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電商企業(yè)如何管理供應鏈
在普通用戶(hù)的心目中，亞馬遜是一家很牛的電商企業(yè)。事實(shí)上，亞馬遜不僅是電商巨頭，同時(shí)還是一家卓越的物流公司。亞馬遜物流+自從2015年正式在國內運營(yíng)以來(lái)，已經(jīng)獲得了部分電商企業(yè)的青睞，其中不乏網(wǎng)易考拉這樣的電商后起之秀。
可是你知道目前誰(shuí)才是亞馬遜物流+國內最大的客戶(hù)嗎？是云集微店，一家成立僅兩年的新型電商企業(yè)。據悉，它不但是亞馬遜物流+在國內的最大客戶(hù)，同時(shí)也是順豐在物流倉儲合作上的最大客戶(hù)。電商企業(yè)選擇第三方作為物流供應商，似乎都很難兼顧成本和質(zhì)量之間的平衡，但云集微店找到了自己的應對管理之道，幫助業(yè)務(wù)快速做大，成為第三方物流服務(wù)商的最大客戶(hù)
物流是電商供應鏈的核心部分
近年來(lái)，供應鏈管理的先進(jìn)概念逐漸深入人心，電商企業(yè)也不例外。早幾年前，京東能夠超越蘇寧成為數碼電器零售行業(yè)的新領(lǐng)導者，除了順應了消費習慣從線(xiàn)下向線(xiàn)上轉移的大勢之外，最重要也是最根本的一個(gè)因素就是供應鏈管理能力的勝出。
2015年京東CEO劉強東在一次講話(huà)表示，京東的庫存周轉天數為35天，而競爭對手的庫存周轉天數普遍還停留在六七十天，其運營(yíng)效率高出一倍。如此看來(lái)，京東的勝出并不是單純的運氣使然，而是綜合實(shí)力的體現。
企業(yè)的庫存周轉天數低意味著(zhù)資金使用效率高，能以較少的資金完成更大體量的業(yè)務(wù)，這對于企業(yè)保持著(zhù)健康的現金流尤為重要。很多企業(yè)不是死于虧損，而是在資金鏈斷裂下被迫關(guān)停。對于體會(huì )最深的是，我想當屬那些曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)但最終突然陣亡的創(chuàng )業(yè)公司。當然，庫存周轉天數低還意味著(zhù)企業(yè)整體運營(yíng)成本遠比對手低，而效率往往和效益掛勾。企業(yè)運營(yíng)成本低于同行業(yè)平均水平，說(shuō)明其擁有較強的競爭力。
電商企業(yè)的供應鏈中，沒(méi)有生產(chǎn)制造環(huán)節但多了個(gè)配送環(huán)節，所以除了供應商關(guān)系外，其核心基本就是倉儲、物流部分。在某種程度上，電商的供應鏈甚至可以等同于物流管理，它也是決定每單履約成本的關(guān)鍵所在。特別是在快消品和生鮮類(lèi)目表現得更為突出，每單履約成本一直居高不下，導致電商在這兩個(gè)領(lǐng)域的滲透率難以在短期內快速提升。
近兩年迅速崛起的社交電商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。憑借其精選+特賣(mài)的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把庫存周轉天數降低至平均只有30天。這個(gè)數據處于電商行業(yè)前列，要知道沃爾瑪、亞馬遜的平均數據是40-45天，同樣也優(yōu)于前面京東的35天。當然這個(gè)周轉天數，與云集的精選+特賣(mài)的銷(xiāo)售模式有一定的關(guān)系。但也不能否認云集在供應鏈上強大的管理能力，使得它能讓產(chǎn)品的動(dòng)銷(xiāo)更快，運營(yíng)成本得以逐步下降。
物流管理對電商的重要性不言而喻，倘若無(wú)法管理好物流成本和服務(wù)質(zhì)量，電商企業(yè)就會(huì )陷入成本困境，或導致用戶(hù)不滿(mǎn)影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
物流之爭漸落幕，第三方已成為趨勢
關(guān)于電商采用物流自營(yíng)還是第三方服務(wù)商孰好孰壞的爭議，由來(lái)已久。早年馬云嘲笑京東自營(yíng)物流是個(gè)笨重業(yè)務(wù)，認為自營(yíng)物流模式走不遠。但如今回過(guò)頭來(lái)看，正是劉強東獨排眾議而上的自營(yíng)物流為京東構建起了自己的核心競爭力，把京東帶到新高度。而阿里后來(lái)也積極推動(dòng)了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )的物流項目，以另一種方式進(jìn)入了物流服務(wù)市場(chǎng)。
不過(guò)整體而言，電商企業(yè)采取第三方物流的比例還是更高。
原因也很簡(jiǎn)單：一方面自建倉儲、物流前期投入很高，回報期又非常長(cháng)，動(dòng)輒上億、十數億甚至上百億的投資，不是一般企業(yè)能夠承擔得起。去年多家生鮮電商的倒閉，其中不少就是倒在大量資金投在自有物流之上而導致資金鏈斷裂。另一方面，雖然長(cháng)遠看可以降低成本，但前提是需要達到一定的規模，即建成之后也未必就一定能達到降低成本的預期。
舉個(gè)自建物流的失敗案例。生鮮電商美味七七在滬上投資了上萬(wàn)平方米的中央倉庫，還自建全程冷鏈物流，同時(shí)在冷鏈車(chē)和零單配送之間建立了40個(gè)商鋪站點(diǎn)作為中轉站。大把的銀子砸上去，但業(yè)務(wù)體量卻遲遲跟不上，自建物流非但沒(méi)有成為提高競爭力的利器，反而成為壓垮自己的沉重包袱。
經(jīng)濟學(xué)之父亞當·斯密認為，社會(huì )分工推動(dòng)了市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，而且市場(chǎng)規模越大，分工程度越深。事實(shí)上，近年來(lái)電商市場(chǎng)的發(fā)展，也說(shuō)明了這一點(diǎn)。以往，電商賣(mài)家通常以倉庫自建為主，只是把快遞配送分包給快遞公司。如今，隨著(zhù)第三方倉儲物流服務(wù)商的產(chǎn)品和服務(wù)日益完善，越來(lái)越多的電商企業(yè)放棄了自建倉儲的重資產(chǎn)模式，轉而選擇第三方的整體解決方案。比如云集就是充分利用了第三方服務(wù)商的現有設施和資源，得以較低成本迅速在全國布局物流網(wǎng)絡(luò )，其現在全國擁有7個(gè)大倉，并將在今年拓展到10個(gè)，以更好地為用戶(hù)服務(wù)。這種輕資產(chǎn)模式的做法與美味七七的相反，而兩者的發(fā)展命運也正好截然不同，美味七七在去年關(guān)停，而云集微店則步入了發(fā)展的快車(chē)道，現月?tīng)I收突破了3億元。
即便是亞馬遜和京東等自營(yíng)電商平臺，也開(kāi)始逐步推動(dòng)自有物流服務(wù)向社會(huì )開(kāi)放。從短期來(lái)說(shuō)是盤(pán)活閑置生產(chǎn)力，從長(cháng)期來(lái)說(shuō)是瞄準物流服務(wù)甚至是全供應鏈的龐大市場(chǎng)。
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