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讓職場(chǎng)無(wú)往不利的四種交談介紹
四種交談方式，每一種都有不同的目的，并對傾聽(tīng)者產(chǎn)生不同的結果與影響。在正確時(shí)機以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責任的承擔，并減少誤解。
倡議性交談：與合作的伙伴分享新構想，確認新目標，達成新愿景，構成新未來(lái)。
理解性交談：建立共識，協(xié)助人們了解如何參與并將目標付諸實(shí)現。
執行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達成協(xié)議、產(chǎn)生行動(dòng)并取得成果，也能夠明確彼此的責任。
總結性交談：使大家獲得成就感、滿(mǎn)足感與價(jià)值感的體驗，強化責任與承擔，幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。
我們大多數人都想讓事情有更好的開(kāi)端，讓別人了解我們所傳達的信息，促進(jìn)有效的行動(dòng)并完成事情�，F在如果你想熟練運用這四種交談產(chǎn)生良好結果，請從了解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最好的交談模式達成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開(kāi)始吧。
遺漏掉的交談
上述四種類(lèi)型交談可以讓事情得以完成，并建立更有成果與更受到尊重的人際關(guān)系，但并非每個(gè)人都能對這四種模式善用自如。大多數人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒(méi)有運用到四種交談模式，不是因為他們不知道還有其他類(lèi)型交談模式可以運用，就是因為他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會(huì )危及工作的品質(zhì)、及時(shí)性或其他人的參與度，有時(shí)甚至會(huì )破壞我們與下屬及同事之間的信任度與共事關(guān)系。
杰森是一位中層經(jīng)理人，在一家通訊公司負責兩個(gè)不同的安裝項目。項目A進(jìn)展順利，項目B卻已落后工作進(jìn)度三周，并且每一階段的工作都直到最后時(shí)限也不能完成。因為是同一組人投入這兩個(gè)項目，杰森對這個(gè)問(wèn)題的解釋是，他的團隊無(wú)法同時(shí)將兩項安裝項目做好，他需要更多的預算。
為了檢驗自己的假設，杰森花一星期來(lái)撰寫(xiě)項目日記，詳細記錄兩個(gè)項目中他與別人交談時(shí)所說(shuō)的話(huà)，同時(shí)，也重新審視自己的電子郵件與會(huì )議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見(jiàn)到很多有關(guān)人員與資源議題的談話(huà)，但回顧交談紀錄后，他對于項目B的問(wèn)題有了不同的結論。
他解釋道：“我在兩個(gè)項目中的溝通內容差異令人驚訝。在安裝項目A中，我要求團隊成員提出新構想，并與每個(gè)人一起探討構想，然后對下次會(huì )議前我們要做到什么全部達成共識。在每周的項目會(huì )議中，我們檢討上次會(huì )議后所發(fā)生的事，對未能如期進(jìn)行的事進(jìn)行事后分析，然后決定下一步我們應該做什么�！�
“但在項目B中，我沒(méi)有做以上那些事，理由是我以前從事過(guò)B類(lèi)型的安裝。我知道它應該如何進(jìn)行，所以只向每個(gè)人解釋需要完成什么事，而沒(méi)有要求團隊成員提出構想與意見(jiàn)回饋。我指派給成員任務(wù)，并期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能干的人，所以沒(méi)有追蹤他們事情交辦后的成效�！�
杰森對于項目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談（征求新構想）、理解性交談（確定大家有機會(huì )對于需要完成什么事彼此交換意見(jiàn)），及總結性交談（持續追蹤他的團隊什么事已完成和什么事未完成）。杰森決定改變他的談話(huà)模式，他與團隊談?wù)撊绾巫岉椖緽完成得更成功，并開(kāi)始每周召開(kāi)一次進(jìn)度控制會(huì )議，使團隊成員確認已完成的工作、總結從這些工作當中學(xué)到什么、還剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創(chuàng )造力提高，團隊成員之間的協(xié)作更加緊密。隨之而來(lái)的成果是生產(chǎn)力迎頭趕上。五周之后，杰森說(shuō)他的新交談模式已經(jīng)讓項目B回歸正常進(jìn)度。
我們再來(lái)看一個(gè)關(guān)于運用倡議性交談的案例。有些人不自行設定目標或為他們的小組設定目標，或者即使設定了目標，他們也認為不需要告知其他人這些目標。
一位高層主管解釋說(shuō)：“大家應該了解自己的工作，而且他們的工作也不會(huì )因為我替部門(mén)設定一項新目標就發(fā)生改變。若有人需要變更他們的工作內容，我會(huì )與他們討論此事，但不想做什么慷慨激昂的演說(shuō)，也不想公開(kāi)讓整個(gè)部門(mén)投入在一個(gè)特定目標中。
這位獨特的高層主管所在的公司正經(jīng)歷著(zhù)快速變動(dòng)，公司正奮力對本身產(chǎn)品技術(shù)上重大轉變及公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟地位作出回應，他不想讓整個(gè)部門(mén)全力投入一個(gè)目標中，而偏好讓大家聚焦于熟悉的事情上，這點(diǎn)是可以理解的。但同時(shí)，他相當失望他的屬下未能更有創(chuàng )意地解決問(wèn)題，并跨越職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)作，進(jìn)而產(chǎn)生他所期望的“新效率”。
這位高層主管一直未將團隊缺乏開(kāi)創(chuàng )性思考和跨部門(mén)協(xié)作與他的缺乏“倡議性交談”聯(lián)系在一起，當最后他同意嘗試這種交談后，他召開(kāi)了一次部門(mén)全體人員會(huì )議，告訴每個(gè)人為了讓公司在目前風(fēng)險情勢下存活，他的兩個(gè)最重要策略是什么，然后他告訴大家，他想要所有員工持續專(zhuān)心地致力于目前的工作，同時(shí)找機會(huì )“發(fā)現老問(wèn)題的新解決辦法”。
幾位會(huì )議參與者事后提到，他們很高興能聽(tīng)到比只是日常例行公事“還更深入的談話(huà)”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說(shuō)：“看起來(lái)倡議性交談讓大家對未來(lái)更有信心，那正是我們現在所需要的�！�
接著(zhù)是理解性交談。制定新構想、目標或計劃后，有些人并不會(huì )征求別人意見(jiàn)和進(jìn)行討論。
一位經(jīng)理說(shuō)：“為何我們需要解釋細節？目標已張貼在我們企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )上，每個(gè)人都知道目標就在那里。大家應該接受各自的任務(wù)并完成，大可不必浪費每個(gè)人的時(shí)間，在會(huì )議中搞清楚各自應該要做什么�！边@位經(jīng)理擅長(cháng)設定目標（倡議性交談），和讓大家對進(jìn)展提供看法意見(jiàn)（總結性交談）。但一旦目標設定后，他偏好讓屬下自行進(jìn)行個(gè)別的工作分派，所以他認為沒(méi)有必要舉行一次團體交談會(huì )，聽(tīng)取大家的問(wèn)題或評語(yǔ)。
當這位經(jīng)理了解到，舉行一次“理解性交談”會(huì )議，可能讓他的屬下有機會(huì )以新方式彼此互相傾聽(tīng)與學(xué)習，他同意舉行幾次團體會(huì )議討論部門(mén)目標。在每次討論中，他聚焦于目前用來(lái)開(kāi)發(fā)客戶(hù)提議的流程。他很高興地發(fā)現，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構想。第二次會(huì )議結束后，這位經(jīng)理說(shuō)：“我原以為自己要被迫當場(chǎng)為某些事情辯護，但沒(méi)想到屬下們彼此互相交談。并且當我們將問(wèn)題與解決辦法列在白板上后，每個(gè)人都爭相回答問(wèn)題�？磥�(lái)我老早就應該做這件事！”
執行性交談在溝通當中經(jīng)常是最弱的一環(huán)。
在解釋為何沒(méi)有運用執行性交談時(shí)，一位主管說(shuō)：“我應該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經(jīng)驗，不需要求就知道主管的期待是什么�！�
她反對“執行性交談”中特定的“請求與承諾”要求，擔心這樣做會(huì )剝奪大家的職權，并讓工作場(chǎng)所似乎變得“冷淡”。但她也希望能夠讓大家更加尊重最后期限與預算，團隊在一起合作時(shí)更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“難道我們就不能像運轉順暢的機器那般運作，而不必記錄每件小事嗎？”
最后，她召集所有團隊領(lǐng)導人開(kāi)會(huì )，以確認她所謂的“我們彼此都需要遵守的前十大內部協(xié)議”。開(kāi)始時(shí)是“理解性交談”，后來(lái)轉變?yōu)椤皥绦行越徽劇敝械摹罢埱笈c承諾”。她的目標是發(fā)現屬下認為需要在何處詳細訂出最后期限、傳達已耗費的開(kāi)銷(xiāo)，及建立團隊之間的協(xié)議，然后讓他們對那些協(xié)議做出承諾。
她告訴大家：“在這個(gè)組織中，我們共有五個(gè)團隊，我們想要的共同合作方式是，沒(méi)有人得等待來(lái)自另一個(gè)團隊的東西，我希望我們的表現超乎水準之上，并能夠真正協(xié)助，彼此變得更有生產(chǎn)力�！眻F隊領(lǐng)導人列出他們認為需要更清楚溝通的一份包含了十四個(gè)項目的清單，他們將它稱(chēng)作“要求與承諾”清單，并張貼在會(huì )議室門(mén)上，當作每當需要這些特定“請求與承諾”時(shí)的一項提醒工具。
一位團隊領(lǐng)導人說(shuō)：“單是同意‘要求與承諾’在特定時(shí)候交出彼此的各項進(jìn)度副本，就是一項突破。我們一直嘗試避免在團隊里太過(guò)講求實(shí)效，但有時(shí)候那會(huì )導致延遲并讓人感覺(jué)很差。我很高興我們現在有一塊‘要求與承諾’的板子，只要我們一想到就可加入新項目。過(guò)去我們一直致力于表現親切而不是變得更有生產(chǎn)力。但令人驚訝的是，當我們彼此步調更加一致后，我們也變得更加親切了�！�
最后是總結性交談。
這種交談經(jīng)常屬于被遺漏掉的交談，原因正如一位公司運營(yíng)總監所說(shuō)的：“為完成項目，每個(gè)人已歷經(jīng)困難的挑戰，為何要讓他們重頭再經(jīng)歷一次？”這位運營(yíng)總監引進(jìn)了一套新的內部文件管理系統，為他的銷(xiāo)售代表與技術(shù)服務(wù)人員互傳客戶(hù)商業(yè)資訊。若運用適當，系統將會(huì )協(xié)助銷(xiāo)售代表把有關(guān)信息告知技術(shù)人員，幫助技術(shù)人員提供給客戶(hù)正確的服務(wù)，避免未能滿(mǎn)足客戶(hù)期待導致不良后果。
但是，問(wèn)題在于這個(gè)系統僅有一些銷(xiāo)售代表確實(shí)在使用，而知情的大多數技術(shù)人員不愿意揭露這個(gè)問(wèn)題。一位技術(shù)人員說(shuō)：“我們不想相互指責�！彼运谕麄鬟f的客戶(hù)商業(yè)信息未必可靠，而且有些顧客也沒(méi)有得到他們預期的服務(wù)。
最后，這位運營(yíng)總監認識到在面臨內部意見(jiàn)不一致時(shí)，總結性談話(huà)可以消除誤解。他召集三位銷(xiāo)售經(jīng)理和兩位技術(shù)團隊領(lǐng)導一起開(kāi)會(huì )。他說(shuō)：“我們需要審視一下我們運用文件管理系統位在何處。事實(shí)就擺在眼前�！彼谇鍐紊狭谐瞿切┪磳⑼暾畔⑤斎胂到y的銷(xiāo)售代表所建立的有“期待落差”的客戶(hù)名單。他說(shuō)：“你們全都是聰明又有才干的人，并且知道如何使用文件管理系統與如何獲得資訊，那么到底問(wèn)題出在哪里？”
結果，他發(fā)現了讓大家無(wú)法正確做事情的一些問(wèn)題：一位銷(xiāo)售代表將資料輸入工作委托給另一位比他更懂計算機的人處理，但是那個(gè)人不按照操作指南使用系統；另一個(gè)銷(xiāo)售團隊整個(gè)對他們有責任填寫(xiě)哪些資料欄認識不正確，誤以為辦公室行政人員應該完成某些欄位；最后一點(diǎn)，幾乎所有銷(xiāo)售代表都不喜歡新系統，他們說(shuō)：“我們從來(lái)就沒(méi)有這套文件管理系統設計方式的任何輸入指南，而且系統的技術(shù)資料格式也不適用于我們受訓從事客戶(hù)銷(xiāo)售的方式�！�
這位運營(yíng)總監對會(huì )議的結果非常滿(mǎn)意。他說(shuō)：“考慮到我們在銷(xiāo)售訓練上的花費，我無(wú)法相信自己沒(méi)有進(jìn)行一次理解性交談，從而讓銷(xiāo)售團隊參與系統有關(guān)數據輸入表格的設計過(guò)程。難怪團隊不使用這套系統。我們打算回頭讓銷(xiāo)售團隊參與設計過(guò)程，然后召開(kāi)一次銷(xiāo)售會(huì )議來(lái)檢測這些表格。只要大家能給出好的理由，我們就會(huì )在文件管理系統中做各種變更�！�
這位運營(yíng)總監對“總結性交談”有了新體會(huì )。他說(shuō)：“后來(lái)每個(gè)項目結束時(shí)，我們都會(huì )聽(tīng)取項目報告。每個(gè)月我們都針對目標的進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行檢討，而且也有定期團隊評估。我無(wú)法相信試圖讓系統正常運作這件事耗費了我們八個(gè)月的時(shí)間，其實(shí)只需要一些‘總結性交談’就能很快解決問(wèn)題。這是一個(gè)昂貴的教訓，所幸我已好好學(xué)了這一課�！�
如此看來(lái)，只要是處于我們最熟知的交談模式并有效果的情況下，每件事就會(huì )進(jìn)展順利，并且也會(huì )得到想要的成果。但是當我們的互動(dòng)不成功，或者沒(méi)有產(chǎn)生想要的結果，我們就可能將問(wèn)題歸咎于“他們”（另一個(gè)人或一群人），或特殊情況，或環(huán)境。當然也有另一種做法，就是當某些時(shí)候“陷入僵局”或面臨艱難的處境時(shí)，學(xué)習應用其他類(lèi)型交談。
困難的交談
困難的交談是指談?wù)撍心汶y以啟齒的事情�？赡艿睦щy交談范疇包括要求你的老板給你加薪、解雇一位員工、對別人進(jìn)行績(jì)效考核、公開(kāi)詢(xún)問(wèn)與受歡迎議題有關(guān)的關(guān)鍵性問(wèn)題、告訴朋友壞消息，或打電話(huà)告訴別人要對工作成效不佳負責。這類(lèi)交談令人感到不安，因為我們不知道自己或另一個(gè)人的反應會(huì )是如何，而且也對不知道交談會(huì )產(chǎn)生何種后果感到害怕，所以，我們有可能對自己沒(méi)有信心，拖延交談或甚至完全不交談。
多莉對與一位員工交談感到擔心，因為過(guò)去她與他交談后并未讓他的工作績(jì)效有任何提升，而現在面臨績(jì)效考核的最后期限。
她問(wèn)道：“我不知應該對他說(shuō)哪些從沒(méi)說(shuō)過(guò)的話(huà)。他正處于觀(guān)察期，若他再不改善，我就必須解雇他。若能避免的話(huà)，我真的不想這樣做。我對于要說(shuō)什么話(huà)感到不知所措，而且也不希望與他交談�！�
學(xué)完四種類(lèi)型交談后，多莉意識到她對這位員工過(guò)去只采取了“理解性交談”，一再解釋需要他提升自己的工作質(zhì)量，但從未與他一起討論目標（倡議性交談），也沒(méi)有說(shuō)出特定要求并就結果達成協(xié)議（執行性交談）；或者當面討論他的工作內容與完成情況，并對他所完成的事項表示肯定（總結性交談）。
河南
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