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人力資源管理模塊的內在聯(lián)系
理解人力資源管理，有時(shí)候我們會(huì )遇到以下問(wèn)題：
1、人力資源管理的內容是僅用六大模塊來(lái)詮釋嗎?
2、人力資源管理各模塊的職能和聯(lián)系在哪里?
3、如何根據企業(yè)的不同發(fā)展階段來(lái)強化人力資源管理的重點(diǎn)模塊?
面試人力資源經(jīng)理時(shí)候，大都回答職責內容為“招、用、育、留”。但對照以上問(wèn)題，需要知其然而知其所以然。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，人力資源的招聘、培訓職位，企業(yè)一般會(huì )選派性格外向、活潑、擅長(cháng)交流的人去擔任，而對于考核、薪酬模塊，一般會(huì )選派沉穩、內斂、持重的人擔任。為什么有這么大的差異，而都稱(chēng)之為人力資源管理者呢?
一、各模塊是圍繞“人”開(kāi)展工作的
無(wú)論哪個(gè)模塊，其所管理和服務(wù)的對象離不開(kāi)人，進(jìn)而延伸到崗位和組織。對于個(gè)體來(lái)說(shuō)，作為一種特殊的資源，對其心理和能力方面需要衡量投入和產(chǎn)出。心理方面主要是管理需求和滿(mǎn)足，從能力方面有著(zhù)引進(jìn)、發(fā)展、貢獻的階段。所以不管模塊怎樣劃分，各個(gè)模塊的管理只不過(guò)是過(guò)程，作用的對象是人，目的是為了使個(gè)體和組織和諧優(yōu)化，發(fā)揮最大效率。把模塊割裂開(kāi)來(lái)，單個(gè)模塊做的好，綜合效果不一定效果最優(yōu)。我們可以看看某些高利潤、壟斷型的企業(yè)就知道，豐厚的利潤會(huì )支持人力資源管理的投入和改善，但其管理水平不一定與投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鮮的大廈里面，人浮于事、渾渾噩噩的情況比比皆是。
二、各模塊的職能和聯(lián)系
招聘是一個(gè)比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質(zhì)量的人力資源;二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時(shí)間，甚至他可以作為母體來(lái)培訓影響其他人，考核方面會(huì )減少博弈成本，使復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化;薪酬方面會(huì )有高性?xún)r(jià)比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會(huì )有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內外人力資源的滲析調節器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進(jìn)人才，使內外平衡;如果人員庸庸碌碌，就要引進(jìn)鲇魚(yú)，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進(jìn)制衡者。
培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源;二是造機器，教授新的流程及其知識、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機器;三是造人，即改造人，這是從個(gè)體而言，個(gè)人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來(lái)配合，個(gè)體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規范化和標準化，降低運營(yíng)成本。反過(guò)來(lái)說(shuō)，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓提升�？己烁嘤栍嘘P(guān)系嗎?如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規范化程度強，還用得上對那些低級指標進(jìn)行考核嗎?就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來(lái)肯定脫離了這個(gè)層次，可以說(shuō)培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話(huà)說(shuō)：你辦事，我放心。
考核是另一重要環(huán)節。所謂沒(méi)有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦?需要度量、校正、獎懲�？己吮砻嫔鲜橇⒁幘�、看結果、行獎懲。其實(shí)這些都是過(guò)程，目的是改善優(yōu)化績(jì)效�？己说搅丝�(jì)效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點(diǎn)和原則就出來(lái)了;考核找出了問(wèn)題所在，招聘可以避免此類(lèi)人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動(dòng)積極性。
薪酬管理是事關(guān)公平和激勵的基礎，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會(huì )形成官僚和門(mén)檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會(huì )武大郎開(kāi)店，設立諸多條件，盡力排斥外來(lái)人員。薪酬也對績(jì)效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會(huì )引導員工短視，盯住眼前指標，使長(cháng)遠績(jì)效偏離。需要長(cháng)、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。
三、不同發(fā)展階段的重點(diǎn)模塊
企業(yè)發(fā)展初期，人員少，成本緊。招聘和培訓就成為重點(diǎn)。招聘可以供給企業(yè)需要的人員，一是因為企業(yè)發(fā)展需要人，二是企業(yè)人員規模小，組織層次扁平，一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，人員替代補位的彈性小，所以招聘的緊迫性強。培訓也是重頭戲，新員工多，熟練工少;五湖四海的思想和行為規范需要統一;不斷拓展的業(yè)務(wù)和技術(shù)需要建立新的流程，不斷適應和掌握新知識、技能;緊縮的成本也需要招聘層次低的，自己加工訓練。而考核方面，由于企業(yè)規模小，老板能夠一眼看到底;再者時(shí)間緊、效率快，不允許增加很多考核成本;還有就是考核的基礎不具備，大多數決策都是老板做出的，責權無(wú)法匹配，這就決定了考核是定性為主的，粗放的，有的甚至以考核能力、態(tài)度評價(jià)為主，但也是適合此階段的情況。薪酬方面，人員少不必大動(dòng)干戈的設立諸多等級檔次，再者老板會(huì )直接控制，跟市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌，隨時(shí)變動(dòng)兌現，也使人力資源管理方面無(wú)處下手。
企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，考核的重要性就逐步顯現出來(lái)，因為層次深了，管理幅度大了，需要管理多人多層級，不是一眼能看到底的，所以需要能夠度量績(jì)效情況供參考;二是企業(yè)大了，有了分級分部的決策和責任小中心，法制的需求就迫切了，需要統一考核方向，統一度量衡，統一規范，而且要專(zhuān)職機構。薪酬管理的地位也會(huì )提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精準。而培訓的職能傾向到員工職業(yè)發(fā)展，滿(mǎn)足員工更高層次的需求，為人事異動(dòng)提升提供幫助。
不同階段的重點(diǎn)不是靠管理者的喜好決定，也不是學(xué)了一知半解的理論而迷信，如果錯位，可能會(huì )使員工身心俱疲，比如企業(yè)初創(chuàng )階段，有的老板會(huì )專(zhuān)注于精細的考核，結果造成員工只是應付細節，不是受不了苛刻的條件而離職，就是做些表面文章，并沒(méi)有收到應有的成果，反而耽誤發(fā)展時(shí)機。當企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，有的老板還是實(shí)行低成本戰略，關(guān)注于招聘、培訓，人員流失率很大，表面上是節約了用人成本，其實(shí)是存在很大的內耗和管理漏洞。
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