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HR薪酬談判技巧
導語(yǔ)：面試到最后一步，就是與合適人選進(jìn)行薪酬談判，我們每個(gè)HR都應積極面對并掌握良好的薪酬談判技巧和藝術(shù)。以下是小編收集整理的人力資源管理知識，希望對您有所幫助。
談薪策略:“壓、拉、隱、放”四步走
在招聘中經(jīng)常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境:一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿(mǎn)足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì )造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì )對企業(yè)內部管理造成沖擊，HR該如何應對?
(一)壓”出談薪空間
就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對方的薪酬底線(xiàn)非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信息不對稱(chēng)的，90%以上的應聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì )有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權。
1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線(xiàn)，甚至進(jìn)行初期談判。因為初試時(shí)應聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì )把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線(xiàn)”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權。另外，在初試時(shí)可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調查)，也可避免應聘者漫天開(kāi)價(jià);還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時(shí)會(huì )讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個(gè)心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場(chǎng)薪酬調研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對于后期與公司薪酬人員、應聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價(jià)值的材料。
2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動(dòng)薪酬或預期收益;而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線(xiàn)。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢(xún)問(wèn)其固定薪酬、績(jì)效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿(mǎn)足。
3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會(huì )支付等于或大于原薪酬的結論。這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì )考慮內部薪酬平衡;原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據;公司的薪酬體系是在嚴謹的薪酬調查的基礎上確定的。這其實(shí)是通過(guò)薪酬溝通明確公司的價(jià)值標準，包括：企業(yè)的薪酬戰略是領(lǐng)先、落后還是跟隨;薪酬目標是吸引、保留還是激勵，側重于內部公平還是外部公平;付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績(jì)。
4、弱化應聘者重要性。強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。在必要的時(shí)候，企業(yè)可以點(diǎn)出應聘者的不足之處來(lái)實(shí)現“壓價(jià)”，比如可使用以下語(yǔ)言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會(huì )導致我們要重新權衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點(diǎn)�！�，“如果你看到了這份工作的前景，未來(lái)的薪酬增長(cháng)，以及總體的福利待遇，你可以體會(huì )出我們的條件是很優(yōu)越的。當前，你不應該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價(jià)值�！�
(二)“拉”長(cháng)企業(yè)優(yōu)勢
如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長(cháng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應聘者對薪酬的關(guān)注度。
1、展現“全面薪酬”
很多招聘人員在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因為會(huì )讓?xiě)刚甙炎⒁饬θ考械叫匠晟�，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規模與品牌、管理體系、工作挑戰性、工作權限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點(diǎn)。
2、描繪發(fā)展期望
告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長(cháng)空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導應聘者往前看。要牽引員工看到個(gè)人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結合起來(lái)的，需要強調的是，薪酬不是一成不變的，如果個(gè)人能力、績(jì)效提升了，薪酬也有機會(huì )得到提升。有些招聘人員認為這些話(huà)是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會(huì )增強其心理保險系數，幫助其做出決策。招聘人員是應聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點(diǎn)傳達給應聘者。招聘人員首先要對公司有信心，應聘者才會(huì )對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會(huì )相信這一點(diǎn)。
3、抓住需求點(diǎn)，強力影響
每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。那么如何識別應聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿(mǎn)足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對方對原公司最不滿(mǎn)意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛煉機會(huì )、工作權限、團隊氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(cháng)短等。另外應聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當的吸引舉措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉正薪酬等同等方式，這很可能就贏(yíng)得了人才的信任與青睞。
在施加影響力方面，還需要根據應聘者的心理狀態(tài)，設身處地為對方著(zhù)想，用情感打動(dòng)他。因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì )起到催化劑的作用。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩定，關(guān)注對方經(jīng)濟壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點(diǎn)較遠等。招聘人員主動(dòng)去幫助應聘者分析與解決這些問(wèn)題，對方從情感上就會(huì )偏向你所在的企業(yè)。
(三)“隱”去薪酬計算細節
在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。筆者看過(guò)一個(gè)招聘人員在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來(lái)，應聘者在直觀(guān)上就覺(jué)得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關(guān)注點(diǎn)引導到狹隘的數字比較上去。
如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競爭力，可以告知應聘者一個(gè)具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數據可以通過(guò)告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結構說(shuō)話(huà)，盡量少用數據來(lái)說(shuō)話(huà)(除非是很有利的數據)。在介紹福利時(shí)，也盡量展現福利的項目，而非具體額度。
(四)“放”慢薪酬談判節奏
1、由下往上分區間談
當確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區間“開(kāi)始談，如果應聘者存在較強烈的異議再逐步過(guò)渡到“中三分之一區間”與“上三分之一區間”。這個(gè)過(guò)程招聘人員是從“求”的角色轉變?yōu)椤笆钡慕巧�。談薪的起點(diǎn)非常重要，因為它定的是一個(gè)“基調”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過(guò)大，會(huì )導致應聘者的挫敗感與不信任感。
2、設定冷卻期
一般薪酬談判都要經(jīng)過(guò)2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調整是需要內部審批的，制造一種“艱辛得來(lái)”之感，讓對方自動(dòng)降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時(shí)，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅持薪酬底線(xiàn)，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時(shí)間，隔一段時(shí)間再詢(xún)問(wèn)其意向，同時(shí)繼續物色其他候選人。
3、最后“通牒”
如果候選人要求的薪酬與公司的標準有較大差距，而公司較難滿(mǎn)足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線(xiàn)，并明確告知對方，自己會(huì )進(jìn)行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會(huì )放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達：“現在我不確保我們可以爭取到這個(gè)水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會(huì )接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說(shuō)服相關(guān)的人員來(lái)同意薪酬的變化。除非你不會(huì )再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會(huì )為你再努力一次�！�
招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準，才可以使用這個(gè)方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對不要把這個(gè)消息透露給候選人，直到他們絕對準備接受聘請。這個(gè)方法可以使應聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會(huì )降低到最小，并且有效地阻止了應聘者的再次討價(jià)還價(jià)。
總之，薪酬談判是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場(chǎng)、開(kāi)放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節的進(jìn)行溝通，才能達到薪酬談判的成功!
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