人力資源供需矛盾的調整方法

人力資源供需矛盾的調整方法范文

　　在企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)始終處于人力資源的供需失衡狀態(tài)，下面是小編為大家收集的人力資源供需矛盾的調整方法，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　人力資源供需矛盾的調整方法

　　在企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)始終處于人力資源的供需失衡狀態(tài)。在企業(yè)擴張時(shí)期，企業(yè)人力資源需求旺盛，人力資源供給不足，人力資源部門(mén)用大部分時(shí)間在進(jìn)行人員的招聘和選拔;在企業(yè)穩定時(shí)期，企業(yè)人力資源在表面上上可能會(huì )達到穩定，但企業(yè)局部仍然同時(shí)存在著(zhù)退休、離職、晉升、降職、補充空缺、不勝任崗位、職務(wù)調整等情況，企業(yè)處于結構性失衡狀態(tài);在企業(yè)衰敗時(shí)期，企業(yè)人力資源總量過(guò)剩，人力資源需求不足，人力資源部門(mén)需要制定裁員、下崗等政策。

　　總之，在整個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的人力資源狀況始終不可能自然的處于平衡狀態(tài)。人力資源部門(mén)的重要工作之一就是不斷的調整人力資源結構，使企業(yè)的人力資源始終處于供需平衡狀態(tài)。只有這樣，才能有效的提高人力資源利用率，降低企業(yè)人力資源成本。企業(yè)的人力資源供需調整分為人力缺乏調整和人力過(guò)剩調整兩部分。

　　一、人力缺乏調整方法

　　1、外部招聘

　　外部招聘是最常用的人力缺乏調整方法，當人力資源總量缺乏時(shí)，采用此種方法比較有效。但如果企業(yè)有內部調整、內部晉升等計劃，則應該先實(shí)施這些計劃，將外部招聘放在最后使用。

　　2、內部招聘

　　內部調整是指當企業(yè)出現職務(wù)空缺時(shí)，優(yōu)先由企業(yè)內部員工調整到該職務(wù)的方法。它的優(yōu)點(diǎn)首先是豐富了員工的工作，提高了員工的工作興趣和積極性;其次，它還節省了外部招聘成本。利用"內部招聘"的方式可以有效的實(shí)施內部調整計劃。在人力資源部發(fā)布招聘需求時(shí)，先在企業(yè)內部發(fā)布，歡迎企業(yè)內部員工積極應聘，任職資格要求和選擇程序和外部招聘相同。當企業(yè)內部員工應聘成功后，對員工的職務(wù)進(jìn)行正式調整，員工空出的崗位還可以繼續進(jìn)行內部招聘。當內部招聘無(wú)任能勝任時(shí)，進(jìn)行外部招聘。

　　3、內部晉升

　　當較高層次的職務(wù)出現空缺時(shí)，優(yōu)先提拔企業(yè)內部的員工。在許多企業(yè)里，內部晉升是員工職業(yè)生涯規劃的重要內容。對員工的提升是對員工工作的肯定，也是對員工的激勵。由于內部員工更加了解企業(yè)的情況，會(huì )比外部招聘人員更快的適應工作環(huán)境，提供了工作效率，同時(shí)節省了外部招聘成本。

　　4、繼任計劃

　　繼任計劃在國外比較流行。具體做法是，人力資源部門(mén)對企業(yè)的每位管理人員進(jìn)行詳細地調查，并與決策組確定哪些人有權利并遷以更高層次的位置。然后制定相應的"職業(yè)計劃儲備組織評價(jià)圖"，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業(yè)的機密。

　　5、技能培訓

　　對公司現有員工進(jìn)行必要的技能培訓，使之不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。這樣，就為內部晉升政策的有效實(shí)施提供了保障。如果企業(yè)即將出現經(jīng)營(yíng)轉型，企業(yè)應該及時(shí)向員工培訓新的工作知識和工作技能，以保證企業(yè)在轉型后，原有的員工能夠符合職務(wù)任職資格的要求。這樣做的最大好處是防止了企業(yè)的冗員現象。

　　二、人力過(guò)剩調整方法

　　1、提前退休

　　企業(yè)可以適當的放寬退休的年齡和條件限制，促使更多的員工提前退休。如果將退休的條件修改的足夠有吸引力，會(huì )有更多的員工愿意接受提前退休。

　　2、減少人員補充

　　當出現員工 退休、離職等情況時(shí)，對空閑的崗位不進(jìn)行人員補充。

　　3、增加無(wú)薪假期

　　當企業(yè)出現短期人力過(guò)剩的情況時(shí)，采取增加無(wú)薪假期的方法比較適合。比如規定員工有一個(gè)月的無(wú)薪假期，在這一個(gè)月沒(méi)有薪水，但下個(gè)月可以照常上班。

　　4、裁員

　　裁員是一種最無(wú)奈，但最有效的方式。在進(jìn)行裁員時(shí)，首先制定優(yōu)厚的裁員政策，比如為被裁減者發(fā)放優(yōu)厚的失業(yè)金等等;然后，裁減那些主動(dòng)希望離職的員工;最后，裁減工作考評成績(jì)低下的員工。

　　人力資源管理者的5大矛盾

　　一、才市矛盾：求職者多VS企業(yè)招不到人

　　經(jīng)常聽(tīng)到業(yè)界朋友抱怨，在招聘的時(shí)段里，大量的求職信擁塞信箱，而企業(yè)真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據最新調查，大部分企業(yè)對目前的招聘狀況不滿(mǎn)意。

　　首先，求職者綜合素質(zhì)達不到企業(yè)招聘方的要求，是企業(yè)招不到人的首要原因。但回過(guò)頭來(lái)看，責任似乎不全在求職者，因為這是個(gè)雙向選擇的時(shí)代，企業(yè)可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業(yè)，一廂情愿顯然不可能促成求職者與企業(yè)方的“聯(lián)姻”。

　　其次，從具體組織招聘工作的面試官分析，招不到合適人選的原因大致有兩個(gè)：

　　一是招聘條件過(guò)于苛刻。俗話(huà)說(shuō)，金無(wú)足赤，人無(wú)完人。完全匹配招聘條件的十全十美的人選是很少的，甚至是根本不存在的。只要我們不求全責備，合適的人選總會(huì )可以尋覓到。因為，某些維度“短板”可能是次要的，可以通過(guò)日后的培訓加以彌補。

　　二是擔心“引狼入室”。有些面試官居心不良，他們往往會(huì )將優(yōu)秀分子拒之門(mén)外，因為他們擔心一旦招之進(jìn)來(lái)，可能威脅到自己的職位。這種心態(tài)，必然帶來(lái)這樣的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己強的人又不敢用。

　　最后，還可能是老板想廉價(jià)取“才”的原因：又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草；又要母雞多生蛋，又要母雞少吃米。這種想法本無(wú)可厚非，但給具體負責招聘的面試官著(zhù)實(shí)出了一道難題。實(shí)際工作中，由于薪金原因而招不到人的情況占了很大比例。

　　二、角色矛盾：沒(méi)有權力和地位VS戰略伙伴

　　如今，人力資源部門(mén)以及人力資源工作者已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的角色，還常常被冠于老板的“戰略伙伴”之美譽(yù)。然而，在實(shí)際工作中，這種光環(huán)經(jīng)常是徒有虛名，人事經(jīng)理或人力資源總監往往沒(méi)有多大的權力和地位。這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。

　　去年，某著(zhù)名人力資源網(wǎng)調查顯示：在企業(yè)的八大職能部門(mén)經(jīng)理人薪酬排名中，人力資源的薪酬位居倒數第二，僅排在行政之前，明顯低于企業(yè)其他職位。低薪暗示了人力資源在公司的地位�？磥�(lái)，人力資源部門(mén)在中國尚處于“服務(wù)”階段，“戰略伙伴”地位還很遙遠。

　　這種叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？

　　第一，大背景所致。許多人認為，人力資源部門(mén)是個(gè)可有可無(wú)的部門(mén)。說(shuō)它“有”，因為公司還是需要不定期招聘和月復一月地發(fā)工資；說(shuō)它“無(wú)”，理由似乎也相當充足：人事工作可以停一停、放一放，因為企業(yè)不會(huì )天天招聘、考評和培訓，你不去做也不會(huì )有人來(lái)催你，無(wú)礙大局。而營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、研發(fā)就不一樣了，他們是一線(xiàn)工作，一刻也不能停滯，你停對手不停、市場(chǎng)不停。

　　第二，傳統的“用人哲學(xué)”所致。外向型的搞營(yíng)銷(xiāo)，有創(chuàng )造性的搞研發(fā)，會(huì )算帳的搞財務(wù)，什么都不精的搞人力資源。人力資源在企業(yè)中扮演的就是這種不懂專(zhuān)業(yè)、不會(huì )營(yíng)銷(xiāo)、行行都不精的“萬(wàn)金油”角色，他們不能為企業(yè)“創(chuàng )造”利潤，但可以為企業(yè)保駕護航。這是大多數老板的“用人哲學(xué)”。師出無(wú)門(mén)，怎么可能有權力、有地位？怎么可能是“戰略伙伴”？

　　第三，工作性質(zhì)所致。企業(yè)是追求利潤的，技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、資本運作和財務(wù)運營(yíng)，是企業(yè)生存致勝的法寶，并不跟人力資源“直接”掛鉤。因此，在談一般性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，人力資源工作者的業(yè)績(jì)自然就不怎么顯山露水。一位銷(xiāo)售經(jīng)理為搞定一個(gè)大客戶(hù)可以邀功請賞，但一位人事經(jīng)理的業(yè)績(jì)卻很難考量。照此邏輯，企業(yè)里哪支團隊業(yè)績(jì)出色，也并不是人力資源做得好，而是這支團隊的領(lǐng)導帶頭帶得好。一句話(huà)，公司的所有業(yè)績(jì)與人力資源似乎沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)。在一切靠業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)的企業(yè)里，沒(méi)有業(yè)績(jì)，人力資源自然就沒(méi)有地位可言。

　　第四，人力資源自身原因所致。有作為，才有地位。如果你的專(zhuān)業(yè)能力不強，當然就沒(méi)有多大的話(huà)語(yǔ)權。因為，人們常常戲稱(chēng)，會(huì )議上的座位是留給“腦袋”的，這個(gè)時(shí)候，你不能再怪老板有眼無(wú)珠，只能自嘆自己不爭氣。

　　說(shuō)到這里，大家不禁要問(wèn)，政府、事業(yè)單位里的人事部門(mén)的地位為什么與企業(yè)情況完全相反？這是因為，行政事業(yè)單位是人文組織，他們追求的是行政效率，不是經(jīng)濟效益，人文關(guān)懷和人際關(guān)系是最重要的競爭力，因此，會(huì )管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他們的地位常常令人羨慕，而且前途一片光明。

　　三、選才矛盾：合適的才是最好的VS唯才是舉

　　合適的才是最好的。招聘方總是這樣津津樂(lè )道。這似乎有悖于唯才是舉招聘策略。其實(shí)不然。

　　首先，“合適的才是最好的”是個(gè)宏觀(guān)概念，是針對企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段而言的人才擇用標準。

　　企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期，最重要的是蠃利和生存，因而這個(gè)時(shí)期的人才擇用標準應該是可用之“材”，“拿”來(lái)就可以用，無(wú)需投入多大的成本。企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時(shí)期，老板考慮更多的是發(fā)展后勁和動(dòng)力問(wèn)題，因而這個(gè)階段的擇才標準應該是人才的潛質(zhì)問(wèn)題，因而“空降兵”和剛畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生也許是最合適的人選，因為他們是可造之“材”。企業(yè)到了領(lǐng)導時(shí)期，老板注重標桿、旗幟、行業(yè)領(lǐng)頭羊效應，此時(shí)重量級人物或許就是他們重點(diǎn)涉獵的對象，因為這類(lèi)人才是可發(fā)之“財”。

　　其次，“唯才是舉”是個(gè)微觀(guān)概念。招聘中，我們就是要想方設法招募到優(yōu)秀人才。

　　無(wú)數實(shí)踐表明，一流企業(yè)就是要招募一流人才，因為，優(yōu)秀人才所創(chuàng )造的價(jià)值是適才們無(wú)法比擬的。工業(yè)時(shí)代，一位優(yōu)秀技工所創(chuàng )造的價(jià)值與一位普通工人相差無(wú)幾。而在信息時(shí)代，一位優(yōu)秀程序員所創(chuàng )造的價(jià)值可能要高出一位普通程序員幾十倍甚至幾百倍。如同足球場(chǎng)上球星的作用一樣，如果他們不是舉足輕重，那么，哪個(gè)俱樂(lè )部愿意開(kāi)出天價(jià)去購買(mǎi)他們呢？反過(guò)來(lái)講，如果招聘不是唯才是舉，那么，眾多獵頭公司就沒(méi)有生存的價(jià)值，中央電視臺的“絕對挑戰”也就沒(méi)有這么高的收視率了。

　　四、培訓矛盾：培訓是找死VS不培訓是等死

　　對于培訓工作，我們經(jīng)常聽(tīng)到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓。不培訓，員工的技能無(wú)法跟上企業(yè)的快速發(fā)展要求。二是主張不培訓或少培訓。主張這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的人認為，培訓是賠本賺吆喝的買(mǎi)賣(mài)，可能會(huì )增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎？

　　這個(gè)矛盾的癥結在于人力資源工作者不知道應該培訓啥，對培訓內容舉棋不定。從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)講，公司的知識資本包括人力資本和結構資本。人力資本就是員工的知識與技能。員工的人力資本提高后，必然會(huì )提高員工對工作的期望與要求，跳槽的風(fēng)險必然增大。人力資本，絕大部分應該通過(guò)員工自身努力來(lái)獲取，或者說(shuō)，在入職前員工自己就應該擁有。有鑒于此，員工的人力資本應該成為企業(yè)招聘的一個(gè)重要門(mén)檻，不是培訓的主要內容。

　　而結構資本就是企業(yè)本身的制度、文化、管理模式、員工規范等軟技能，是基于自己企業(yè)的、特有的、與其他企業(yè)不同的技能，具有一定的專(zhuān)屬性。顯然，這種技能只能通過(guò)企業(yè)的后續培訓來(lái)獲得。這是應該培訓的主要內容。

　　五、考核矛盾：考評，效果不佳 VS 不考評，又不行

　　每次績(jì)效考評過(guò)后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說(shuō)什么的都有。評估結果差的不高興，說(shuō)是無(wú)根無(wú)據，有失公平，或提出反駁意見(jiàn)，或沉默不語(yǔ)，等待時(shí)機——離職。評估結果好的也不高興，“我優(yōu)秀是我辛辛苦苦干出來(lái)的，但看某某某，他做什么呢，他憑什么也被評為優(yōu)秀�！�

　　一句話(huà)，績(jì)效考評費力不討好。

　　1、高層的問(wèn)題：只有績(jì)效考評，沒(méi)有績(jì)效管理

　　績(jì)效考評僅僅是整個(gè)績(jì)效管理系統中的一個(gè)環(huán)節，還應該輔之以合理的績(jì)效目標、明確的績(jì)效標準、績(jì)效輔導、客觀(guān)的績(jì)效記錄、績(jì)效面談等�？�(jì)效考評是個(gè)指揮棒，企業(yè)期望什么，績(jì)效就應該考什么。好的績(jì)效考評不是“評”出來(lái)的，是員工在某個(gè)時(shí)期工作的客觀(guān)真實(shí)反映，是水到渠成的事，根本無(wú)需投入大量的人力物力來(lái)“評比”。只有這樣的結果，才讓人信服。

　　2、中層的問(wèn)題：只有階段考評，沒(méi)有日�？荚u

　　績(jì)效考評不只是人力資源部門(mén)的工作，而是所有中層經(jīng)理的工作，并且這項工作不僅僅是公司規定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應該落實(shí)到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀(guān)評估。

　　3、員工的問(wèn)題：與他人比較，不與工作目標比較

　　績(jì)效考評的結果是兌現獎金和紅包，誰(shuí)的貢獻大，誰(shuí)的獎勵就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。其實(shí)，評估的結果應該是員工與自己當初定下的目標之間的比較。因此，我們務(wù)必教育全體員工，理解績(jì)效考評的真正用意。

　　4、評估方法方式的問(wèn)題：操作性不強

　　評估方法方式可能存在的問(wèn)題很多，主要有：各項考核權重設計得不合理；定性的多，定量的少；評估方案或過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于復雜；評估工具不夠科學(xué)……一句話(huà)：評估方式的操作性不強。

　　上述四個(gè)方面的問(wèn)題或許是造成考評矛盾的主要癥結�？荚u，想說(shuō)愛(ài)你不容易。

　　人力資源工作中的矛盾遠不止上述提到的五個(gè)。世界是由矛盾組成的，沒(méi)有矛盾便沒(méi)有世界。工作中，面對出現的各種矛盾，人力資源工作者只要樹(shù)立信心、深入研究、直面現實(shí)，那么，任何矛盾和困難都是可以克服的，畢竟辦法總比困難多！當你感到悲哀痛苦時(shí)，最好是去學(xué)些什么東西，學(xué)習會(huì )使你永遠立于不敗之地