高級員工與初級員工的比例�！叭绻淮尾脝T是為了使公司的財務(wù)狀況恢復健康，那么高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開(kāi)銷(xiāo)。具體情況根據每個(gè)公司而定，但較好的情況是一個(gè)公司的高級職員不應該多于 5% 的員工總數。我曾見(jiàn)過(guò)這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這并不公平。
減少福利和費用報銷(xiāo)�！斑@并不是減少支出的首要措施，但對于小公司來(lái)說(shuō)，它可能會(huì )是一項非常重要的預算內容。最夸張的是有個(gè)公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長(cháng)遠來(lái)看有可能使公司步入險境�！�
與董事會(huì )協(xié)商�！皩τ诤芏喙緛�(lái)說(shuō)，市場(chǎng)力量轉變的第一個(gè)信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業(yè)經(jīng)驗的領(lǐng)導者將會(huì )給你更多洞見(jiàn)。他們不僅僅善于察覺(jué)潛在的業(yè)績(jì)衰退或資金枯竭，同時(shí)也知道什么樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經(jīng)常保持聯(lián)系�！�
▲ 裁員意味著(zhù)拿走一個(gè)人的飯碗，一定要細致、謹慎。
當討論上述方案時(shí)，公司需要組織一個(gè)核心團隊來(lái)評估各項事務(wù)�！霸谝粋�(gè)創(chuàng )業(yè)公司中，這個(gè)團隊可能包括創(chuàng )始人和董事會(huì )。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。對于兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法�！�
“每個(gè)主管在評估裁員的備選方案中，都要領(lǐng)取自己負責的任務(wù)——比如統計數據或者準備法律文件。整個(gè)過(guò)程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記�。耗阏谀米咭粋�(gè)人的飯碗，一定要保持細致、謹慎�！�
召集核心團隊的方式也很重要�！拔医ㄗh這一核心團隊的會(huì )面盡量不會(huì )引人注意，比如在一天之中較早或較晚的時(shí)候。這并不是為了過(guò)于保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開(kāi)來(lái)。如果人們看見(jiàn)不常碰頭的領(lǐng)導者們被鎖在一間會(huì )議室里，他們會(huì )認為一些壞的事情將要發(fā)生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會(huì )阻礙生產(chǎn)力。除非已經(jīng)確定裁員是唯一可行的方案，不然沒(méi)有必要讓員工感到焦慮�！�
1、告知并賦權你的高層領(lǐng)導
▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。
讓許多領(lǐng)導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時(shí)以及和誰(shuí)分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Steinberg 關(guān)于如何向公司公開(kāi)裁員消息的建議：
證明信息保密的必要性�！霸谠u估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個(gè)應該被告知裁員信息的群體應該是各個(gè)團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個(gè)應該告知的是人事經(jīng)理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進(jìn)行面對面交談，分享你所遇到的問(wèn)題，解釋你所評估過(guò)的其他備選方案，并讓他們提問(wèn)。只有精心的準備工作，保持開(kāi)放式的對話(huà)，才能獲取他們同情和信心�！�
請經(jīng)理幫忙�！案吖芎徒�(jīng)理之間的聯(lián)系至關(guān)重要。如前文所述，經(jīng)理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化并且詢(xún)問(wèn)問(wèn)題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經(jīng)碰到過(guò)一種情況：經(jīng)理和他手下的員工同時(shí)被告知辭退。這對經(jīng)理來(lái)說(shuō)是有損職權的。大規模發(fā)布裁員消息的確是個(gè)挑戰，但你需要信任經(jīng)理們會(huì )謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺(jué)得自己的權威被削弱了�！�
統一對裁員的定義�！爱斚⒐己�，會(huì )有很多種情緒。這時(shí)候使用正確的字眼就很關(guān)鍵，尤其是對你的經(jīng)理們，因為他們將要應對信息發(fā)布之后職員們的提問(wèn)。一個(gè)人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話(huà)。他們必須十分明確地說(shuō)明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這并不是因為員工做錯了什么。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對特定的人�！�
2、當裁員發(fā)生時(shí)
Steinberg 有很多可行的裁員方案(部分列舉在下文中)，但她認為最重要的是裁員必須越快越好�！皬墓嫉酵瓿梢粚σ幻嬲�，通過(guò)既有渠道讓信息流通整個(gè)公司，一個(gè)小的創(chuàng )業(yè)公司應該只花費幾個(gè)小時(shí)，對于大的公司也應只花幾天時(shí)間�！� Steinberg 說(shuō)。如果整個(gè)過(guò)程持續了若干天或若干周，所有人都會(huì )感到焦慮：經(jīng)理，他們的上司和領(lǐng)導層。這對員工是種折磨，而且會(huì )影響生產(chǎn)力。
這就是為什么鋪墊工作不僅對公司領(lǐng)導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播�！爱斀�(jīng)理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時(shí)，裁員就不會(huì )是毫無(wú)預兆。這種信息的公開(kāi)，使得對領(lǐng)導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時(shí)，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之后，領(lǐng)導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布后所有的努力將用于修補人際關(guān)系而不是擴散信息，這對于信息的擴散是很不理想的。
3、兩種內部信息公布的途徑
當一次裁員要向整個(gè)公司公布時(shí)，Steinberg 經(jīng)歷過(guò)兩種方式：
公司召集全體人員大會(huì )，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對一談話(huà)。
直接業(yè)務(wù)經(jīng)理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會(huì )，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對一談話(huà)。
“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領(lǐng)導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個(gè)決定并不輕松�？偟膩�(lái)說(shuō)，公司文化越透明，越傾向于一開(kāi)始就召集全員大會(huì )。如果一個(gè)公司不經(jīng)常開(kāi)全員大會(huì )或者不經(jīng)常與 CEO 互動(dòng)，第二個(gè)方法更有效。
不管用哪種方法，員工們都應該集合并聽(tīng) CEO 公布消息，同時(shí)有機會(huì )在小團隊里提問(wèn)題。不管兩者的先后順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個(gè)人都跟直接業(yè)務(wù)經(jīng)理談話(huà)之前，信息被盡可能地控制�！�
▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。
當 CEO 公布信息時(shí)，他需要提到一下幾點(diǎn)，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場(chǎng)上和公司內外的智力資源來(lái)盡量使用這最后一項措施。如果假裝這是其他人的過(guò)錯只會(huì )產(chǎn)生更大的損害。CEO 和領(lǐng)導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什么決策出了錯、會(huì )如何解決，說(shuō)明你的計劃并重申你會(huì )為此負責�！�
在談到下一步的計劃時(shí)，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來(lái)的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮斗過(guò)的忠實(shí)追隨者安心。這并不容易，但一個(gè)領(lǐng)導者應該盡量將其視作一個(gè)結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位并向目標前進(jìn)�！�
最后，CEO 應該保證近期之內不會(huì )再有類(lèi)似的裁員�！澳悴幌胱屇愕穆毠な冀K惶恐還會(huì )有更多的人被解聘。我曾經(jīng)工作過(guò)的公司連續四個(gè)月每周解聘 5-6 人，因此領(lǐng)導層認為這樣可以走一步看一步。但最后這變成了一個(gè)病態(tài)的笑話(huà)，所有人都在猜測這一周會(huì )輪到誰(shuí)。你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產(chǎn)力和士氣都驟降�！�
4、什么時(shí)候對外發(fā)布裁員信息
如果裁員的消息泄露，的確是給領(lǐng)導層意外一擊�！皽p少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發(fā)生。一次裁員是公司發(fā)展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經(jīng)常會(huì )考慮是否和高管、業(yè)務(wù)經(jīng)理分享重要機密信息。而經(jīng)過(guò)裁員后你就會(huì )知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價(jià)值�！�
話(huà)說(shuō)回來(lái)，有很多措施可以用來(lái)控制信息的傳播�！帮@然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor(招聘網(wǎng)站)。我見(jiàn)過(guò)一些成功的案例：市場(chǎng)或者公關(guān)負責人寫(xiě)好新聞稿郵件正文，并且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點(diǎn)擊發(fā)送給媒體。這些技巧都在傳遞一個(gè)信號：公司并沒(méi)有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話(huà)語(yǔ)來(lái)解釋所發(fā)生的事情�！�
5、關(guān)心被解聘員工
▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。
為了使裁員更加便捷，應該由直接業(yè)務(wù)經(jīng)理通知每一名被解聘員工。業(yè)務(wù)經(jīng)理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問(wèn)咨詢(xún)什么事絕對不應該說(shuō)的。
以下是她的建議：
離職補償金�！安煌静町惡艽�。我見(jiàn)過(guò)有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過(guò)度招聘，因此為了承擔過(guò)失，給了所有解聘者 2 個(gè)月的補償金。這都取決于如何能使公司回復財務(wù)健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開(kāi)始就公布補償金細則，因為每個(gè)人的情況不同因此需要協(xié)調�！�
離開(kāi)公司�！安脝T的生效一般從立即生效到兩周后不等。不管如何都應該提前購買(mǎi)好紙盒以備有人在得知信息后馬上想搬出辦公桌。我建議直接業(yè)務(wù)經(jīng)理給被解雇的員工兩個(gè)選擇：他們可以在得到通知后馬上收拾回家。如果他們希望少點(diǎn)人在場(chǎng)，也可以在周末時(shí)來(lái)打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什么。陪伴他們并幫助他們�！�
幫助尋找新工作�！霸谖疫^(guò)去工作的公司，我和 HR 曾經(jīng)幫助解聘員工修改簡(jiǎn)歷，給其他公司寫(xiě)推薦信。我們安排 HR 負責一個(gè)特定的領(lǐng)域，來(lái)幫助員工找新工作。同時(shí)，CEO 也會(huì )了解董事會(huì )或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這么做是用行動(dòng)證明了裁員只是一個(gè)商業(yè)決策，而不是基于個(gè)人表現。不要切斷跟解聘員工的聯(lián)系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會(huì )心存芥蒂�！�
6、裁員結束后
裁員的準備工作需要花很長(cháng)時(shí)間，裁員結束后也不能掉以輕心�！拔医ㄗh對留下的員工開(kāi)展全員大會(huì )以及小組談話(huà)。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，并解釋公司架構和未來(lái)的方案。在小組談話(huà)中，經(jīng)理需要重點(diǎn)詢(xún)問(wèn)員工幾個(gè)不適合在大群體討論的問(wèn)題：你理解裁員為什么會(huì )發(fā)生嗎?你對我們的新計劃有疑問(wèn)嗎?有什么我們可以做的更好的嗎?”
“給員工足夠的時(shí)間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之后要快速地將公司導向未來(lái)。應該表?yè)P員工們取得的成績(jì)，無(wú)論是離開(kāi)的還是留下的。不要假裝裁員從沒(méi)發(fā)生，但要看向未來(lái)。一些例行的措施可以幫助公司恢復常態(tài)。當一次裁員進(jìn)行地十分順利后，你最后將看到前員工回來(lái)探訪(fǎng)。在善后方面做得最好的公司會(huì )舉行前員工聚會(huì )，并且組建網(wǎng)上論壇來(lái)加強聯(lián)系�！�
到最后，你希望前員工能夠承認公司當時(shí)的確是出于困難中，但公司采用的措施并沒(méi)有錯�！拔以�(jīng)親自給被解雇員工寫(xiě)過(guò)信：如果他們需要什么請聯(lián)系我。許多人回信或者回訪(fǎng)，表達對我的感謝。這是每個(gè)人應盡的努力。寫(xiě)信或許要花費比較長(cháng)的時(shí)間——并且無(wú)法逆轉局勢——但這些姿態(tài)會(huì )向外界展示這是一個(gè)怎樣的公司�！�
To Sum Up
▲ 同理心(Empathy)在裁員過(guò)程中至關(guān)重要。
討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時(shí)候、最后一項用來(lái)重塑公司財務(wù)健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數和公司預算。同時(shí)，財務(wù)知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關(guān)系之后，領(lǐng)導將會(huì )更信任經(jīng)理，并能輕松地調用他們來(lái)協(xié)助有效率的裁員。
裁員越快進(jìn)行越好，但也要為被解雇員工考慮。領(lǐng)導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過(guò)。留下來(lái)的員工將會(huì )留心那些離開(kāi)的同事是如何被對待的。領(lǐng)導層和人力團隊應該利用他們的網(wǎng)絡(luò )幫助離職員工找到新工作，同時(shí) CEO 必須引領(lǐng)公司展開(kāi)新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每個(gè)人都不會(huì )健忘。如果必須進(jìn)行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經(jīng)理們分享財務(wù)健康狀況、通過(guò)信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。
當情況變糟時(shí)，不要忘了一點(diǎn)：那些冷冰冰的數據背后，都是與這家公司息息相關(guān)的人們。你必須以同理心行事。那時(shí)唯一能夠經(jīng)受住裁員考驗的方法�！�
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