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人力資源部門(mén)越俎代庖
人力資源管理基本上是每個(gè)企業(yè)必備的管理職能之一，過(guò)去中國企業(yè)里大都叫做人事部，改稱(chēng)人力資源部是近些年的事情。人力資源部的職能基本上包括招聘與選拔、培訓與發(fā)展、薪酬與考核等等，基本上是從一個(gè)員工向公司遞交簡(jiǎn)歷一直到遞交辭職報告辦理離職手續，都要跟人力資源部打交道，更不用說(shuō)每月的薪酬發(fā)放了。那么，是不是這意味著(zhù)上述職能都是由人力資源部門(mén)包辦的呢?在中國的很多中小企業(yè)里，普遍性存在這樣的認識，那就是這些職能都是人力資源部門(mén)的事情。而很多人力資源經(jīng)理也就毫不客氣地接受了這一光榮而艱巨的任務(wù)，于是我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到抱怨，管理人員總是抱怨手下不能勝任，人力資源專(zhuān)員們抱怨工作量居高不下。這些抱怨又引發(fā)連鎖反應，整個(gè)企業(yè)內部效率低下，士氣受挫，業(yè)績(jì)不佳。
為什么會(huì )出現這種情況呢?究其原因是對人力資源管理職能的錯誤認識，把本不該由人力資源部門(mén)承擔的職能強加給了人力資源部門(mén)，或者是人力資源經(jīng)理錯誤地大包大攬，形成了主動(dòng)或被動(dòng)性的越粗代皰。問(wèn)題的根源并不簡(jiǎn)單地是做了不該自己做的事情，重要的是這些事情人力資源部門(mén)是做不好的，后果自然是可想而知。那么，人力資源部門(mén)應當承擔什么樣的角色呢?哪些職能屬于越俎代皰呢?以下結合人力資源管理職能一一來(lái)分析：
1、工作分析。除了聘請專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)機構來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行工作分析之外，也由大量的企業(yè)依靠自己的力量來(lái)完成這項工作。在進(jìn)行工作分析的時(shí)候，不能簡(jiǎn)單地依靠人力資源部門(mén)來(lái)完成。正確的做法是人力資源部門(mén)通過(guò)訪(fǎng)談、觀(guān)察、調研等多種工具和方法進(jìn)行初步的工作分析并形成基本的成果，然后將這些成果與各個(gè)崗位的員工進(jìn)行反饋與溝通，尤其是各個(gè)部門(mén)的管理人員要對這些成果進(jìn)行修改和確認，幫助人力資源部門(mén)形成最終的工作分析結果。在實(shí)際操作過(guò)程中如果公司的規模較大，單純依靠人力資源部門(mén)進(jìn)行初步分析就不現實(shí)了。這種情況下可以由人力資源部門(mén)對各部門(mén)的管理人員進(jìn)行培訓，將工作分析的工具、方法和注意事項等傳遞給各部門(mén)的管理人員，由這些管理人員在各自的部門(mén)內部開(kāi)展工作分析，形成初步成果后交由人力資源部門(mén)進(jìn)行修改完善。人力資源部門(mén)進(jìn)行修改完善后同樣要與各部門(mén)的管理人員進(jìn)行溝通確認，最終形成正式的工作分析成果。事實(shí)上，即便是咨詢(xún)顧問(wèn)們來(lái)完成這項工作，也需要企業(yè)內部的管理人員大量參與，畢竟各個(gè)層級的管理人員對自己和自己所領(lǐng)導的各崗位工作狀況最為熟悉，他們的參與對于工作分析的準確與否至關(guān)重要，而不是簡(jiǎn)單地由咨詢(xún)顧問(wèn)或是人力資源經(jīng)理單獨完成。
2、招聘。很多直線(xiàn)經(jīng)理認為自己將人力資源需求信息提交給人力資源部門(mén)后就可以等著(zhù)領(lǐng)人了，其實(shí)不然。正確的做法是人力資源部門(mén)在對各部門(mén)的人力資源需求信息進(jìn)行綜合評估后，確定需要進(jìn)行招聘的崗位和數量，然后依據崗位工作說(shuō)明書(shū)發(fā)布招聘信息。對于那些遞交簡(jiǎn)歷的候選人，人力資源部門(mén)進(jìn)行初步篩選，之后應當由人力資源需求部門(mén)對這些候選人進(jìn)行面談以及其他各種測試，來(lái)綜合評定這些候選人是否達到了公司的要求。符合要求的候選人將會(huì )與人力資源部門(mén)來(lái)洽談相關(guān)的待遇等薪酬福利以及職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，有的企業(yè)可能會(huì )需要更高一級管理人員的確認，最后由人力資源部門(mén)辦理入職手續。
也就是說(shuō)，人力資源部門(mén)只是根據各個(gè)部門(mén)的需求進(jìn)行整體人力資源規劃，并依據規劃來(lái)進(jìn)行招聘，但至于說(shuō)招聘的員工是否能夠滿(mǎn)足公司的期望和要求，需求部門(mén)應當參與到招聘過(guò)程中來(lái)并親自鑒別，人力資源部門(mén)只是起到組織和初步篩選的作用。只有直線(xiàn)經(jīng)理們參與進(jìn)來(lái)，才能夠確認候選人是否合適。事實(shí)上那些抱怨手下工作不力的直線(xiàn)經(jīng)理們要么沒(méi)有參與招聘過(guò)程，要么就是對下屬的任免缺乏足夠的權利。
3、績(jì)效管理。很多企業(yè)把績(jì)效管理的工作甩給人力資源部門(mén)，由人力資源部門(mén)去制定考核指標并對考評對象進(jìn)行評價(jià)，這是不正確的。因為只有考評對象的直接上級才最清楚屬下的工作職責、任務(wù)目標及其能力素質(zhì)，考核指標的設計是否合理、準確的績(jì)效評價(jià)是什么，只有直接上級最為清楚。正確做法是人力資源部門(mén)來(lái)制定績(jì)效管理的框架體系，包括考核組織體系、考核的維度、考核周期、考核結果的處理等，也就是說(shuō)人力資源部門(mén)負責制定績(jì)效管理的相關(guān)制度、方法和規則，并承擔整個(gè)績(jì)效管理的組織工作。至于說(shuō)對每個(gè)員工設定什么樣的考核指標、針對每個(gè)考核指標確定什么樣的考核標準，應當由考核者與被考核者進(jìn)行溝通后確定，并由績(jì)效管理委員會(huì )來(lái)最終認定�？己酥芷诮Y束后，應當由考核主體對考核對象進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，并將評價(jià)結果提交人力資源部門(mén)去處理。
直線(xiàn)經(jīng)理們往往認為績(jì)效考核非常繁瑣，帶來(lái)了額外的工作量，同時(shí)礙于面子不好向績(jì)效表現差的員工開(kāi)刀，并因此將工作推給人力資源部門(mén)。出現這種情況的原因在于對績(jì)效管理存在誤解，或是為了追求精確設計了過(guò)于復雜的考核體系。但是即便如此也不應逃避責任，因為讓一個(gè)不熟悉被考核者工作職責、任務(wù)與工作狀態(tài)的部門(mén)去考評，不如不評。
4、培訓。很多直線(xiàn)經(jīng)理在下屬工作不力的情況下，往往抱怨公司提供的培訓太少，要求人力資源部門(mén)提供相應的培訓。事實(shí)上，指導下屬是管理人員的重要工作職責之一，而不是坐等人力資源部門(mén)提供培訓。大量的培訓都應當是直接上級來(lái)完成的，因為只有直接上級最清楚屬下的工作狀態(tài)，同時(shí)由于工作的關(guān)系接觸密切，可以隨時(shí)隨地地位屬下提供指導和培訓。很多員工并非不愿意去學(xué)習和提高，而是缺乏必要的指導，而這些指導直接上級是完全能夠勝任的，也是應該勝任的。一個(gè)不能有效指導下屬的管理人員本身就不是一個(gè)稱(chēng)職的管理人員。
未來(lái)競爭是人才的競爭，人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這好像已經(jīng)成為了很多管理人員的共識，但是只有正確認識人力資源管理的職能及其在企業(yè)內部的角色，才能夠使人力資源管理真正發(fā)揮作用。這其中直線(xiàn)經(jīng)理的正確認識至關(guān)重要。
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