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調整人力資源部門(mén)六要素
若要理解人力資源部門(mén)調整的意義，在調整過(guò)程中要留意其價(jià)值所在。越來(lái)越多的企業(yè)為了追求更強的競爭力而進(jìn)行結構調整，這種調整深入到了每個(gè)部門(mén)。制造企業(yè)的調整一般從生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)始，緊接著(zhù)是市場(chǎng)、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)部門(mén)。最后是主要的員工部門(mén)——財務(wù)、信息技術(shù)和人力資源。調整過(guò)程中遇到的第一個(gè)問(wèn)題是，"我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行調整?" 在這里，所有研究似乎都在尋求同樣的答案——如何通過(guò)減少成本、提升服務(wù)和利用領(lǐng)先技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢。在調整過(guò)程中，公司通常會(huì )重新設計生產(chǎn)流程、改變管理模式——集中權力或下放權力、外包非核心業(yè)務(wù)。表面上，人力資源部門(mén)也同樣進(jìn)行調整。但深層次上，人們卻有這樣的疑問(wèn)——人力資源部門(mén)為什么存在?
如果不清楚人力資源的作用和意義，那么你會(huì )認為這個(gè)部門(mén)是多余的。實(shí)際上，人力資源部門(mén)是唯一被懷疑是否有存在價(jià)值的部門(mén)。但是，既然它已經(jīng)存在，你就應該了解它為什么存在。
任何部門(mén)存在的原因都在于它能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，這是不容置疑的。沒(méi)人會(huì )設一個(gè)只花錢(qián)不創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)。既然人力資源已經(jīng)存在，那么你需要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：真的需要這樣的部門(mén)嗎?如果是，它又能帶來(lái)什么價(jià)值?問(wèn)題的答案因人而異。如果你能將企業(yè)人力資本管理的所有問(wèn)題交由各部門(mén)經(jīng)理或外包來(lái)處理，你就該解散這個(gè)部門(mén)。但是如果人力資源部門(mén)存在，那就應該說(shuō)明：有這樣一個(gè)部門(mén)，工作會(huì )做得更好、更快、更經(jīng)濟。
需要調整的內、外因素
多項研究表明世界上多于50%的人力資源部門(mén)沒(méi)有起到應有的作用。但是，先別急著(zhù)下結論!在砍掉人力資源部門(mén)之前，請先回憶一下是誰(shuí)雇傭了這些員工并給他們下達指令的?答案是首席執行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經(jīng)理能夠完成任務(wù)，并能顯示其對公司有形資產(chǎn)增值的貢獻。這些20%的經(jīng)理能根據不斷變化的外部環(huán)境來(lái)對人力資源部門(mén)進(jìn)行調整。
對任何調整來(lái)說(shuō)，下面所列的問(wèn)題都是很重要的：
預期：我們應達到怎樣的水平?
控制：如何安排權力和義務(wù)結構?
競爭力：是否已準備好面對挑戰?
其他所有問(wèn)題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點(diǎn)。
這三點(diǎn)能幫助我們在做出決定之前，對事情的來(lái)龍去脈有個(gè)總體的認識：哪些內部和外部力量在共同起作用?簡(jiǎn)言之，發(fā)生過(guò)的或將要發(fā)生的什么事最終讓人下決心進(jìn)行調整?
先考察外部。一些市場(chǎng)因素和力量會(huì )迫使你相信自己的企業(yè)需要調整。它們是：人才的獲得、員工的工作效率、技術(shù)的先進(jìn)性、競爭對手的計劃和行動(dòng)、兼并和收購、進(jìn)入新市場(chǎng)，還有國家或地區的經(jīng)濟狀況。每個(gè)因素又會(huì )衍生很多具體問(wèn)題。這些因素結合起來(lái)，就構成企業(yè)需要調整的外部因素。
再看內部。服務(wù)要提升、成本要降低、人力資源部門(mén)主管的先見(jiàn)之明，這些構成了調整的主要推動(dòng)力。通常情況下，是首席執行官認為人力資源部門(mén)的工作需要改變，于是聘用新的人力資源部門(mén)主管，并試圖將人力資源部門(mén)改造成為能夠帶來(lái)增值效益的部門(mén)。
成功與否六要素
通過(guò)研究美、英兩國75%的企業(yè)案例，能夠看出決定調整成功與否有六個(gè)要素，分別是：
業(yè)務(wù)核心：首先，同時(shí)也是最重要的，調整需要強大的商業(yè)動(dòng)機來(lái)推動(dòng)。這要求企業(yè)對自己的未來(lái)、價(jià)值和使命有深刻的認識，同時(shí)要了解企業(yè)運營(yíng)原理。人力資源工作需要熟悉企業(yè)內部成員的工作流程，這樣才能理解這些內部成員(員工和管理層)的需求。
計劃：有效的計劃包括幾個(gè)部分：進(jìn)行調整的具體措施和明確的目標計劃;溝通計劃;最容易遺忘的一點(diǎn)，具體的實(shí)施步驟;應對調整給人力資源部門(mén)及公司客戶(hù)的影響的計劃;最后，還要有對結果進(jìn)行評估的方法。
溝通：溝通的重要性再怎么強調也不過(guò)分。善于經(jīng)營(yíng)的公司相信溝通永無(wú)止境。這一點(diǎn)在公司進(jìn)行調整的混亂時(shí)期尤顯重要。權力轉手、管理結構調整，生產(chǎn)流程重新設計，調整帶來(lái)的震動(dòng)波及企業(yè)的每個(gè)角落，員工需要隨時(shí)跟蹤企業(yè)調整的進(jìn)展。溝通不夠會(huì )引起員工的恐懼，而恐懼會(huì )導致行為混亂。
團隊合作: 企業(yè)的大幅調整需要團隊緊密的合作，單靠少數幾個(gè)人完成公司項目的情況只占極少數。企業(yè)進(jìn)行調整會(huì )影響到每一個(gè)員工，同時(shí)人力資源部門(mén)也會(huì )留意每個(gè)員工的反應，這就需要進(jìn)行大量的團隊協(xié)作。與其他部門(mén)的人員建立合作關(guān)系有利于調整的順利進(jìn)行，從而建立起共渡難關(guān)的信念。
積極參與：高級管理層應該主動(dòng)介入到企業(yè)調整工作中來(lái)。否則，員工可能會(huì )懷疑企業(yè)調整不過(guò)又是一次走過(guò)場(chǎng)而已。項目領(lǐng)導的作用十分關(guān)鍵，企業(yè)應指派高級管理人員領(lǐng)導這次調整工作。管理人員應當是威望高、工作認真、主動(dòng)并有創(chuàng )造性、有影響力的人。
對標：四分之三的公司在實(shí)行調整前參考、對比了外部的標準。通過(guò)對標，可以萌生一些好點(diǎn)子、提前注意一些問(wèn)題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進(jìn)行實(shí)踐的時(shí)候，所學(xué)的東西要和當前的環(huán)境結合起來(lái)。
評估投資回報
所有工作完成以后，你需要知道調整的結果是否達到了目標。顯然，調整伊始，你就應對投資回報率設定目標，并確定評估方法。投資回報評估的一個(gè)基本問(wèn)題是，"我們要在哪些方面取得改善：服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、管理水平、跨業(yè)務(wù)流程、或是其他?"
將調整前后的數據進(jìn)行比較，就可以判斷出你是否達到了目標。重點(diǎn)是考察在調整開(kāi)始、結束和季度進(jìn)展時(shí)的情況。
將調整的成果細分到個(gè)人有助于鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報。他們需要這樣的肯定："你做得不錯。"或"你還可以做得更好。"這樣，員工能了解自己工作的速度和進(jìn)度。
有些變化來(lái)得很快，有些變化則需要時(shí)間。例如，員工招聘流程的調整就可以在時(shí)間比較寬裕的時(shí)候進(jìn)行，或是安裝應聘人員自動(dòng)跟蹤系統�？紤]到招聘人員的數量與工作效率的關(guān)系，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力資源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉至其他部門(mén)或縮減人力資源部門(mén)的規模。從成本的角度考慮，很容易就能發(fā)現增值效果，因為招聘成本減少了。
改善對員工的服務(wù)顯然會(huì )振奮士氣，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，營(yíng)業(yè)額也會(huì )很快上升。這種效應至少需要六個(gè)月才能為員工所感受并認識到。但如果你配有跟蹤系統監控進(jìn)程，你會(huì )及時(shí)發(fā)現花在調整上的時(shí)間和金錢(qián)的回報如何。通過(guò)研究調整項目，你會(huì )發(fā)現企業(yè)正將重心從強調專(zhuān)業(yè)技術(shù)轉向強調對核心業(yè)務(wù)的服務(wù);從人力資源部門(mén)管理轉向人力資本管理;從流程和政策管理轉向計劃和運營(yíng)管理。
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