團隊建設的重要性及流程

團隊建設的重要性及流程

　　團隊是由基層和管理層人員組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達到共同的目標。以下是小編收集的團隊建設的重要性及流程，歡迎查看！

　　一、團隊建設的人數（1-20人）

　　對應模型：獨輪車(chē)（行動(dòng)很重要）

　　此時(shí)的團隊要拼命的開(kāi)拓市場(chǎng)，像蹬獨輪車(chē)一樣，不能停滯，不然隨時(shí)就會(huì )倒下，切忌想的、說(shuō)的太多而做的太少。

　　二、團隊建設的人數（20-50人） 對應模型：自行車(chē)（平衡很重要）

　　此時(shí)團隊要學(xué)會(huì )平衡各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)，盡量去輔助你的弱線(xiàn)，同時(shí)要去平衡各部門(mén)之間的關(guān)系和人才配置。因為這是你團隊形成的初步雛形，你不能厚此薄彼，到后期則會(huì )出現來(lái)不及的局面。

　　三、團隊建設的人數（50-200人）

　　對應模型：三輪車(chē)（轉彎很重要）

　　此時(shí)團隊已經(jīng)具備初步的架構和氛圍，但此時(shí)要注意團隊發(fā)展速度的質(zhì)量，不然很容易在重大轉制和變故時(shí)在轉彎過(guò)程中翻車(chē)。團隊在此時(shí)初具規模，但經(jīng)不起折騰，所以如有變故或轉制，則需提前預案，放慢發(fā)展速度，穩定團隊至關(guān)重要，否則會(huì )讓辛辛苦苦建立的團隊，一夜之間灰飛煙滅。

　　四、團隊建設的人數（200-1000人）

　　對應模型：小汽車(chē)（剎車(chē)很重要）

　　此時(shí)的團隊架構已經(jīng)初具雛形，有基本的文化導向和發(fā)展方向，這時(shí)剎車(chē)非常重要，團隊應該將重點(diǎn)精力放在人才培養和打造上，而不單單是業(yè)績(jì)，此時(shí)的團隊發(fā)展階段人才比業(yè)績(jì)更重要，所以要學(xué)會(huì )踩剎車(chē)，看路面。

　　五、團隊建設的人數（1000-5000人）

　　對應模型：火車(chē)（規矩和榜樣很重要）

　　此時(shí)團隊已經(jīng)基本具備了系統的雛形，像火車(chē)一般基本上了軌道，此時(shí)的團隊建設要注重規矩，要進(jìn)行層級管理，不能越軌而行，在核心團隊中，要樹(shù)立榜樣并起到帶頭作用，規矩在這階段尤其重要。

　　六、團隊建設的人數（5000人以上）

　　對應模型：動(dòng)車(chē)（每節車(chē)廂都有動(dòng)力）

　　此時(shí)團隊的文化理念、管理架構及層級管理已經(jīng)健全，這時(shí)應該要注意的是像動(dòng)車(chē)一樣，讓每節車(chē)廂都能產(chǎn)生動(dòng)能，也就是說(shuō)每個(gè)團隊都系統化運作，并形成復制模式，這樣才會(huì )越跑越快。

　　團隊建設三階段

　　第一階段：初級階段

　　對應模型：獨輪車(chē)和自行車(chē)

　　說(shuō)明：在此發(fā)展階段，團隊需要不斷前進(jìn)的動(dòng)能，需要不停的行動(dòng)，并平衡各部門(mén)的關(guān)系

　　第二階段：中級階段

　　對應模型：三輪車(chē)和汽車(chē)

　　說(shuō)明：此時(shí)形成團隊的基本概念，大家的整體配合意識要強，文化建設初步打造，要注意控制發(fā)展速度，及時(shí)檢查和休整

　　第三階段：高級階段

　　對應模型：火車(chē)和動(dòng)車(chē)

　　說(shuō)明:此時(shí)團隊已經(jīng)形成系統化，最重要是樹(shù)立規矩，把文化進(jìn)行定位，通過(guò)文化推動(dòng)，而不是團隊領(lǐng)導人個(gè)人推動(dòng)。

　　當團隊100人時(shí)，我必須站在伙伴的前面以身作則，發(fā)號施令；

　　當團隊1000人時(shí)，我必須站在伙伴們中間，請求他們鼎力相助；

　　當團隊10000人時(shí)，我只有站在團隊后面，運籌帷幄即可；

　　當團隊幾萬(wàn)人時(shí)，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來(lái)領(lǐng)導他們；

　　當團隊系統化，產(chǎn)業(yè)化時(shí)......

　　您的團隊系統處于什么樣的情況？您的角色定位轉換了嗎？您將以什么樣的高度格局來(lái)定位團隊系統的方向和未來(lái)？

　　不要構建團隊的“小圈子”

　　如果團隊中存在小圈子，就必然會(huì )形成“小圈子文化”。在圈子內部，靠“哥們兒關(guān)系”起作用，而在圈子外部，靠制度和規則起作用，時(shí)間一長(cháng)就必然導致團隊分裂和形成派系。

　　不要搶話(huà)而且說(shuō)個(gè)沒(méi)完沒(méi)了

　　“搶話(huà)”是一個(gè)多么讓人厭煩的壞習慣，不僅會(huì )讓談話(huà)的對象覺(jué)得你沒(méi)有教養、不尊重對方，甚至可能讓客戶(hù)覺(jué)得你缺乏最基本的禮貌，并對你所代表的公司產(chǎn)生誤解。

　　不要口無(wú)遮攔、說(shuō)話(huà)不經(jīng)過(guò)大腦

　　說(shuō)話(huà)口無(wú)遮攔、不經(jīng)大腦，就會(huì )瘋言瘋語(yǔ)。只有說(shuō)話(huà)經(jīng)過(guò)準備，才會(huì )切中要害；只有說(shuō)話(huà)前經(jīng)過(guò)思考，才會(huì )理智有邏輯；只有說(shuō)話(huà)前洞悉聽(tīng)眾心理，才會(huì )打動(dòng)人心。

　　不要做不到卻說(shuō)能做到

　　承諾，自古以來(lái)一直被中國人所重視。而我們卻經(jīng)常發(fā)現，有不少人總是喜歡輕易承諾、隨便承諾或是過(guò)分承諾，不思考自己能做到什么樣的程度。

　　不要總在團隊成員面前炫耀自己

　　一個(gè)人要靠團隊的幫助才能有所作為，所以，如果我們有了成績(jì)，就要學(xué)會(huì )多感謝別人；如果我們有了榮譽(yù)，就要學(xué)會(huì )多認可別人。

　　不要時(shí)時(shí)顯示出有恩于團隊成員的姿態(tài)

　　要善于幫助他人，同時(shí)也不懼怕接受別人的幫助。當一種幫助成為炫耀，幫助和恩情就變了味道。幫助，就是要默默地，私下地進(jìn)行，我們給予的幫助并不是期望得到回報。

　　不要忘記，而要經(jīng)常記得和提起別人的幫助

　　我們都不喜歡別人把幫助自己的事天天掛在嘴邊，但是我們對曾給予我們幫助的人，要時(shí)時(shí)記得感恩。經(jīng)常記得提起別人的幫助，并且會(huì )讓自己更善良、更富有同理心。

　　不要說(shuō)穿團隊成員的隱私或秘密

　　保持團隊成員的融洽氛圍，還要懂得為團隊成員保守隱私或秘密�；锇榘炎约旱碾[私告訴了你，是出于對你的信任。如果張揚出去，勢必會(huì )失去伙伴的信任，而你也就成為一個(gè)嚴重失德的人。

　　不要在背后議論團隊成員

　　作為團隊的一員，如果隨便在背后議論其他團隊成員，遲早議論的內容會(huì )傳到當事人耳中，影響團隊的和諧與團結，也會(huì )影響自己的形象。

　　不要隨意命令團隊成員而傷害他人的自尊心

　　不要隨意命令團隊成員從而傷害他人的自尊心。要學(xué)會(huì )請求，而不是命令；要學(xué)會(huì )懇求，而不是要求……尊重的人能夠獲得更多的幫助和發(fā)展機會(huì )，畢竟，誰(shuí)都更愿意幫助那些對他們表示尊重的人。

　　團隊做不起來(lái)，癥結何在，如何對癥下藥——領(lǐng)導人要有開(kāi)放包容的格局與胸懷，還要有理想、修養、能力、肯付出。

　　在同一個(gè)公司平臺上，在同一種制度環(huán)境中，為什么有的團隊日益壯大、業(yè)績(jì)翻番，而有的團隊卻“垂死掙扎”始終做不起來(lái)？這是營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)中不容忽視的現象，更是團隊伙伴百思不得其解的困惑所在。拋開(kāi)公司和制度因素，那就要從團隊自身“下手”了，找出癥結所在，從而對癥下藥，逐個(gè)擊破。

　　團隊做不起來(lái)有多方面原因，即便我們拋開(kāi)公司和制度層面的因素不談，僅從團隊自身出發(fā)，也不可能將團隊存在的問(wèn)題面面俱到。但是團隊存在的很多問(wèn)題都是相通的，如果能把幾個(gè)關(guān)鍵因素找到并解決，那對團隊良性發(fā)展將起到事半功倍的效果。所以，在這里對“團隊做不起來(lái)，癥結何在，如何對癥下藥”主題的解答，特整理出以下重中之重的幾大關(guān)鍵點(diǎn)與家人們分享。

　　一、俗話(huà)講得好，“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，團隊發(fā)展得如何，領(lǐng)導人起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　那么，如果團隊做不起來(lái)，從領(lǐng)導人層面可能出現哪些問(wèn)題，如何盡量規避？

　　領(lǐng)導人可能在規劃、規律、規則三個(gè)方面出現了問(wèn)題。第一方面是領(lǐng)導人沒(méi)有長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的定位和長(cháng)遠發(fā)展的規劃。雖然消費可以創(chuàng )造財富是未來(lái)發(fā)展趨勢，但是行業(yè)環(huán)境比較浮躁，大部分人普遍只看重結果。所以很多團隊領(lǐng)導人為了迎合這種現狀，就給團隊伙伴灌輸“財富來(lái)得快，財富來(lái)得多，財富來(lái)得容易”等錯誤觀(guān)念，在這種情況下，伙伴帶著(zhù)高期望值進(jìn)入團隊，結果是進(jìn)來(lái)得快走得也快；第二方面是沒(méi)有掌握行業(yè)規律，而掌握行業(yè)規律是實(shí)現團隊規模的前提。很多團隊領(lǐng)導人覺(jué)得營(yíng)銷(xiāo)就是“賣(mài)點(diǎn)產(chǎn)品，拉點(diǎn)人進(jìn)來(lái)”，沒(méi)有團隊建設和人才培養意識。在這種沒(méi)有掌握行業(yè)基礎規律的情況下亂做，最終難以實(shí)現突破；第三方面是沒(méi)有掌握行業(yè)規則或是規矩。在團隊營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)中，有諸如“五大禁忌、經(jīng)濟AA制、感情不糾紛”等規矩，如果領(lǐng)導人在這方面做不好，市場(chǎng)規則不強化，搶線(xiàn)拉線(xiàn)，分崩離析，最終團隊就很難做起來(lái)，因為規則是實(shí)現規模的保障。另外，還有一個(gè)重要問(wèn)題：團隊沒(méi)有精神領(lǐng)袖，大家群龍無(wú)首；團隊領(lǐng)導人個(gè)人能力特別強，一枝獨秀，但是沒(méi)有規范的人才培養計劃，缺少人才梯隊。

　　針對上述問(wèn)題，要有針對性地突破。首先，領(lǐng)導人要弄明白自己在這個(gè)行業(yè)中各個(gè)階段的目標，然后梳理制定詳細的職業(yè)生涯規劃。并以自身規劃為基礎，梳理出團隊規劃，有了規劃路線(xiàn)圖，就可以比對現階段工作與目標方向是否一致，如果不一致就要及時(shí)調整；其次，營(yíng)銷(xiāo)是培養人的事業(yè)，除了進(jìn)人，領(lǐng)導人在留人上也要有長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的決心，要用精耕細作的思想去培養人才。定期梳理團隊人才結構，及時(shí)培養團隊稀缺人才；最后，領(lǐng)導人要明白，團隊領(lǐng)袖固然重要，但是如果沒(méi)有市場(chǎng)上的若干小領(lǐng)袖，團隊也難以持續發(fā)展。所以，領(lǐng)導人要有開(kāi)放包容的格局與胸懷，杜絕盲目自大和唯我獨尊。另外，領(lǐng)導人還要有理想、修養、能力，同時(shí)肯付出。

　　在團隊發(fā)展過(guò)程中，團隊領(lǐng)導人要具有掌控把控市場(chǎng)關(guān)鍵要素及階段的能力，不貽誤時(shí)機。有許多領(lǐng)導人在帶領(lǐng)團隊中，習慣于浮在上面，不能放下身段，這是禁忌。因為，市場(chǎng)中最終產(chǎn)生績(jì)效的點(diǎn)，永遠是在一線(xiàn)基礎運作的群體中。團隊領(lǐng)導人只有放下來(lái)，親身帶動(dòng)大家工作，這樣才能形成一種旋轉效應，以自身為基點(diǎn)帶動(dòng)核心骨干，骨干再帶動(dòng)市場(chǎng)伙伴，層層遞進(jìn)。另外，領(lǐng)導人要有人格魅力，使大家信服；要能給予市場(chǎng)好的戰略和戰術(shù)配合；要敢于擔當。

　　首先，領(lǐng)導人要有責任心、有擔當，因為這種心態(tài)能鞭策他不斷提升自我，而有責任心的領(lǐng)導不僅可以給團隊伙伴安全感，還能成為伙伴學(xué)習的榜樣，為團隊注入正能量。另外，要有正向價(jià)值觀(guān)，言行一致，善于發(fā)現和團結人才等。

　　團隊做不做得起來(lái)與領(lǐng)導人有著(zhù)直接關(guān)系，凡是團隊做得好的人，其領(lǐng)導人在素質(zhì)、道德、專(zhuān)業(yè)水準等層面都很優(yōu)秀。而做不好的，可能就存在以下問(wèn)題：惡意炒作；缺乏營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)知識及廣泛性知識；領(lǐng)導人過(guò)分高估自己能力，搞霸權主義。

　　對于第一種情況，容易出現領(lǐng)導人急功近利，給予伙伴不負責任的承諾，短時(shí)間內帶來(lái)泡沫型經(jīng)濟，等大家理性意識回歸后，可能就會(huì )紛紛離開(kāi)，致使團隊停滯不前。對于第二種情況，比如說(shuō)，除了營(yíng)銷(xiāo)，領(lǐng)導人對國家宏觀(guān)經(jīng)濟、未來(lái)趨勢等廣泛性知識不了解，而這種知識恰恰是一個(gè)領(lǐng)導人成為伙伴們敬仰的對象所需要的。當第三種情況出現時(shí)，領(lǐng)導人不能給伙伴帶來(lái)教育和榜樣力量，充其量就是團隊的“監工”。要想做好團隊，以上方面都是領(lǐng)導人要杜絕和改進(jìn)的。

　　二、團隊有了一定規模，但是卻沒(méi)有向心力，如同一盤(pán)散沙，最終難能做大，那么，團隊要如何統一核心價(jià)值觀(guān)、增強凝聚力？

　　核心價(jià)值觀(guān)對穩健團隊有著(zhù)非常重要的作用，為此，團隊首先要有一套旗幟鮮明的正確導向，比如弘揚什么，反對什么，讓伙伴從進(jìn)入團隊開(kāi)始就接受這種精神文化層面的熏陶，久而久之形成一種上下統一的正確價(jià)值觀(guān)，形成向心力。從我們團隊自身經(jīng)驗而言，每年都會(huì )組織大家學(xué)習傳統文化。對于在愛(ài)護家庭、孝道等方面突出的伙伴，都會(huì )給予大力表彰。同時(shí)，團隊會(huì )積極組織伙伴參與社會(huì )公民活動(dòng)，讓大家覺(jué)得自己就是社會(huì )中很重要的一份子，增強其歸屬感和行業(yè)榮譽(yù)感。

　　團隊要打情感牌，因為人無(wú)論是處在興奮還是低谷時(shí)期，總是需要有人來(lái)分享或是安慰，這種情感上的共鳴是規章制度或是金錢(qián)無(wú)法取代的。另外，我覺(jué)得一個(gè)團隊做不起來(lái)可能不是公司、制度的原因，而是沒(méi)有形成合力。為了形成這種合力，領(lǐng)導人就應該要善于平衡人與人之間的關(guān)系，做到公平公正。

　　如此，在和諧團結、相互信任基礎上產(chǎn)生的合力，不僅可以讓團隊成員融為一體，也能促進(jìn)市場(chǎng)。而要讓團隊真正擰成一股繩，線(xiàn)頭很重要，即領(lǐng)導人的作為很重要，領(lǐng)導人要言行一致，為團隊傳遞真誠務(wù)實(shí)的東西，與此同時(shí)，團隊中的每個(gè)人如果能把自己做好，就會(huì )形成正能量矩陣。最后，核心價(jià)值觀(guān)不能只存在書(shū)面文字上，要融入到團隊成員實(shí)際行為中，思想的統一也要建立在求大同存小異的基礎上。

　　第一，我非�？粗貓F隊的凝聚力。一個(gè)打硬仗的隊伍必須要有統一的價(jià)值觀(guān)、目標，有和諧相處的方法，有從工作生活中總結出來(lái)的面對困難的妥善處理方式，有溫暖的環(huán)境氛圍等，這些都是凝聚力的源頭。而當團隊有了這種凝聚力，團隊中的每個(gè)人就會(huì )心態(tài)放松平和，并且做事更積極主動(dòng)，這種環(huán)境又會(huì )促使團隊成員積極進(jìn)行自我調節、自我糾正、自我提升，從而實(shí)現良性循環(huán)。

　　第二，在團隊發(fā)展前期，一定要形成向心力。而向心力的形成與團隊領(lǐng)導人息息相關(guān)，領(lǐng)導人要成為團隊的支撐力，讓團隊伙伴以其為中心緊緊環(huán)繞，最終用一個(gè)統一的模式，引領(lǐng)大家走向終極目標。在這個(gè)過(guò)程中，團隊成員也會(huì )正確認識發(fā)展中所遇困難的正常和必然，有了這種認識，即使團隊暫時(shí)發(fā)展緩慢，至少團隊成員的心理動(dòng)態(tài)及團隊發(fā)展方向都能控制在一個(gè)有序的狀態(tài)，這就可以為抓住有力時(shí)機做好準備。

　　第三，穩定、凝聚團隊，還需要做好良性引導。我們不能純粹地為了營(yíng)銷(xiāo)而營(yíng)銷(xiāo)，也不能把營(yíng)銷(xiāo)僅僅定義在銷(xiāo)售這個(gè)層面，對我們而言要持有這樣一個(gè)理念：營(yíng)銷(xiāo)是一種生活方式，而且這種生活方式是符合大眾心理需求、健康和諧的。從事這個(gè)行業(yè)的目的是要更加幸福健康、充滿(mǎn)活力。所以，團隊可以將關(guān)注點(diǎn)向外圍拓展，多開(kāi)展促進(jìn)身心和諧、提升自我的活動(dòng)。實(shí)施這些舉措后會(huì )發(fā)現，團隊成員不會(huì )將目光僅僅局限在業(yè)績(jì)上，整個(gè)團隊氛圍、環(huán)境變好了，反過(guò)來(lái)倒會(huì )有益于業(yè)績(jì)的提升。所以，這也不失為解決團隊問(wèn)題的有效之道。團隊為成員提供好的環(huán)境和土壤，讓他們能夠安心生活和工作，并感受到自身在團隊中的價(jià)值與意義，這些都是團隊做起來(lái)的根基。

　　我覺(jué)得這方面要加強團隊成員的情感交流，進(jìn)行親情營(yíng)銷(xiāo)，當把親情觀(guān)融入到團隊建設中時(shí)，這種凝聚力就會(huì )順勢產(chǎn)生。另外，可以經(jīng)常舉辦親子活動(dòng)、夫妻家庭聚會(huì )等附加活動(dòng)，把團隊打造成和諧共榮的大家庭。這些雖然都是軟性的東西，卻也是團隊做起來(lái)的必備基礎。

　　三、有些團隊熱衷于采用“人海戰術(shù)”，即通過(guò)各種大會(huì )造勢招募市場(chǎng)伙伴，但是進(jìn)人后要么留不住，要么不能形成“再生能力”，這些多源于沒(méi)有做好教育培訓工作，要怎樣突破和解決這個(gè)問(wèn)題？

　　具體到人才培養這一板塊來(lái)說(shuō)，其實(shí)做營(yíng)銷(xiāo)既是馬拉松也是接力賽。首先，領(lǐng)導人要有識別人才的基本判斷，能根據伙伴在講課、會(huì )議、文化推廣等方面的特長(cháng)，把其放到合適的位置；其次，要給識別后的人才給予舞臺，從小的舞臺到大的舞臺，給他們提升的路徑和空間。人才培養需要有通道，其中很重要的通道就是專(zhuān)業(yè)會(huì )場(chǎng)，這可以使這些人才從基層得到鍛煉；另外，團隊要能判斷將要培養的人的基本人品，不能剛培養完就跳槽。與其如此，寧愿培養資質(zhì)不是特別明顯，但懂得感恩的人。而培養形成人才第一梯隊后，還要幫助他們去物色人才，搭建他們的班子，形成若干個(gè)大中小的人才梯隊，這樣團隊才能實(shí)現再生和持續發(fā)展。

　　現在營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)發(fā)生了很多變化，過(guò)去的培訓是填鴨式的，就是讓大家坐在下面聽(tīng)，請不同的老師講不同的課程，而學(xué)習的特點(diǎn)是三天以后就容易忘記，所以我們現在關(guān)注的不是學(xué)了多少而是吸收多少�，F在的培訓要以訓練為主，要通過(guò)實(shí)戰和互動(dòng)，將知識真正導入到伙伴思維中，形成一種行為表現出來(lái)，學(xué)以致用。比如把培訓化整為零，在集訓會(huì )場(chǎng)通過(guò)現場(chǎng)表?yè)P模擬等方式讓每個(gè)人參與進(jìn)去，這樣就利于記憶。做教育培訓，在主要方向上我們要把握兩點(diǎn)，即一是為了進(jìn)人，一是為了留人。進(jìn)人通常以開(kāi)放式會(huì )議(微信群、面對面招商會(huì ))為主，而留人就更傾向于人文的熏陶（團隊文化）和小型互動(dòng)式面對面交流會(huì )（多渠道、多種類(lèi)小型聚會(huì )）。要為團隊打造輕松愉悅的氛圍，因為輕松快樂(lè )的環(huán)境才是大家愿意留的地方。另外，增加機動(dòng)性溝通，每天做總結，將規劃目標落到實(shí)處。把這種互動(dòng)式教育以零散的方式體現出來(lái)，反而更能達到效果，讓團隊成員學(xué)習并掌握。

　　有些團隊反映，根據公司提供的一套流程來(lái)復制卻達不到預期的效果。我們要看幾個(gè)方面：第一，公司所做的制度是一定有效果的，如果沒(méi)有達到預期效果，可能就是復制的過(guò)程中出現偏差，而做完招商會(huì )后最關(guān)鍵的還是后續跟進(jìn)工作，這些就不是公司能把控的，需要團隊自己完成；另外，如果覺(jué)得復制效果不好，可以根據團隊實(shí)際情況進(jìn)行微調。例如，每次活動(dòng)前一定要進(jìn)行詳細的劃分和研究，來(lái)的是什么主體、他們主要需求等，根據這些情況找到側重點(diǎn)，做完活動(dòng)后對要怎樣跟進(jìn)等也要給出很明確的規劃。

　　在團隊營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)行業(yè)里我們一定要做好兩件事：進(jìn)入與留人。如果只做進(jìn)入工作忽視留人工作，那團隊做起來(lái)快死的也快。而在進(jìn)人、留人及形成團隊再生能力的過(guò)程中，教育培訓就顯得尤為關(guān)鍵。

　　教育培訓可以從以下幾點(diǎn)努力：

　　首次，新人進(jìn)來(lái)后我們要告訴他如何遵守這里的規章守則、如何融入團隊文化；

　　其次，要讓每個(gè)人從一開(kāi)始就明白如何去運作和啟動(dòng)市場(chǎng)，預知未來(lái)可能面對的問(wèn)題；

　　給他們提升的空間，逐層學(xué)習和遞進(jìn)，根據每個(gè)階段的情況安排相應的培訓版塊，多舉辦發(fā)展業(yè)績(jì)、留住人心等不同版塊、功能、形式的活動(dòng)。

　　人才達到哪一個(gè)高度就要進(jìn)行哪一層次的培訓，如新人、初級、中級、高級培訓等，在這樣一個(gè)大框架中，每個(gè)人就能明白相應時(shí)期要做什么、怎樣做，就不會(huì )出現斷層和對帶領(lǐng)團隊的恐慌。在留人心這個(gè)版塊，我們團隊做的更多的是如期舉行各種文化及公益性質(zhì)的活動(dòng)，這可以讓伙伴覺(jué)得即使業(yè)績(jì)沒(méi)做好但能在團隊得到提升、感受到關(guān)懷，從而得到激勵，形成良性循環(huán)。

　　我們常說(shuō)，市場(chǎng)未動(dòng)，教育先行，這就道出了其重要性。如果出現復制達不到效果，那就是沒(méi)有將這些東西理解透徹，不能使之與團隊實(shí)際情況相結合。另外，很多團隊熱衷于做大量的潛能培訓，這點(diǎn)我不太贊成，和長(cháng)時(shí)間、大劑量用藥會(huì )造成抗藥性一個(gè)道理，長(cháng)期的潛能培訓反而會(huì )把一個(gè)人的潛能消耗殆盡，所以要分階梯、階段、內容進(jìn)行培訓。最后，要從利他的角度出發(fā)，當團隊很多東西都是利他而不是利己，長(cháng)時(shí)間就會(huì )形成奉獻和愛(ài)的文化，這種文化形成后，團隊每個(gè)人就脫離不開(kāi)這個(gè)環(huán)境。

　　四、團隊做起來(lái)并不是一朝一夕之事，不能僅將目光局限在業(yè)績(jì)上，要有永續經(jīng)營(yíng)的決心和科學(xué)系統的團隊建設思維，那么，從這個(gè)方面，團隊要做出哪些努力？

　　進(jìn)行永續經(jīng)營(yíng)，從操作層面來(lái)說(shuō)，一個(gè)團隊要制定一套規范化、簡(jiǎn)單化的操作流程。通過(guò)年會(huì )、系統大會(huì )等招進(jìn)新人后，第一階段教他如何起步，第二階段將其培養為團隊小領(lǐng)導人，接下來(lái)每一步都有規范化、簡(jiǎn)單化和易復制的流程，這些是從操作層面上保證團隊持續發(fā)展的重要基礎。團隊領(lǐng)導人不能急功近利，要有長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的決心，一步一步把基礎打好才是長(cháng)遠發(fā)展之道。同時(shí)，團隊領(lǐng)導人要對國家、行業(yè)、公司等各個(gè)層面的政策等有清晰的掌控和把握，唯有這樣才能對團隊未來(lái)發(fā)展方向掌好舵。

　　很多剛起步的團隊一味求快，忽略了團隊建設，這是非常要不得的。就剛起步的團隊來(lái)說(shuō)，要把以下幾點(diǎn)作為建設的關(guān)鍵點(diǎn)：

　　第一，抓團隊核心層的團結；

　　第二，抓團隊核心層的成長(cháng)；

　　第三，幫助核心層帶動(dòng)出他們自己的核心層，形成一個(gè)梯隊式發(fā)展。

　　很多團隊往往只注重業(yè)績(jì)，他們不明白業(yè)績(jì)有時(shí)是帶著(zhù)隱蔽性的，如果業(yè)績(jì)突然上升，優(yōu)秀的領(lǐng)導人應該敏銳地感覺(jué)到接下來(lái)可能存在的問(wèn)題。打個(gè)比方，當一個(gè)孩子突然從一米五長(cháng)到一米七，這時(shí)肯定要增加營(yíng)養。同理，有層次管理的團隊才能實(shí)現穩定有序的發(fā)展。

　　一個(gè)真正在市場(chǎng)上有競爭力的團隊必然重視團隊建設。對于團隊領(lǐng)導人而言，一定要將團隊目標、框架、方針政策等規劃出來(lái)，并融入到每一位團隊成員的心中，讓大家都能在團隊中找到自己的位置，找到自我力量爆發(fā)點(diǎn)，然后圍繞目標一起行動(dòng)，沒(méi)有這種概念，團隊是做不起來(lái)的。其實(shí)，今天做團隊，無(wú)非是一個(gè)人與人打交道的過(guò)程，將心融合好了什么事都好辦。其中，我們永遠不能以純粹的利益目標為導向，而要以情感為中心去做團隊，因勢利導，根據每個(gè)人的情況進(jìn)行整編和管理，發(fā)揮優(yōu)勢，填充短板，最終一定能將團隊做起來(lái)并實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展。

　　團隊做不起來(lái)有非常多方面的原因，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)處理不好就可能使團隊長(cháng)期處于瓶頸期。領(lǐng)導人的人格魅力、團隊凝聚力、行業(yè)教育培訓、營(yíng)銷(xiāo)團隊建設等層面都是團隊做不做得起來(lái)的關(guān)鍵點(diǎn)，如果能從這幾個(gè)方面努力并找到突破點(diǎn)，將對你的團隊發(fā)展大有裨益。

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