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后危機時(shí)代 HR要注重風(fēng)險防控
經(jīng)濟危機給很多中國企業(yè)打個(gè)措手不及，裁員、減薪、凍結招聘、降低運營(yíng)成本……這些突然成了企業(yè)人力資源(HR)管理者們最棘手的問(wèn)題。
2008年11月份，太和顧問(wèn)和韜睿咨詢(xún)的“全球經(jīng)濟危機對于中國企業(yè)人力資源管理的影響”專(zhuān)項調查顯示，這場(chǎng)危機最突出的影響是對企業(yè)信心的沖擊。 2009年中，太和顧問(wèn)再次進(jìn)行了專(zhuān)項調研，結果顯示企業(yè)認為全球經(jīng)濟危機對于企業(yè)影響的預期比2008年底樂(lè )觀(guān)，信心回升指數明顯提高，成本控制成為企業(yè)在危機時(shí)期求生存的救命稻草。
盡管如此，但是太和顧問(wèn)高級合伙人張遜表示，在后危機時(shí)代，HR的重要工作應放在風(fēng)險防控方面。
“不確定”的后危機時(shí)代
最近一段時(shí)間，記者在與很多企業(yè)談經(jīng)濟危機，多數企業(yè)管理者認為經(jīng)濟危機對企業(yè)的影響只是暫時(shí)的，由于采取了一系列的預防措施，危機對企業(yè)的影響并不大，這一點(diǎn)與太和顧問(wèn)的調查不謀而合。
由國家統計局公布的數字顯示，2009年上半年國內生產(chǎn)總值139862億元，按可比價(jià)格計算，同比增長(cháng)7.1%，比一季度加快1.0個(gè)百分點(diǎn)。分季度看，一季度增長(cháng)6.1%，二季度增長(cháng)7.9%.
以此數據來(lái)看，企業(yè)是否度過(guò)了這場(chǎng)經(jīng)濟危機?管理專(zhuān)家給出的答案是否定的�！皬暮暧^(guān)經(jīng)濟的角度來(lái)看，一方面要防止通脹，同時(shí)也在防止因資金量不足造成的通縮�！睆堖d表示。
事實(shí)上，“不確定”是后危機時(shí)代的主要特點(diǎn)。某國內知名網(wǎng)站的員工劉輝(化名)對記者說(shuō)，在2008年底，該網(wǎng)站由于運營(yíng)、成本等問(wèn)題，進(jìn)行了大規模的裁員�！稗k公室里突然就變得空蕩蕩的了，幾天不見(jiàn)的同事原以為提前休年假過(guò)年去了，后來(lái)才知道是被裁掉了�！眲⑤x對記者說(shuō)，然而裁員不過(guò)幾個(gè)月的時(shí)間， “每天在公司前臺等候面試的人都坐滿(mǎn)了，幾乎每天都能收到HR部門(mén)發(fā)來(lái)的歡迎新員工的郵件�！�
類(lèi)似這樣的企業(yè)，在“后危機時(shí)代”不是個(gè)例，很多高增長(cháng)的企業(yè)都遇到了這樣的問(wèn)題�！叭绻麖膯T工的角度出發(fā)，這樣的做法是欠妥當的，短時(shí)間又裁員、擴張，對于被裁員工和留下的員工，心理感受是非常不好的�，F在互聯(lián)網(wǎng)、通訊非常發(fā)達，對于擴張后的新進(jìn)員工，也會(huì )或多或少了解公司的這一行為，對新員工了解企業(yè)、投入工作也會(huì )產(chǎn)生不小的影響�！敝袊嗣翊髮W(xué)公共管理學(xué)院李超平博士對記者說(shuō)。
張遜則表示，在“不確定”的后危機時(shí)代，企業(yè)HR的工作重點(diǎn)更應放在風(fēng)險防控方面，面對經(jīng)濟危機或不景氣，裁員看起來(lái)是最容易的手段之一，但這種方法是最不明智的。如果真是為了縮減成本而裁員，多數CEO或管理者是很難在最佳時(shí)機看到“反彈的機會(huì )”，為新一輪的增長(cháng)做好準備。
薪酬結構調整正流行
薪酬普調是多數企業(yè)HR每年的必修課之一，太和顧問(wèn)的調查顯示，2009年實(shí)際進(jìn)行了薪酬調整的企業(yè)比例比計劃做出調整的企業(yè)要小，且調整的重點(diǎn)是對基本薪酬和獎金部分的調整，29.6%的企業(yè)選擇增加個(gè)人總薪酬中變動(dòng)薪酬的比例。
“與2008年相比，今年調整薪酬計劃的企業(yè)比例明顯變小，一方面是一些企業(yè)認為經(jīng)濟危機所導致的不良影響有所減小，無(wú)需調整薪酬計劃，另一方面，也有企業(yè)在實(shí)際操作過(guò)程中遇到阻力，使薪酬調整的計劃擱淺，同時(shí)也有些企業(yè)認為薪酬調整后帶來(lái)的弊端會(huì )大于成本節省的收益，因此沒(méi)有真正實(shí)行�！睆堖d對記者說(shuō)。
然而在實(shí)際操作方面，2009年薪酬調整最大的變化在于調整薪酬時(shí)固定與浮動(dòng)收益的比例調整變化明顯。
“我的一位客戶(hù)，對于公司管理者今年的薪酬調整戰略就是降低固定收益而增加浮動(dòng)收益，薪酬總量上浮動(dòng)較大，但是員工若想拿到高工資，其努力程度要加倍。比如某一職位的管理者，去年的薪酬結果是8000元固定工資+2000元浮動(dòng)工資，而今年該職位的總薪酬增長(cháng)至12000元，不過(guò)固定與浮動(dòng)的比例變成了 1：1.”太和顧問(wèn)焦健對記者說(shuō)。
事實(shí)上，在后危機時(shí)代，適當采取調整薪酬結構替代調整薪酬總量的方式也能取得意想不到的收益。因為此時(shí)，不僅HR在關(guān)注風(fēng)險防控，聰明的員工也在關(guān)注跳槽的機會(huì )成本，對于這些人來(lái)講，留在某家公司工作的原因除了薪酬外，他們會(huì )更加注重完善的職業(yè)發(fā)展機制、企業(yè)文化、有挑戰性的工作、長(cháng)期激勵等。而保留員工的最佳方式就是企業(yè)的訴求與員工訴求相一致。
“現在越來(lái)越多的80后進(jìn)入到了職場(chǎng)，他們與求得穩定的70后相比，更愿意嘗鮮兒，接受有挑戰的工作�！北本┐髮W(xué)光華管理學(xué)院呂峰對記者說(shuō)，給他們更多的機會(huì )完成挑戰性工作，拿到更多的浮動(dòng)工資比一成不變的“死工資”更具吸引力。但是呂峰也表示，浮動(dòng)要適度，“跳一跳夠得著(zhù)”是最好的。如果浮動(dòng)工資變成了“空中樓閣”，則失去了調整的意義，甚至會(huì )造成人員的流失。
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