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創(chuàng )業(yè)公司如何“去創(chuàng )始人化”？
離開(kāi)后的創(chuàng )始人與企業(yè)的關(guān)系是微妙的
管理學(xué)大師德魯克曾提及，正是創(chuàng )始人的獨特特質(zhì)創(chuàng )造了企業(yè)，正是創(chuàng )始人對企業(yè)無(wú)與倫比的貢獻和超級影響力，駕馭并驅動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。
成功駕馭的背后，是創(chuàng )始人與企業(yè)的外在形象以及內在管理的綁定。創(chuàng )始人離開(kāi)后，是否要去創(chuàng )始人化?這是每個(gè)企業(yè)在創(chuàng )始人離開(kāi)后必須面對的命題。
“去創(chuàng )始人化”是必然?
多名從事人力資源咨詢(xún)行業(yè)的人士對《第一財經(jīng)日報》記者表示，企業(yè)是否要去創(chuàng )始人化，主要取決于兩個(gè)方面的評估，一個(gè)是企業(yè)內在管理狀況，二是企業(yè)的外在形象狀況。
從內部管理角度而言，大部分行業(yè)在引入現代公司治理理念后，創(chuàng )始人所發(fā)揮的作用與企業(yè)發(fā)展的成熟程度會(huì )呈現出相反走勢。一旦企業(yè)進(jìn)入成熟的發(fā)展模式，公司的治理理念也會(huì )多元化，所面臨的問(wèn)題也會(huì )更復雜化。創(chuàng )始人的理念和能力如果無(wú)法再適用于企業(yè)的發(fā)展，那就應該遵循自然淘汰的法則，去創(chuàng )始人化。
楊致遠的例子是對此的詮釋。盡管楊致遠是雅虎的創(chuàng )始人，帶領(lǐng)雅虎進(jìn)入了輝煌時(shí)期，但楊致遠在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代多次的錯誤判斷使得雅虎錯過(guò)許多機會(huì )，并最終使得雅虎陷入尷尬的境地。在此情況下，雅虎在楊致遠離開(kāi)之后開(kāi)展了大刀闊斧的改革，內部的管理上完全去除了楊致遠的影子。
相較管理理念上的去創(chuàng )始人化，企業(yè)出于形象考慮而與創(chuàng )始人劃清界限，則要復雜得多。
企業(yè)的創(chuàng )始人的特質(zhì)往往就代表了企業(yè)的基因，它與企業(yè)形象之間的連接是“千絲萬(wàn)縷”的。
“創(chuàng )始人離開(kāi)企業(yè)后，依然和企業(yè)形象產(chǎn)生互動(dòng)，并成為企業(yè)對外的一張永恒的名片，這種情況是最完美的;但如果情況相反，那就應該劃清界限�！币幻麖氖鹿芾碜稍�(xún)的人士對記者表示。
創(chuàng )始人離開(kāi)后對企業(yè)品牌發(fā)揮正面影響力的案例并不少見(jiàn)。微軟、百達翡麗等均在其列。這些品牌的創(chuàng )始人退居幕后，依然發(fā)揮著(zhù)正面影響力。
負面的例子也屢見(jiàn)不鮮。例如，國美創(chuàng )始人黃光裕被刑拘之后，國美內部就開(kāi)始醞釀“去黃光�；�。
當下因給企業(yè)品牌帶來(lái)負面影響而被公眾認為應該與企業(yè)劃清界限的，是不久前宣布“退休”的阿里集團創(chuàng )始人馬云。
在馬云卷入“大師王林風(fēng)波”之后，微信上開(kāi)始流傳一條標題為《馬云信用破產(chǎn)，阿里巴巴應與其劃分界限》的帖子。
馬云對阿里集團的貢獻有目共睹，在公眾的認知里，馬云就是阿里，阿里就是馬云。
上述帖子對馬云的挑戰意圖明顯，不過(guò)，即使企業(yè)啟動(dòng)“去創(chuàng )始人化”的行動(dòng)，激進(jìn)式的方式是最不被認同的。
漸進(jìn)式“去創(chuàng )始人化”
在上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院博士梅琳2012年發(fā)表的論文《創(chuàng )始人漸進(jìn)退出還是激進(jìn)退出對創(chuàng )業(yè)家族企業(yè)的實(shí)證分析》一文中，梅琳等人利用收集的資料對于去創(chuàng )始人化的方式做出研究。結果表明，漸進(jìn)式的去創(chuàng )始人化往往能取得較好的結果。
“在內部管理上，漸進(jìn)式的去創(chuàng )始人化是一個(gè)系統的問(wèn)題�！睆氖缕髽I(yè)管理咨詢(xún)長(cháng)達10年的Fiona Crocker 說(shuō)。在她經(jīng)手的案例中，去創(chuàng )始人化的前期工作是在創(chuàng )始人在任期間選定繼任者。對此，企業(yè)內部有較好的接班人計劃，這個(gè)計劃的標準由企業(yè)的創(chuàng )始人以及企業(yè)的外部投資者共同商議決定，且有完備的考核機制。
“最長(cháng)的考核期長(cháng)達十年。這在海外很長(cháng)見(jiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)創(chuàng )始人的意見(jiàn)只是很小的一部分�！� Fiona Crocker認為這樣的一個(gè)好處是在長(cháng)期的漸進(jìn)式的考核中，企業(yè)外部投資者的觀(guān)念被注入，對企業(yè)外部環(huán)境的變化會(huì )更加敏銳，接班人能夠在創(chuàng )始人的管理下，了解公司運作的同時(shí)，能夠保持對外部的敏感。
而在接班人繼任之后，繼任者也會(huì )面臨各種考核�！耙话憷^任者上任后的去創(chuàng )始人化行為會(huì )是企業(yè)總體決定的結果，風(fēng)險也能保持在一定的范圍之內�！� Fiona Crocker表示一切的基礎一定要在創(chuàng )始人離開(kāi)前打好，否則即使新上任者在上任后的計劃是漸進(jìn)式的，也會(huì )造成失敗。
在企業(yè)管理方面的漸進(jìn)式去創(chuàng )始人化成功的案例不少，比如GE等，通過(guò)較為完備的接班人制度使得企業(yè)能夠成功運作數百年。
當負面新聞出現時(shí)
Fiona Crocker認為，創(chuàng )始人的言行如果給企業(yè)品牌帶來(lái)負面影響，當然要考慮與創(chuàng )始人劃清關(guān)系。這時(shí)，再使用漸進(jìn)式的方式，不能夠及時(shí)地解決問(wèn)題，就要思考更為理性和穩妥的解決方案。
“漸進(jìn)式是肯定沒(méi)有用的，但粗暴的解決從來(lái)不是好的辦法�！盕iona Crocker認為，必須要看創(chuàng )始人的言行帶來(lái)負面影響的事件是怎樣的，如果這件事的影響足夠惡劣，且已經(jīng)嚴重影響企業(yè)對外的業(yè)務(wù)，與創(chuàng )始人劃清界限就有必要。如果事件本身存在一定的誤解，企業(yè)可以嘗試站出來(lái)，給予創(chuàng )始人有力的支持。
在成熟的管理實(shí)踐中，會(huì )由公司配備團隊對公司的創(chuàng )始人行為進(jìn)行輿論監控，并對其言行產(chǎn)生正面或者負面影響進(jìn)行評估，事件評估之后，會(huì )有專(zhuān)門(mén)的公關(guān)團隊來(lái)處理相關(guān)事宜。
“創(chuàng )始人是公司文化與歷史的一部分。一般情況下不提倡割舍，但萬(wàn)不得已，企業(yè)應該站在法律與道德的一面�！盕iona Crocker強調。
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